科技猎为何硅谷有那么多印度裔CEO？
图片来源：视觉中国
11月30日，微软八年来第一次把苹果挤下最高值宝座，登顶全球市值最高公司宝座。然而不到一周的时间，苹果再次反超微软，重回霸主地位。
虽然微软的股价起起伏伏，也未能守住来之不易的第一把交椅，但是微软近年来不俗的表现，尤其是在CEO Satya Nadella 上任以来大刀阔斧的改革之后，不得不让人刮目相看。
微软创始人比尔盖茨曾这样评价Nadella : “他有着良好的工程师技能、商业眼光以及良好的人际关系素养”。一语概括了一名科技公司CEO应该具有的三个特质：技术过硬，商业头脑，人际把控能力。可以说，是“软”“硬”兼备。
说起 Nadella “硬” 实力，大家是有目共睹：工程师背景出身，从Sun Microsystem, 再到微软的Bing搜索。成为CEO后，将微软调转船头，砍掉不赚钱的手机业务组，布局微软2B业务的公司走向，让Office、微软云与AI成为公司研发的重点。
同时，手拿两把刷子的Nadella 除了硬实力这把刷子，还有他另外一把刷子——“软”实力：改革微软“各自为政”的公司文化，用“同理心” 管理公司。很久以来，这种实力，在竞争激烈的企业政治中一直被人所嘲笑的。但如今，这种“软”实力却对于超高绩效的重要性越来越大。
当铺天盖地的报道争相赞颂微软 CEO Satya Nadella 的时候，我们不禁要问一句：Nadella 是如何练就一身的“软”实力？为何又是一个印度高管让世界瞩目？我们又能从这个印度人身上学到些什么？
就这个问题，探长和小探撕扯了起来。探长觉得，美国科技界的印度高管“软”实力强大那是偶然。可小探觉得，这是必然。于是我们两个人就从这位微软CEO开刀，来了一场关于印度高管“软”实力的世纪辩论赛。
不会打壁球的工程师不是好CEO！
出生于印度海得拉巴的Nadella 从小就立志要当一名职业板球选手。直到15岁那年，爸爸从泰国给他买了一台电脑。对于Nadella 来说，板球选手还是工程师？这让他纠结过好一阵子，但是21岁去美国读研究生之后，他就意识到，还是做个工程师比较稳妥。但是他对板球的热却从未减少，看板球比赛就成了他成年后的一大爱好。
为什么是板球呢？如果你有一个印度朋友，你就会了解印度对待他们的国球 - 板球的态度，就跟咱们对待乒乓球的态度差不多。
一个体育项目跟日后当上CEO有什么关系呢？
在美国的印度高管团里，曾经在校队打板球的CEO并不少见。谷歌的 CEO Sundar Pichai，高中时是学校板球队的队长，百事可乐的CEO Indra Nooyi 身为女性，却是大学里板球队的主力队员。而Indix CEO Sanjay Parthasarathy，Junglee的创始人之一、亚马逊的前高管 Venky Harinarayan，当年都是学校板球队的一员。
板球需要11名队员的一同配合，我们常常听到的团队协作精神，通过板球已经种在了印度小朋友的心中。而队长作为团队的领导者，如何在带领队员们PK，则体现了当下流行的词“领导力”。当我们还在纠结于如何培养领导力与团队合作精神的时候，人家一个体育运动项目，就把二者结合起来了。
Nadella 曾经回忆道，自己第一堂关于领导力的课就是在打板球时学到的。
“有一场比赛中，我发挥失常。当时情况危急，队长直接上来代替了我，并攻进了一球。之后，他竟然有把球交还到我手中，让我继续好好打。我当时目瞪口呆。因为按照常理，他应该把我换下场的。但是他却为了我的自信心，又给我了重返赛场的机会。直到今天，我都始终记得，作为一个领导者，要相信你的队员，为他们赋能（empower），帮助他们建立信心。”
不读商学院，不是印度人
当年和 Nadella 在同一个组的同事们还清楚地记得刚刚加入微软的 Nadella 因为要去上芝加哥大学的MBA课程，每周都要从西雅图飞往芝加哥。换在国内，这就相当于是每周从北京往返新疆一趟。
就这样坚持了两年，Nadella 终于拿到了MBA的学位。
如果你能够在美国活着读完PhD, 那么恭喜了！你可能已经成为了这一领域的专家。但是，对于一个企业来说，它需要的不仅是一个专家来指导技术，更需要领导者来制定决策、实施决策。MBA的核心就是培养管理者，而管理者最核心的职能是决策的制定以及它执行。
让我们再看一下数据：近10年来，世界500强企业中，外籍CEO有75位，印度裔就占10个席位。从谷歌、微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、到Adobe、SanDisk、联合利华、再到万事达卡、标准普尔，这些耳熟能详的大公司无一例外都有一位印度裔CEO。而这些CEO无一例外都在商学院获得MBA学位。
印度人对于商学院的重视，不仅体现在他们的美国教育中。
在印度本土，商学院课程已经成为了高校的“必选课”。究其缘由，这与印度政府重视管理有关。作为一个多民族、多宗教、多语言的国家，想要管理好这样一个国家，政府不得不重视起管理的手段。1947年印度一经独立后，政府就把发展管理学院作为振兴国家的一项重要举措。可以说，对于管理人才的培养，印度的商学院教育早早地便与国际接轨。
据说在印度，饭可以少吃点，但是MBA不能不读！
从Nadella 的例子来看，之所以他能够把微软从谷底拯救出来，可以说离不开他的管理能力。首先，在他接手 CEO 后，开始大规模裁员，裁掉了两万多人，将繁冗、复杂的组织构架变得明晰简单，更易于自上而下管理。同时，他砍掉了整个不赚钱的手机硬件业务，卖掉了自己曾经亲手打造的Bing 地图，成立“体验与设备”和“云与AI”两个事业组。最终确立了微软Office、云服务、AI 等主要业务。
同时，核心业务主要针对企业级市场，Office 选择支持 iPad、iPhone、Android 这些微软当年”老死不相往来“的竞争对手平台。
可以说，微软能有今天，离不开Nadella 大刀阔斧的改革。而改革的核心则是管理手段的应用。
如何“收买人心”？
前面我们说到了管理的重要性。对于公司管理来说，不仅要有魄力，还要有柔情，刚柔并济，才能最好地体现出管理者的“软”实力。而 Nadella 就是这样一位管理者。
Nadella 在他去年出的自传 Hit Fresh 的前言中曾经提到了一幅《纽约时报》上嘲讽微软公司文化的漫画。而这是这幅漫画坚定了他大刀阔斧改革微软”各自为政“的企业文化。
在这幅漫画中，微软的组织结构被描述为“三足鼎立”，互相捅刀。虽然有CEO高高在上，但是内部已经乱作一团。
于是，Nadella 上任后的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。甚至还让每个管理团队成员分享自己的爱好与人生哲学。面对公司内部不良的竞争氛围，他让高管都去读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》。
“只有当个人都将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。”
Nadella 在微软一直强调同理心（Empathy）的重要性。而他自己之所以能有所感悟与他的人生经历密不可分。
1996年，他的第一个孩子扎因出生时患有严重的脑瘫。他的妻子不得不因为要照顾孩子而放弃了自己的建筑师生涯。此时的 Nadella 曾一遍又一遍地问自己：为什么是我？为什么是我遇到这样的遭遇？
然而，当他开始正视自己的处境，并尽一切努力把自己放在儿子扎印的角度上开始思考时，他突然发现当年那个急躁、怨天尤人的自己正在渐渐消失。是儿子，让他自己开始自我审视，并发现了换位思考的重要性。
从改变自己，到改变公司的文化，纳德拉的变革在微软形成了与前两任CEO时代完全不同的文化：曾经竞争至上的文化，一度使微软在业界频遭诟病；而Nadella 的 ”软实力，正让这家公司变得“钢中带柔”。
说到同理心，就要求领导者能够主动与团队成员交流，多倾听别人的遭遇以及他们的观点。在硅谷，团队成员可能来自不同国家，想要换位思考，前提就是要更主动地与他们沟通交流。
小探曾经和一群工程师做过一个群聊。顺便抛出了这样一个问题：为什么中国工程师没有印度工程能说？是因为英文不好吗？
一个Facebook的华人工程师回答道：不是印度工程师比中国工程师能说，而是其他国家的工程师都比中国工程师能说。
这个言论似乎有些夸大，但是细思起来却很有道理。在硅谷，绝大多数的中国工程师都在美国受过教育，英文程度总归不会太差。但是，华人工程师们的朋友圈子里似乎就只有华人。
为什么中国工程师不肯像印度小伙伴们游走在各个团队间，说出你的想法，也获得别人的观点呢？《论语》中的“敏于行，讷于言” 的教导在硅谷已经不再适用，尤其是在管理者层面。
如果说，体育活动是因为从小没条件，MBA是被PhD耽误了，那么，听人说话总不是一件太难的事吧？
中国工程师，想成为高管，请先从说话开始！
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