【观点】新零售战略，才是张近东野心的基石

苏宁最近非常活跃，先是呼朋唤友，聚集万达王健林、恒大许家印等300多位地产大佬阐释其“万店互联，生态共享”战略；随后又引入包括马云的云峰基金在内的14家机构壮大苏宁金服。

社长认为，这两大动作并不是孤立的，基于现在的市场环境、苏宁本身的业务状况，张近东正在发起新一轮战略调整，方向似乎也在逐步明确。

苏宁云商自更名以来，做过很多探索，伴随着市场风向的不断转变，从早期的发力纯电商，到O2O，再到如今的新零售，从未中断。但是无论从财务报表还是用户的个体感受来看，苏宁云商似乎永远差那么一口气。

先来看看苏宁的整体业务布局，目前已涵盖零售（苏宁云商）、地产（苏宁置业）、文创（苏宁文创）、体育产业（苏宁体育）和投资（苏宁投资）等几大板块。自互联网产业占领市场和舆论高地以来，苏宁的电商（或者零售）业务成为最突出的一块儿，囊括了线下零售、电商、物流和金融服务在内的苏宁云商自然也就成了主角。在科技互联网媒体中，视线也就被局限在这一领域，大家更愿意对比着京东、阿里来谈苏宁云商。

张近东此次与地产大佬的联手，单纯从地产领域来看，确实更像是一次抱团取暖式的宣言。在流动性收紧、监管强化、地产政策等多重限制下，粗放型的买地——盖楼——卖方模式难以为继。地产需要在地产本身之外寻找新的动力，以形成新商业模式，从张近东此次的宣言来看，他们把所谓的“新零售”确定为原力。

一旦这一宏伟蓝图实现，新零售的扩大将直接带动金融业务的增长。无论传统的苏宁、国美，还是阿里、京东，零售背后最大利润池之一均是金融服务。

围绕新零售，联手地产扩张，进而带动金融服务，这一理论上的模式设计将国内最火、最赚钱的三大概念完美融合在一起。张近东的野心不小。

苏宁的利润结构

苏宁云商三季报发布时，舆论关注其连续四季度盈利，但是从财务报表来看，相较于数百亿的营收，利润并不是十分亮眼。

社长查阅了2016年年报和2017年三季报，如果扣除掉非经常性损益，归属上市公司股东的利润分别为-11.07亿和0.11亿元。为什么要扣除掉非经常损益呢？因为在这里我们要大致区分一下零售和投资、理财等金融性利润。

2016年，苏宁云商转让北京京朝苏宁电器有限公司100%的股权给苏宁集团，仅此项交易就增加了9.88亿的利润，但最终还是亏了11个亿，这个亏损是怎么导致的呢？是不是零售板块？

2017年三季度，在主要会计数据和财务指标的备注里，苏宁云商有一条解释，专门说明投资理财收益，按照会计核算，这部分收益是计入非经常性损益科目，公司认为这是合理现金管理产生的。说的直白一点，就是在计算利润时，不应该算按照非经常性损益扣除。那么这样一来，净利润就是1.96亿元。与扣除后的0.1亿元利润相差1.86亿元。

再看此次公布的苏宁金服的利润，今年前三个季度的利润为3.7亿元，即使按照此次融资前苏宁云商占比60%计算，归属苏宁云商股东的利润也有2.22亿元。而前三季度整个苏宁云商的净利润也不到2.5亿元。

理论上，可以看出苏宁云商近两年来，最大的利润来自投资、理财和金融服务。如果不出意料，苏宁云商减持阿里巴巴股票所得32.5亿元也会出现在2017年的年报中。

表面来看，苏宁云商的零售好像一个“黑洞”，利润全靠投资金融。

苏宁的金融逻辑

写到这里，突然想到几年前在网上流传的一个帖子——从现金流谈苏宁云商的价值。文章讲述了一个哪怕亏损，只要保证强大现金流的模式是如何建立的。比如苏宁、国美、京东，只要保持在一定的亏损范畴，就可以利用账期，将庞大的现金流作为金融资产产生收益。其实简单一点说，零售是入口，投资、金融才是盈利手段。

按照这一逻辑，苏宁的金融依然是建立在零售的基础之上，这个逻辑其实和蚂蚁金服类似，阿里电商是入口，蚂蚁金服负责变现。因此，苏宁云商发力金融服务，是第二层的布局。如果在这轮新零售大潮中跟不上，金服无异于空中楼阁。

一口气引入14家机构，可以看出张近东作为商业大佬的高举高打策略。为什么这个时候大家愿意一块儿玩呢？社长不知内幕，但从宏观环境来看，特定局部领域的金融服务可能迎来一轮增长。

苏宁金服的业务主要分为消费金融、供应链金融、第三方支付、投资理财、融资租赁等。主要苏宁云商基于线上线下的零售商业场景，面向供应商、消费者提供支付、贷款、保理等服务和自身的投资理财。

目前，无论是校园贷还是现金贷，正在经历一场暴风式监管；同时，在银行贷款、债券市场、上市发行重组等方面也越来越收紧；刚刚召开的中央工作经济会议也定调未来的货币政策以稳健中性为基调。这意味着无论对于消费者，还是企业，资金来源管道全面收窄。

对于基于零售场景而诞生的消费贷、供应链金融是否是一次机会呢？理论上应该是这样的，国家目前对此是持扶持态度。对于苏宁这样拥有多元零售场景的企业来说，金融服务自然拥有强大的吸引力。

在今年的三季报中，苏宁云商表示由于公司小贷、保理业务放款规模增加，带来发放贷款及垫款增加116.31%。同时，由于投资理财业务和消费贷的盈利，投资收益同比增加4488.1%。

在新零售铺天盖地的时候，苏宁云商最亮眼的就是金融服务的增长了吧。相比之下，零售业务黯淡无光。

零售才是根本

张近东左地产右金融的战略宣言还是与以往不同，终于跳出电商的泥淖，从更加宽阔的视野来定位苏宁和苏宁云商。但是正如上面社长的判断，如果零售保不住或者发展滞后，再宏伟的构想也是一座空中楼阁。

苏宁云商曾经被外界非常看好，而在新零售讲究线上线下融合的当下，其布局多年的资源优势越发突出。当然，是否能匹配协同好，那是另外一个问题，比如纯电商时代的苏宁易购就没做好。

苏宁云商线下有1600家实体店，数十个分拣中心和配送中心，庞大的安装售后服务网络，实力依然不容小觑的供应商资源。如今又有阿里的流量加持。整体来看，这些都是京东、阿里在线下资源方面无法比拟的。

但是为什么没做好呢？社长认为，首先苏宁的管理问题，早期的线上线下扯皮，小到跨部门的合作都是问题，线上线下员工考核不清晰；其次，始终缺乏一条主线来整合线上线下资源，导致各自为政，一盘散沙。如今，提出新零售的解决方案，是否能解决以上问题，我们不得而知，但是如果解决不好，结果却是可想而知的。

从目前来看，苏宁云商试图通过地产圈朋友和金服撬动零售，未尝不是一种逆向思维。通过当前的强势业务带动零售这个弱势板块，最终再以零售驱动另外两大业务，毕竟零售是基础。

总结一下，其路径即通过与恒大、万达等合作，在实体店的扩张方面获得优势；同时通过引入14家机构资金，投入新零售的扩张。

目前，苏宁云商在终端店方面的动作基本分为两类，一方面对一二线市场实施对旗舰店、中心店的云化改造，同时以便利型小店深入社区；另一方面深入三四线市场，以苏宁易购服务站的方式下沉。即围绕核心商圈升级大店，同时以小店延伸触角到城市社区和广大的县乡镇。

但是社长认为，在新零售这波浪潮中，实体店只是基础架构，更重要的是线上线下的要素融合。对于巨头来说，砸钱开店并非难事，难的是如何运营好这些店。我们不怀疑苏宁在数量上的扩张能力，但是融合依然是个未知数，如果现有门店都没有找到一个正确的模式，数量上的扩张反而会凶多吉少。在一些研究机构的研报中，云店改造速度慢被视为风险之一。

观察苏宁云商的新打法，不只是看其多么财大气粗，多么高举高打，还要看到商业本身的逻辑。由于错过了电商时代，苏宁云商不仅依然面临现有资源要素的融合，还有线上流量短板、品类单一缺陷、新零售技术体系不完善（相对阿里京东的大数据、云计算等）等。

这又是一个产融结合的故事，希望不要最终沦为一个金融资本游戏。（本文首发钛媒体）

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