中国企业出海，拉美市场就是遍布食人鱼的亚马逊河

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

图片来源@视觉中国

文丨志象网，作者丨付饶

Pagsmile的故事，始于2013年。

2004年，从哈尔滨工业大学自动化专业毕业的刘迪加入华为，负责海外市场产品和投标，先后在中东、俄罗斯和非洲驻扎。2011年，搜狐畅游找到刘迪，要组建团队，支持畅游自研游戏的海外发行。彼时，刘迪试水游戏出海，并先后探索了欧美、亚太和拉美市场。

2013年，刘迪决定出来创业。当时，许多中国企业已在东南亚布局站位，而拉美还是一片蓝海，也有中国游戏厂商的出海成功经验在先。考察之后，刘迪决定从巴西入手，开展游戏发行业务。

随后几年，互联网支付在中国飞速发展，在支付宝和微信成为两大支付巨头的同时，支付生态相关的服务商也雨后春笋般出现，一些生物识别和风控技术公司，甚至做到了上市。

同一时期，巴西本土的支付生态却满身痛点：接口原始、费率高、效率低、状态不透明……痛点背后是巨大的机会。时下，刘迪将公司业务重心转向支付。2017年，酝酿了一年的支付业务——Pagsmile正式上线。

在做支付的同时，Pagsmile还有另一项重要业务——网红经纪和广告业务Linkme。

为什么要做这些？

中国企业出海，拉美市场就是遍布食人鱼的亚马逊河

刘迪

刘迪认为，想要耕耘新兴市场，仅做工具远远不够。

在他看来，当今大部分企业出海，做的都是全球化（Globalization），即以英语市场为制高点，用规模化方式去做用户活跃度，避免在某个具体市场做深度本地化运营。这正是Facebook、Google等美国公司做产品的全球化路径。

而从华为继承的“全球本土化”（Glocalization）思路，则强调扎根新市场，用蓝海战略的眼光找到可以填补的市场空白点，做出增量。

Pagsmile在巴西耕耘7年，正致力于打造支付的生态，让进入拉美的企业能够持续地赚到钱。这也是刘迪创业的最终愿景：为中企出海开辟一条新航路，真正帮助中国企业在拉美获得成功。

以下为志象网和PagsmileCEO刘迪的对话，有删减：

拉美就像是遍布食人鱼的亚马逊河

拉美市场，就像一条亚马逊河，河里遍布着饥肠辘辘的食人鱼。当外国公司进来，撒下一两亿美金的预算想要开拓市场，本地公司就会扑过来撕咬。最终，财大气粗的外企也只能被吃成一个干架子，最终伤痕累累地退出市场。而这些食人鱼已经瞄准了下一块肉。

志象网：对中国企业来说，拉美是一个怎样的市场？

刘迪：拉美市场，我打一个比喻。在夜店里面，拉美像是一个很帅的男人，人人都知道这个男的很浪，但仍然有很多漂亮姑娘会过来撩。对于中国这样一个“漂亮姑娘”来说，巴西实在是太难拒绝的诱惑，因为它是拉美最大的区域市场。

巴西2亿多人口，GDP长期世界前八，跟意大利一个级别。再加上巴西本土没有统治力很强的产品，中国的产品巴西人很喜欢，他愿意玩、愿意体验。巴西市场的优点在于，想要量，巴西能快速见到用户量。因为人口多、人口集中，做高DAU（日活跃度）很容易，巴西确实太帅。

然而，如此有诱惑力的市场。它的互联网企业，却几乎只靠老百姓的真实收入去养活，既没多少风投热钱，也几乎没有政府引导资金。

巴西市场就像一条亚马逊河一样，河里遍布着饥肠辘辘的食人鱼，那些支付公司、服务器公司、广告公司、媒体公司、做流量的平台、做赛事运营的，在河里嗷嗷待哺。看到外企的钱进来，就像看到一块肉，一群食人鱼扑上去咬。一块肉必然喂不饱这里的食人鱼，所以进入的公司只能被吃干成一个架子，最终伤痕累累地退出这个市场，而这些食人鱼已经瞄准了下一块肉。这就是巴西市场的现状。

但从生意角度来讲的话，巴西又是一个比较纯粹的市场，当你的生意真正能够去touch（触及）到业务本质的时候，它就一定能够产生好的结果。不像中国、美国，互联网企业竞争很激烈，很多事情是产品以外的因素在起作用。中国公司做巴西市场的难点在于，中国企业对巴西太不了解，光是去和这个市场沟通都很难。

志象网：作为一家中国企业，在遥远的巴西做支付，优势和阻碍分别在什么地方？

刘迪：从立志做支付那一刻起，我们就认为，中国企业做支付产品，可以依靠的产品和技术经验，是远高于巴西公司的。技术是中国企业的优势。而出海拉美最大的难点，是中国公司对巴西太不了解。我们公司一直强调“全球本土化”的企业文化，就是要立志吃定巴西这碗饭。

出海拉美，难，怎么办？

Pagsmile的含义就如字面意思，pag是葡语“支付”的意思，pagsmile，就是付费了就笑了，我们的logo也带有一个笑脸，所以我们希望能够从顾客角度，让顾客在巴西的支付体验更加便捷。

志象网：你们是如何发现支付这个痛点的？又是怎么去解决这一痛点的？

刘迪：我在游戏行业的时候就看到，巴西做游戏，有几个大的痛点，支付是最大的一个。巴西已有的支付产品，它接口原始，效率低、费率高、中间状态不透明。最基本的一个问题就是，巴西的支付公司不关心客户业务做得如何，不在乎你量大量小，支付接口接上就完事了。

我们称这些公司，是只为挣钱而做事情，而不是给生态系统提供更高价值的。

中国每家支付公司，都在为生态系统赋能。我们看到，共享单车的兴起其实是支付的兴起，短视频带货的兴起其实是支付的兴起；我们看到，线下便利店的付费升级，本质上都是支付的兴起，而支付公司不是被动地接受这个现实，而是在不断地去投资行业产业链、去叠加新的支付场景，为这些场景赋能，这是中国企业在做的事情。

对于我们来讲也是一样的道理，要把生态系统建设放到自己的计划里面去，要去考虑让客户变得成熟。而不是说，我为了挣你的钱，你越不懂越好。

我们认为，只有当一个企业在面对巴西市场，感觉他能吃下来的时候，他才会持续投入。我们实在不愿意看到很多中国公司做了又走。

志象网：做支付产品Pagsmile的同时，你们也在做网红经纪业务（Linkme），为什么会做这样的业务组合？

刘迪：我们始终认为，任何一家互联网公司要进入巴西市场，都要解决至少两个问题：第一是量怎么来，我们把它称为Go to market（进入市场）的问题。没有量，市场都进不去，更别说变现了。

第二是资金怎么回来的问题，我们称之为尾部问题。只有资金回来，才能扩大再生产、持续投资。这两个问题加在一起，是我们一直要去解决的。

我们在做支付的时候，首先立足于我们是做生态系统的。举个例子，游戏公司过来谈，从它开始进入市场，我就关心它怎么去和市场建立沟通。我有网红，可以帮它去做宣传推广。我们称网红业务是支付的增值服务。也就是说，你接入我支付的情况下，我用网红推广，力争给你做CPS（Cost Per

Sales，根据销售量收费）。从最开始我就告诉你，你只有挣钱我才给你分钱。我不再是一个吃你肉的人，而是说我一定要保证你手里能拿到收益，你的收益分我一块。

把Linkme和Pagsmile结合起来，也弥补了广告公司的最大短板：只擅长做量，没办法带来收益。而我们能告诉客户，你花的每一分钱，都能赚回来。这种情况下，他就很愿意和我们合作。

“Glocalization”：深入本土去实现全球化

以前，我们一位投资人说过，“中国企业去新兴市场，就像拿着冲锋枪进入到原始森林一样。”但有的时候，冲锋枪到原始森林并不好用。这个时候，用现代科技的知识武装起来的人，要用什么方法在原始森林中生存？这是需要对这个市场有了解、有清晰判断才能做的。

志象网：现在中国的出海企业，都很强调本土化，但您多次说到“全球本土化”，这个词意味着什么？

刘迪：我们认为，绝大部分中国企业出海都是“globalization”，而我们是“glocalization”。区别就是，一个叫全球化，一个叫全球本土化，全球化企业是一个产品要做全球。但你知道，各个国家的市场各异，你的产品真正想全球化，最终还得有一个发力点。

很多年前，一个业内知名的投资人讲，所谓的“全球化”的核心的是什么？是以英语市场为主、以欧美市场为制高点，以轻度应用做大DAU为内核的这样的一个产品。它规避了去某个单独市场里面做深度的本地化运营，跟这个市场里很多当地的事情做深度的纠缠。这种我们称之为“Globalization（全球化）”。

Pagamile参加ChinaJoy展览

这个全球化的思路，是美国人做互联网产品的思路，Facebook、谷歌、亚马逊都是制高点，全球都在学他们。但是对于中国企业来讲，这种做法有一个很大的风险：可能很容易拿到DAU，但很难变现，因为吃不透这个市场。

从一开始，我们就是在做glocalization。我在华为工作过7年，2004年到2010年。当时给我一个很大的印象是，华为强调蓝海市场。当你进入到一个市场，尤其是新市场中去的时候，你会发现这个行业的实际规模，比起你在这个市场外面，靠数据分析、靠各种第三方的行业报表去分析，看到的是不一样的。

举个例子，2007年，我在卡塔尔的时候。当时卡塔尔的电信公司，一年的采购预算是1亿欧元，有5家公司在投标单里面，包括华为、中兴、爱立信、阿尔卡特、和思科，平均每家可以分2000万欧元。

思科、爱立信，他们都没有员工在卡塔尔，就靠金牌代理去提供服务，而华为在卡塔尔放了100个人。所有人都觉得很奇怪，说你怎么养这么多人，毕竟这个市场钱这么少。但是我们这100人，跟卡塔尔电信不断去做技术介绍，告诉它方案可以做成什么样子，最终卡塔尔电信把1亿欧元方案改成了5亿欧元，升级它一整套网络，而且5亿欧元全给了华为。

全球化战略怎么看这个事？如果我是爱立信高管，我待在瑞典总部，我看世界地图。卡塔尔这个国家150万人口，每年采购预算1亿欧元，我根据这个量去决定我放多少人进来。这种情况看到的就是存量市场。

用红海战略，我竞争是固定的、市场空间是固定的。这种情况，我打法就是竞争零和博弈，无非是你少点我多点。但是用本土化去看的时候，就会问：客户的需求真的只有1亿欧元吗？

当你深度去耕耘的时候，行业边界会变，我的空间也会变，增量出来了。这样的情况，谁用蓝海战略，谁就去吃这个市场。

志象网：Pagsmile是怎么做“全球本土化”的？

刘迪：这是我们公司的基因。公司全员都要理解巴西。不仅业务团队，公司的人力可以直接去招巴西人。我们各个部门，包括技术、产品，每个岗位都要求对巴西有理解。我们虽然将产品研发团队布置在北京，但我们从来不迷信中国人的东西，也有巴西人跟我们一起工作。必须要把本土的和高科技结合起来，才能让我们的产品在当地不走偏。

前段时间（疫情之前），我们每周都有两节葡语课，全员参加，不是要求大家都学会葡语，而是通过学一门语言，去理解巴西人怎么思考问题的。

志象网：这种理解要怎么建立？光是葡语课也许不够？

刘迪：公司在人员配置上，中国巴西基本一半一半，各40人。从我们内部，各个部门是网状沟通。比如，各部门每天有综合会议，巴西客服接到顾客投诉的问题，在会上说明，北京的客户经理马上就去跟商户沟通，到底问题是怎么导致的。

这对我们员工的沟通能力要求非常高。因为你要真正理解巴西人怎么想，才能沟通。

我们最初的沟通模式，我称之为“两串葡萄”。当时，中国一个CEO，巴西一个CEO，所有人要上升到各自那边的CEO，然后两个CEO沟通。就像一根杆上挂着的两串葡萄，只有最上面的杆在连着。

跨国的人际沟通是非常难的事情。在这件事情上，我都会去给员工做很多示范。因为我从2006年开始带海外团队，有14年的管理跨国团队的经验。

“中国企业最终会在巴西成功”

过去这20年互联网整个的产品和科技都是美国引领的，你现在想颠覆它有多难？现在我们做支付，这是中国人领先的地方。我们在中国能发现特别多服务商，他们能够提供比美国公司更好的服务，这就是很好的契机。

志象网：目前，你们的业务拓展到了哪些国家地区？未来一两年计划拓展哪些方向？

刘迪：我们现在最主要是巴西，除了巴西之外的话，我们还在墨西哥、智利、哥伦比亚、秘鲁有业务。我们公司的目标是覆盖整个拉美——我们把自己看作新一代的哥伦布，帮助中国人来开发美洲大陆。中国企业会像在东南亚成功一样，最终在巴西成功。

近一两年，我们也在行业上寻求突破。我们之前的客户主要是游戏和互动娱乐公司，而今年的重点是电商，我们提供一揽子的网红带货加支付的打包方案。其他行业也在看，比如在线教育、机酒、旅游服务等等。

志象网：Pagsmile目前的业务量如何？和竞争对手相比怎么样？

刘迪：现在整个拉美地区日均20万单。这个怎么比？滴滴在中国的日均订单量是2000万单，我们是它的1%，但能做到滴滴的1%也很了不起了。这个订单量，在所有拉美竞争对手中，我们排名第二。

去年时候，我们跟巴西第一大支付公司打了一次官司。这家公司指责说我们侵犯了它的知识产权，并且在技术上对他有抄袭，对方还动用了司法资源。巴西有一套快速审理案件的一个机制，就是不开庭，跳过辩护直接判我们败诉，我们要赔钱。在这种情况下，我们据理力争，针对他的所有点进行了驳斥，把这个案子扳了回来，没有赔一分钱。

我们就是那个面对霸权的中国企业，我们打赢了，没有交学费，让他们认输了，这是去年的事。

志象网：新冠疫情爆发有没有带来影响？

刘迪：疫情对拉美经济的冲击很大，封锁期间，拉美游戏的收入减少了。父母收入减少了，因为家里没存款，就会限制孩子在游戏里的花费。

但我们还是蛮逆势的，疫情期间仍保证了月均10%以上的增长，每个月还都在破新高，因为一直有新业务接入。不过，虽然收入增长，但因为雷亚尔贬值，我们折算成美元或者人民币的利润就保持不变。

志象网：疫情对拉美经济冲击很大的话，是否会改变你们对未来一两年业务发展的预期？

刘迪：我始终认为，巴西的基本面是向好的。今年年初IMF国际金融组织，对于巴西经济发展的预测很乐观。

而且在2019年年底，巴西发生了一件大事：通过了养老金改革法案。之前巴西的养老金被称作是最慷慨的，老人的养老金可能比年轻人的工资还要高，这个制度拖垮了整个国家的投资预算，巴西很多年都不建设了，把钱都花在了给人民的福利上。现在养老金会削减，对巴西是有长期利好的。

总的来说，真心要耕耘巴西，就不用特别担心这一年的问题。