科技猎复盘2015年手机市场精彩大戏，疯狂背后的逻辑
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钛媒体注：2015年称得上是手机市场玩家们最疯狂的一年，华为和小米经历了城头变幻大王旗的血腥、魅族和奇酷快速成为产业新变量，还有偏居于中国南方小城东莞的两个狠角色ViVo与OPPO，这真的是手机企业的领头者们最拼命的一年。格局体量、品质、价值观，不同的追求和信念，让国产手机厂商在2015年向我们展示了商业世界最极致的竞争状态。关于2015疯狂之年最全的剖析和复盘，来自BT传媒·《商业价值》杂志主笔张思的重磅长文，最犀利的产业观察：
“先生，把手机关掉了。”
“这根本就没影响，我就是做手机的！”
这番对话不止一次发生在京深航线上。做手机的，他们只争朝夕以至于舍不得关机；做手机的，为了洞悉市场又得兼顾制造于是频繁往来于京深两地之间；做手机的，2015年是不是都疯了？
魅族发布了6款新品，一共请来过12位发布会热场嘉宾，出货量一年实现翻番达到2000万部，被戏称为演唱会公司。
华为把mate s定价在了4000+档位，要知道这才是Mate7大热之后的第二款拳头产品，这么定价会不会太勇敢？
跑分帝和极客代言人雷军画风大变，抒发情怀的同时我们依然没能在2015年得见旗舰机小米5，再这么搞下去会不会步凡客的后尘？
一个比一个疯狂……
不过，把这种疯狂放在2015年这个语境里，再具体到每一家厂商自身的状况中，疯狂中蕴藏着他们的逻辑，而这种逻辑却多半是再理智不过的选择。
市场在收缩，根据市场调研公司IDC最新一期《全球手机市场季度跟踪报告》显示：2015年全球的智能手机出货量增长将首次出现9.8%的个位数增幅。这就意味着随着智能手机市场规模的整体收紧，手机厂商的日子越发不好过，竞争也越发激烈。
但是中国市场环境却有些微妙，这并不能简单概括为寒冬来了，应该说挑战中蕴含着巨大的机会：全球市场的低迷当然会带给中国市场负面影响，多家手机厂商的一级供应商福昌电子的关门，令不少人感受到了凉意，手机已经不再是只要不掉队就能活下去的市场，体量不够大就会被供应商抛弃、产品没竞争力亦被市场抛弃，非常残酷。
疯狂，是为了不被抛弃，也是为了攫取机会。
但是三星给了中国厂商一个巨大的可乘之机——2500元以上的高端机市场，从2014年开始三星就没能扭转在中国市场的局势，截至2015年第二季度连续7个月利润率下滑，中国区市场份额也是无力回天，过去被三星和苹果把持的行业利润将会流出。同时，智能手机已经由增量市场进入了存量市场，智能手机换季潮将取代智能手机普及潮。
谁具备高端市场能力，就会成为下一轮竞争周期的王者。
雷军和余承东
华米之争
城头变换大王旗这件事儿，在商业世界里太过于稀松平常了，我们缅怀百年老店、我们倡导匠人精神，结果却发现在我们的手机行业里却从来没有一个这样的案例，这个行业变化太快、产品牵扯的方面太过于复杂，这就意味着“手机之神”比“寿司之神”出现的可能性要低太多了。
不过也正是这种变化与决定因素的复杂性，蕴藏着机会，你方没唱罢我方就蓄势待发登场了。就有这么一个人，从2011年走马上任负责终端业务以来，就笃定地认为自己带领的团队和品牌一定会赢得这场战役——“我们的目标始终是第一”。在他的字典里只有第一，没有第二。
没错，这个人就是华为消费业务BG CEO余承东。2015年华为终端超额完成销售业绩，年中就将全年营收目标从160亿美元提升到了200亿美元，全年出货量破亿。要知道出货量破亿是小米在当年初定下的目标，华为却早一步实现了。更为令国产手机厂商艳羡的应该就是华为通过mate 7的热卖，成功卡住3000元以上档位，单款产品销售量突破700万部。
小米也曾在2015年试图向高端价位进发，在年初就发布了小米note，标配版本售价2299元，顶配版本售价3299元。然而小米note所带来的市场反响却并不如人意，标准版、竹制版、女神版、顶配版、顶配全网通版等这一年间小米前前后后发布了7个版本的note，进入金九银十的销售旺季又采取降价措施。目前小米note全网通版本回落到2599元，标准版1799元。小米选择了退守2000元价位的舒适区。究竟何时再冲破2000元档，小米上下应该也在求索。
在高端这一阵地战上，小米的确比华为略逊一筹。在余承东的口中，荣耀品牌才是与小米死磕的主语，并不是华为终端。在2015年又一场阵地战中，华为与小米再度短兵相接，急先锋正是荣耀手机。
天猫最终选择了谁也不得罪的方式公布最后的成绩单：2015年的“双十一”，小米天猫销售额约12亿元，其中手机占7.4亿元（其余为电视和配件），销量约103万台，客单价718元，手机销量第一、销售额第三。荣耀手机天猫销售额11.23亿元，销量93.72万台，客单价约1200元，手机销售额第一、销量第二。
如果我们默认他们都没有刷单，或者把刷单看作一种市场能力的话，这个成绩单还是很有借鉴意义的。同样都是互联网品牌，荣耀的客单价要高出小米482元，这几乎相当于一部红米2A的价格。在最后时刻，临近“双十一”结束的最后2小时小米发放无门槛使用的50元立减优惠券，用券后红米2A售价仅为449元。
对于这个第一，华为和小米都是渴望的。在出货量方面，两家已经在各个统计数据公 司的榜单上缠斗已久。由于统计口径、统计方式以及国内国际市场划分的各不相同，并不能给出2015年华为和小米究竟谁会是中国手机厂商中的王者这一结论。因此，天猫“双十一”的成绩单就显得尤为重要：同样的渠道，同样的平台，同样的统计方式。
无论是手机销售额与荣耀差距接近4亿，还是最后的疯狂反扑，小米虽保住了销量第一的位子，却掩盖不住其进入下行风口的事实。
所以今时今日再提小米，余承东已是信心满满，他有理由得意，更何况这也是他压抑已久后的释放。当年别人都当他是“大嘴”四处放高射炮，这件事余承东到现在也颇有些愤愤，“这些话我不是今天说的，只不过当时别人当是吹牛。”
在余承东压力最大的 2013年，3岁的小米如日中天，全年手机出货量1870万台，增长160%，销售额316亿元人民币，增长150%。MIUI用户突破3000万，仅2015年12月当月就向开发者分成超过1200万元。而小米及周边产品全年营收超过10亿元，米兔都有50万只的销量。可以说雷军的三驾马车跑得正欢，雷军造就的不仅仅是手机业界神话。
将以运营商渠道为主的中华酷联格局一举掀翻，再把小米放入其中并称为中华酷联米显然是不合适的，小米的成功绝不仅仅是一个出货量可以比肩四大家就可以概括的。应该说，当时的小米最好地利用了智能手机普及期的人口红利——极致性价比的1999元的小米手机，让对苹果、三星望而却步，却又不甘心用一款运营商定制机的用户找到了归宿，而雷军又为他们找到了最佳的心灵依归：极客发烧友。当小米在性价比这条路上一路狂奔，吃尽红利的时候，余承东却遭遇了信任危机。
而那时华为终端自重装归来之后，一直在自我寻觅，设备厂商出身的华为注定了它的路径会和运营商走到一起。但华为，特别是余承东本人却极力想摆脱这种命运，自从他与终端扯上关系后，就不遗余力地想做“旗舰精品”，近乎一种执念，至今翻看余承东的微博都留有印记：
今天巴展第一天，接待客户间隙抽个空去看了三星、LG、DoCoMo的终端展览，很受刺激，我们在打造精品明星机型上落后太多了，这不是我们应有的做事风格！
这条微博发自2011年的巴展期间，从那时起做旗舰做高端机这件事一直徘徊在余承东心里。他2011年就任终端CEO，2012年初，华为就发布了两款手机P1和D1，开始了华为尝试高端旗舰产品之路。这两款产品谈不上成功，如果说P1凭借超薄作为卖点还收获了些掌声， D1基本就可以说是失败了。但认识余承东的人，都知道这个人身上有股子“轴劲儿”，认准的路他不太可能放弃，于是有了一年后全高清FHD屏幕、防水设计、一体化音箱和金属边框的D2——放到当年，新技术的采用并不比随后的Mate7差，但是3999元的定位不仅吓跑了消费者，也招来了同行的嘲笑：在1999元的世界里，跑出来一个奇葩。
如果按照今天小米和雷军的战略选择，余承东应该退守。但是他却选择继续走，不仅走还要走的决绝——对中华酷联来说运营商营改增政策的出台本应是个噩梦，但是余承东立刻跳出来说：砍掉多余的产品线，聚焦旗舰产品。对于运营商定机制机他几乎没有流露出一丝留恋，而今天的事实证明，这四家里华为恰恰是转型最成功的一家。
余承东的高端试水没有止步，虽然P1的第二代产品P2并没有在中国区上市，但是这个产品线却延续下来，随后又陆续推出了P6和P7，到2015年发布的P8已经是第五代产品，上市不到半年取得400万出货量的成绩。主打设计与轻薄的P系列已经固定成为华为高端系列的当红花旦，与主打商务人群、重度使用的当家小生Mate系列相得益彰。
2013年，华为就开始试水大屏产品Mate系列，先后两代，让华为发现了大屏机的市场，尽管前有三星Note，后有HTC One Max，但是大屏依然有市场机会。第二代产品Mate2当时也曾引起短时断货的现象。
接下来的一年也是余承东压力最大的一年，他所坚持的高端旗舰产品战略未能取得大规模的突破，在面对小米时除了频繁“放炮”，余承东也并没有找到更好的方法。他如此执着，风口却不曾青睐于他。甚至外界频传老余将下课的声音，此时的雷军正坐拥着三年300亿销售额的神话。
然而剧情却戏剧般的反转了，“失之东隅，收之桑榆”在两个人身上应验了——在高性价比互联网品牌这条路上，摸不到出口的余承东却收获了高端市场。
这其中有偶然也有必然。
2014年9月亮相德国IFA展的华为第三代大屏产品Mate7问世，终于引爆了华为一直以来在高端产品上积蓄的能量，集大屏、长续航、金属机身、第一款安卓指纹机、全新海思芯片诸多亮点于一身的Mate7确实肌肉丰满了。如果说小米手机和品牌满足了屌丝青年们全部的使用需求与内心依归，那么Mate7则满足了土豪们的全部诉求，华为这个品牌也在几代高端机上孜孜以求的过程中被认可了。
更鬼使神差的是，对手三星的大屏note系列正处换代空窗期，华为终于集齐了天时、地利与人合，放出一个大招。余承东应该还会高兴一段时间，因为智能机人口红利期已过，进入存量升级换代市场，那就意味着高端系列产品将获得更好的市场机会。根据某手机厂商委托调研机构所作的调查结果显示，目前消费者换机的心理价格已达到2500元。
对小米来说，定价舒适区已经不复存在，下一代新品小米5不容有失，但是摆在雷军眼前的难题是：定高价那么用什么来支撑？仍然维持在1999元，那么在这个价位段产品有什么新的号召力，毕竟当年懵懂的对手都已经长成为小米的劲敌。还有更可怕的问题在等待着雷军想办法解答：当红米品牌成为出货主力，小米还如何令品牌卖出溢价？当年三驾马车的一驾已经不复存在，那么如果手机出货疲软、硬件利润缩水，后向付费这驾马车还能带动小米继续高速狂奔吗？
在这样的背景之下，雷军放缓小米5的问世，用生态链产品为小米5换取时间窗口，又在发布会上尝试情怀演说就顺理成章。因为仅仅依靠当年的极致性价比已经无法支撑小米再往上走一步，雷军需要尝试情怀或者其他方式为他的小米做代言了。
而余承东的华为大船又能航行多远？能否到达他那个“第一”的彼岸？至少目前尚欠火候，用一款Mate S试水4000元以上档位的华为已经得到了自己的答案，很多人认为余承东操之过急，但是采取大研发平台模式的华为拿一款产品试水品牌溢价的天花板在哪里，总比孤注一掷来得明智，而余承东自己也说Mate S的定价是与中国区慎重讨论过的结果，所以Mate8回归3000元档位是必然选择。
雷军并未风格大变，余承东也并非得意忘形。二者高下并不能立见，但是在这2015年这个竞争周期里，无疑华为占到上风，它立足研发、专利、芯片等硬实力显然比当年小米的三驾马车更坚实，高端市场首战告捷，更何况华为还拥有出货量可以与小米一批的互联网品牌的荣耀。所以，余承东才能不无得意地说：华为的势头才刚刚起来，一旦真正跑起来爆发的势能远远比现在要大。虽然眼下的华为势不可挡，但是如果把握不好前进的分寸和节奏，大船难掉头的华为所要承受的风险也会比小米更大。
总有变量
余承东说互联网企业就爱画大饼，结果又被他说中了。就有这么一个人画了一张极为诱人的大饼——2015年12月10日360奇酷手机CEO周鸿祎通过邮件向内部员工正式宣布360奇酷员工股权激励计划正式启动，首批授予员工60%的股权比例，同时预留40%作为对业绩优秀员工再次授予的资源池。
做手机是极为辛苦的一件事，持续保持昂扬的斗志是“做手机”的必备素质。可能除了有效的激励机制，没什么其他的法子，在这件事上周鸿祎是这么看，魅族的创始人黄章也是这么看的。
如果说华为与小米为了国内市场出货量第一的位置缠斗了一年，那么还有两家野心勃勃要在这一轮竞争中存活并立足的厂商，这两家正是魅族与奇酷，而他们凭借的正是速度。
2014年魅族的创始人黄章突然开了窍，过了春节就跑回魅族公司宣称要接受资本抛出橄榄枝，他要拿出20%的个人股份启动ESOP （公司员工持股计划）。应该是2013年正值巅峰的小米刺激了许多人，除了华为的余承东以外，最受伤的应该就是黄章了。
这个致力于“小而美”的人放着教室一样大的办公室不去，热衷于在家磨手板，的确可以称得上是手机圈的匠人，但是小米的发家史让他骤然发现，这个圈子根本容不下匠人。2014年春节那几天到底发生些什么事，至今没人能知道，但是可以肯定的是跟黄章的心理失衡相关。
回顾黄章的复出发言，这句话被他反复提及——只要别人觉得我们值。别人到底指谁？是从众的用户，更是指资本市场。小米的估值一路走高，被更多人承认才能带来更广阔的发展空间，仅仅关在家里磨手板自我欣赏显然无法换来市场机会。
从2014年黄章慷慨陈词之后，魅族发生了剧变，黄章和他的魅族要让资本市场看到他们改变的决心：一年来魅族员工激增一倍，从700多人发展到1500多人；出货量从200万台翻番至500万台。魅族总裁白永祥很直白地告诉《商业价值》记者：小，美不了！
福昌电子的倒掉很多人看到的是手机业界的寒冬已至，但更深刻的原因则是随着上游厂商的收缩，供应链同样会收缩，规模小的供应商以及跟不上上游厂商需求的厂商们或许在未来都会步上福昌的后尘，在千元机都已经开始采用金属材质的时候，专注于塑胶模具制造、3C（通讯、消费性电子、电脑）和木塑产品开发的福昌又怎会不倒？这样一来就进入了大与大、强与强的循环，由于规模体量的限制很可能失去在供应链上攫取优质资源的能力，这可能会直接影响产品品质以及产品上市节奏。
也是基于这样的判断，魅族义无反顾地走上了“做大”之路。
2015年1月黄章收下了马云的好意，接纳了主要来自阿里的共计6.5亿美元的战略投资，而这份好意的附加条件到底是什么？只有魅族自己知道，但从此魅族更成为一匹脱缰的野马：一年发布6款新品，出货量翻了四番到达2000万部，员工逼近4000人。小而美的魅族身躯装得下黄章早已膨胀的野心吗？答案是：至少魅族的体量足够它撑到下一轮角逐。
无论对赌存在与否，2000万是魅族短时间快速成长的魔咒，亦是魅族活下去的出路。就在互联网声量上与小米缠斗不休的同时，魅族的“白李配”（总裁白永祥、副总裁李楠）想要为魅族找到一条与小米不同的路，“性价比很危险”，李楠说。品牌、设计、体验、服务、渠道一个都不能少，魅族要快速建立的是一个新帝国而不是一个单纯的出货量数据，于是在出货破2000万的同时，截至2015年底魅族建了2000家线下旗舰店，30000个零售点，300个售后网点以及推出上门快修服务。
2016年，如果魅族出货再翻一番，那么它也将造就一个新的三年神话。不过魅族不打算疯狂下去。2015的疯狂只是为下一轮竞争积聚体能，李楠说：“最终要追求的仍是利润，但出货量500万的时候没资格谈利润，那时候面临的是生死问题。”很显然在魅族的判断中，2000万应该已经过了生存的安全线。
魅族将会放慢节奏，2500万出货量是2016年的出货目标。对于2016年，魅族的打算是三条产品线划分清晰，采用不同的设计语言，以“不轻易说完美”为口号的MX PRO5被称为2015年“不计成本”做出来的产品，魅族打算2016年在高端市场有所突破。李楠不相信硬件不赚钱会是智能手机的康庄大道，“买499块钱手机的人能够贡献多少ARPU值（每个用户贡献的平均收益）”，这个问题恐怕只有小米能回答了。
如果说魅族造就了快速长大的神话，那奇酷就是快速实现从无到有的神话，彻底演绎了什么叫2015年手机圈的速度：2014年底酷派与360宣布成立合资公司奇酷，2015年8月底奇酷手机发布，“双十一”奇酷手机挤进销售额和出货量的前5名榜单。期间还掺杂股权之争，与人员安置的插曲。
周鸿祎对于做手机这件事情渴望已久，虽然晚了一些，但是与酷派合资的这个机会依然是千载难逢，而后续的股权之争以及员工持股计划更可以印证周鸿祎是破釜沉舟挤进手机这场血海之争。
放眼今天的手机圈，没有比老周更拼的了——参加乌镇互联网大会要拿着奇酷手机与众位与会大佬们自拍，为的就是凸显奇酷手机的自拍效果和脸龄玩儿法。为了宣传自己的手机，周鸿祎不知道与多少人自拍，这其中包括他要学习的苹果CEO库克，也有昔日3Q大战的对手马化腾。但是独独缺了他的同乡兼竞争对手雷军，最后china daily那张意味深长的照片迅速火遍互联网。
雷军的全盘操作方法没人比周鸿祎更了解，失去了人口红利最佳时机的周鸿祎虽然错过了一个浪尖，但是好在今天的奇酷丝毫没有包袱。而周鸿祎本人与雷军最大的不同是：不需要光环。所以他可以四处找人合拍，也可以随时在自己朋友圈吐槽自己家产品，逼迫奇酷的工程师加速改进。
作为这个市场的后进者，总要打破些什么才有自己立足的空间，本身处在BAT竞争夹缝中的360深知在激烈市场中安身立命的方法，周鸿祎一来就开始改变游戏规则：大量预装的负面效应谁都清楚，但是很难真的一刀切段这块重要利润来源。
周鸿祎的做法是：这块利润可以不要，由用户体验来决定APP的位置。这么做或许可以一箭三雕：提升手机用户体验是首当其冲的，360os之所以能够轻、快、省电主要得益于从底层管控住app，解决了安卓机的一大痛点；此外，多少会冲击友商们靠预装获取利润的商业模式；还有一点就是今天有能力和资金去实现智能手机预装的超级APP，基本都来自BAT三家，常年被围剿的360与其为他人做嫁衣，不如干脆一刀切。
入场晚的奇酷虽然错过了人口红利期，却可以用搅局者的姿态直接冲击高端市场，他们的带头人——周鸿祎就是最好的代言人。在奇酷发布会上，周鸿祎圈了几类用户：程序员、设计猫、产品狗，就摆明了奇酷的目标人群并非学生族和屌丝群体。
周鸿祎这个昔日倡导“硬件就该免费”的人已经掉转了船头，旗下两个品牌：继承自酷派的大神主攻千元机市场，而老周的心力之作奇酷则聚焦在2000元以上市场，奇酷青春版将在第一代后绝版，取而代之的则是根据屏幕尺寸划分、内部代号大Q、小Q的奇酷手机，而价格不会低于2000元。
魅族与奇酷就像是突然挤进大户室的两个小疯子，他们横扫牌局，不按常理出牌，你预测不到它会以怎样的速度成长为一支不可忽视的力量。也许“花旗小妹”（指“双十一”出尽风头的华为、奇酷、小米、魅族四个品牌）只是2015年"双十一”的一个谈资，搞不好2016年就真的成为了手机圈的新格局。
而为了增大体量活下去，怎么疯狂都不为过。然而当存活的饥渴期过了，快速成长的魅族开始理性思考，而周鸿祎的每一次疯狂之举背后都是煞费苦心的步步为营——360作为流量大本营，用大神维持住出货量基数，用奇酷笼络住目标人群逐步开疆拓土立足高端市场。
既然两家战略都清晰，剩下的就是发挥团队主观能动性的硬仗了。对于一个需要快速成长的团队到底该怎么激励这件事，其实华为任正非早就给出了答案，作为华为创始人他仅持有1.42%左右的股份，其余全部用于员工激励。而余承东更甚，他要给自己的团队立刻兑现，由于上半年的超额完成业绩指标，华为终端已经连发三次奖金。所以周鸿祎的股权大饼与黄章的痛彻领悟用钱留人，与余承东的连发奖金在本质上并不矛盾。
圈内异类
东莞有一处偏僻的康庄大道名为：步步高大道。这条大道上坐落着一蓝一绿两家手机厂商的工厂——ViVo与OPPO。在这里你似乎看不到手机产业弥漫的硝烟，不过这两家却是市场里绝不能忽视的狠角色，或者说是一股神奇的力量。
他们用行动和成绩给互联网思维泼了一盆又一盆的冷水。ViVo和OPPO脱胎于原来段永平掌舵的步步高，一直被认为是手机厂商里最赚钱的两家。手机圈里段氏一脉的行事作风与其他玩家迥然不同，2015年，别人狂发新品，这两家却在放慢节奏，在疯狂的市场之中保持冷静本就是另一种疯狂。
2015年正当其他手机厂商不断推出新品的时候，ViVo在旗舰产品发布上却采取了放缓的姿态，除了旧有系列的升级改版外，上半年发布了x5 pro后，直到年底才发布x6系列。机型少了但是全年出货量却并没少，2015全年有望达到4000万部，而在当年10月份中国移动线下市场排名中，ViVo更拔得头筹（GFK数据），1000～1500元档、1500～2000元档均列第一，2000～2500元档第二。
沈炜这个名字，对很多跑手机圈的记者来说都很陌生。他身上有着典型南派商人的特征：低调务实，但也固执决绝。原来负责步步高通信业务的沈炜是VIVO创始人兼CEO，他说自己这辈子就干了两件事：电话和手机。
上市、估值、生态链这些跟沈炜似乎没有半毛钱关系。“上市？短时间没有任何想法。融资？ViVo并不缺钱，我们没打算做多大，也不搞房地产。上下游垂直整合？风险巨大，我们的本质是制造业，我们实际上是在做消费品。有1亿那我就干1亿的事儿，如果有1亿要干100亿的事情，很多人死掉，不是因为不赚钱死掉，而是资金链断掉。”
如果不是有ViVo今天的成绩作为背书，搞不好沈炜的言论也会像当年的余承东那样被当作奇葩，在各种互联网＋、电商渠道、生态链整合风生水起之时，沈炜却并没打算把这些方法论套用在自己的身上，在他看来价值观才是根本。
沈炜的这一切行为准则都是建立在“本分”的价值观上，而这正是在段永平去美国之前做的最重要的一件事：系统梳理这套企业文化价值观，成为步步高系和段氏一脉的行为准则，对于业务段永平一概不过问，只看下面的人是否有违背这个价值观。
这套价值观就像一种宗教在步步高系厂商中存在着，陈明永与沈炜师出同门，作为步步高负责影音产品线负责人，随后又创立了OPPO，与沈炜一样，陈明永也是满口的“本分”。如果说ViVo的成绩佐证了价值观仍能奏效是孤例，有偶然性，那么OPPO则再一次证明了“本分”价值观的神奇力量。
2015年比ViVo还要谨慎的是OPPO，全年仅推出了一个旗舰系列R7，并未见N系列与Find系列的身影，OPPO有意收缩阵线。
以“本分”作为关键词的OPPO2014年因为一个数据脱颖而出：第三季度中国移动4G智能机出货量方面，OPPO排在了首位。自2014年6月全面转型4G产品后，OPPO在4G方面取得了先机，而这也让同行和业内开始意识到这家厂商的潜力。2014年OPPO全年出货量超过3000万台，比上年翻番。
本以为会一路高歌猛进的OPPO，其副总裁吴强却在R7发布会后透露了OPPO的新策略：收缩战线。“如果像2014年那样弦绷得太紧了，会带来几个问题：第一，一直处于这种高强度状态，要么产品难以做到极致，要么整个团队崩溃掉。”虽然，2015年OPPO将只推出一个旗舰产品，但是吴强强调了OPPO对于产品系列极致的追求不会变，不会减少研发投入，只是主动降慢节奏。
那么只发布一个旗舰产品系列的OPPO成绩如何？此前有预测OPPO2015年的销量超过4500万台。吴强则表示2015年和上年相比，OPPO的销售规模增长将超过50%。
OPPO的故事告诉我们：要扩大规模也可以不采取新品轰炸的方式。但是，前提是渠道能力要强。谈到OPPO的渠道则又回归到了“本分”上面，这套段氏宗教不仅仅影响着步步高系厂商，同样也延伸到了供应链和渠道，信仰的力量存在于企业之中会是怎样的效果？
如果不是亲耳听到，谁会相信渠道商口中那套“本分”价值观是来自上游厂商？本来二者是博弈的利益关系，然而OPPO的渠道却是活脱脱的子弟兵、御林军。在4G升级转型期间，河南总代理曾经为了配合OPPO的4G转型牺牲了2014年春节的销售档期，少销售了10多万部3G手机。这只是其中一家总代，正是在全国渠道商的支持下才有了OPPO2014年在4G上的快速转型。
而之所以渠道愿意配合，是因为OPPO在转型期曾经承诺过库存产品补差价，这也是OPPO本分对待产业链伙伴的案例之一。进入2015年，随着市场竞争的激烈，OPPO在一直擅长的渠道方面也做了比较大的调整。吴强说：“散兵作战既不能发挥最大的效应，对OPPO的品牌也会有影响。各个地方各自作战，它的打法、品牌露出的形式可能都与我们要求的不相吻合。所以我们要统一安排、统一规划，把零散的力量聚合起来。”
从2014年底开始OPPO就在通过升级IT系统，调整渠道管理模式。吴强向《商业价值》记者介绍说：“比如我们最新的R7上市了，那么所有渠道的宣传形象就要统一换成R7，原来需要我们业务员去巡店，但是现在只需要在系统里看就可以了，他们可以实时上传新的店面形象。”
这样的方法论是否可以复制？显然友商学习成本并不高，但是基础是渠道愿意配合，线下渠道网络覆盖够广、拥有坚实的渠道关系，这就不是一日可建成的罗马了。
VIVO创始人兼CEO
自10年前亮相过一次之后，沈炜在2014年底也曾在媒体面前现身过一次，他想传达的是不希望大家仅仅把ViVo当成开着飞机撒钱的公司（意指ViVo在广告投入方面一掷千金），“这不是我们最主流的一面，我希望把我们的思想不仅仅影响消费者，也让媒体更认可我们，认可这套价值观，我们是这样思考根本问题的。”但是，最终沈炜没有走出来为产品站台，“跨入娱乐行业就不适合我了”。
其实以今天这两家的商业模式，创始人的确不需要频繁站台。
在中国巨大的市场空间里，我们更多地看到了北上广这样的一线城市，以及在小米爆红后对于线上渠道的过分关注。但不靠电商渠道，也不是互联网营销，就是凭借传统线下渠道和电视广告，ViVo和OPPO不仅征服了三四五线城市的用户，也让人不禁会问：互联网一定会掀翻传统吗？正当雷军长袖善舞国际市场也要布局，生态链也要涉足之时，这两家厂商却极为保守地恪守着最传统的商道：我们资源有限只能做自己能做的事情。这样的话语不绝于耳，似乎没有雄心壮志，也甚少谈及布局这个词。
ViVo和OPPO的收缩也是基于自身的传统优势选择的适合自己的策略，他们拥有自己的制造能力，渠道和供应链功力深厚，与其冒险加入混战，不如保持自己的市场节奏，继续夯实自己的线下渠道优势。
更重要的一点是，看下这两家的旗舰系列基本定价都在2000元以上，在线下高端产品市场上这两家一直都颇具实力，未来的高端之争很可能更多地需要借助线下渠道，否则华为就不会在“双十一”不拿出自己的P和Mate系列做大力度促销，魅族也不会在出货量翻番的同时不敢放松线下渠道的建设。
如果说段永平这两个嫡亲的儿子已经出落得稳健大方，占据着一定的市场优势，那么他偏爱的小儿子一加手机最近则遇到了点儿麻烦。对此，一加创始人，出身自OPPO的刘作虎并不避讳，“我们2015年国内市场就是做的不好，市场竞争太血腥。”
事实上，自魅族开始疯狂增大体量的时候，一加就成为了“小而美”的新任代言人，第一代产品口碑、市场表现俱佳，可是刘作虎没有选择迅速催大体量，而是继续把时间花在打磨产品上：推迟上市时间发布的一加2；在金属大屏成了千元机标配后他竟拿出一款5寸屏的小尺寸非金属机身的机型一加x。
刘作虎的解释是，他真的不知道怎么为“性价比”服务，而定价在1500元档位的一加x也真的谈不上是款千元机，早前曾对iPhone 5c流露出喜爱的刘作虎注定了是一个不愿意迎合大众需求的产品控，坚持自己的判断，而市场对于产品控的偏执有时候买单，有时候不买单，而供应链又是利益驱使，这种错位导致了2015年一加的难受境地。
但是刘作虎并没有气馁，“我们在国际市场做的很好。”的确，以一加目前的体量，他们在国际主流媒体上的声量并不亚于一些国内号称国际化的大厂商，这得益于他从一开始就着力打造的联合国员工团队，也得益于国际市场一直就是一个相对理性冷静的市场。
执着的刘作虎并不想用最悲壮的方式祭奠激烈的2015年手机圈之战，只是他有自信用国际市场为自己的一加换一个高端市场的未来。即使是以互联网品牌起家，但是品牌风格突出的一加从来没有与性价比沾上边。
在手机这样行业里，注定只有疯子和奇葩才能站上属于自己的巅峰：
第一年推出手机，所有人都不相信小米的出货量数据，笃定雷军没有机会比肩中华酷联，而今天小米在国内市场出货量早已剑指第一；
一款又一款高端产品的失败，巨大的内外部压力并没有击倒余承东，执着最终成就了华为冲击高端的初战告捷；
如果黄章没有接受阿里的投资，继续偏居珠海一隅，也许他还是粉丝们喜欢的那个小而美的魅族，但是能否撑到下一个竞争周期会成为很大的问题；
周鸿祎能够在手机市场大门关闭前一脚插进来，若不是想好了搅局血海的路数，也不可能舍得一身剐地身先士卒；而从不在媒体上露真容的沈炜和陈明永之所以淡定，是因为他们信仰的价值观足以驱动自己执掌的商业机器。
我们看到了2015年智能手机疯狂的乱战，也该看到他们为了能够在下一轮市场竞争中站稳脚跟，为自己寻求出路的理智与逻辑。
做手机的，都是最聪明的人。（本文为节选，全文见BT传媒·《商业价值》2016年1月刊封面文章，网络独家首发钛媒体）
