科技猎一个“傻瓜式”的SaaS开店工具，如何赚得千亿美金市值？
一个“傻瓜式”的SaaS开店工具，如何赚得千亿美金市值？
新眸
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私域电商快速崛起，工具变现亦有春天。
图片来源@视觉中国
文丨新眸，作者丨凌石，编辑丨栖木
一个很明显的信号是，Shopify似乎正复刻着Salesforce的发展路径向电商巨头亚马逊发起挑战。
Shopify是一家总部位于渥太华的加拿大电商软件开发商，在175个国家拥有超过100万家企业用户，其中还包括众多国内的出海品牌。在电商运营模式上，Shopify和亚马逊有着极高的相似度，都拥有自己的仓库和配送网络，通过网上商铺可以快速将商品交付给客户。不同的是，亚马逊只提供统一的电商平台，让卖家们在平台上竞争，Shopify的特色在于，商户只需支付一定费用即可在上面利用各种主题/模版建立自己的网上商店，这十分适合跨境电商建立独立站。
“如果你把我们在美国的商铺数量加起来，然后假设这些商店都是一家独立零售商旗下的，那么我们将是继亚马逊之后的最大线上零售商。”Shopify首席运营官Harley· Finkelstein曾这样表示。去年5月份，盘中市值超加拿大皇家银行登顶加拿大第一股，值得一提的是，眼下的市值已高于老牌科技巨头IBM 200余亿美元，拉开小半个身位。
有业内分析师对新眸谈到，当低转化率遇到高获客成本，传统花钱买流量的思维已然过时，以商户为中心，精细化运营，提升转化和留存才是破局关键。这种去中心化的方式很好地解决了传统电商中0长尾商户存在的流量场到生意场无法高效转化的矛盾，直接促动了私域电商的崛起。作为这一领域毫无疑问的标的，通过私域电商SaaS及重履行的运营模式，走出了与传统电商不一样的路径，并且若从波特五力模型来看，已经成为亚马逊不可忽视的潜在威胁。
浙商证券去年8月发布的《私域电商龙头，工具到生态构建壁垒》中提到，私域电商类的发展路径分为四个阶段：基础产品完善（3-5年）、行业产品深入（2-3年）、生态建设（5-10年）、增值业务分形复制（10-20年），分别对应的是产品研发、市场销售、服务运营、增值创新环节，产品层面先服务通用客户，再服务垂直行业，最后服务商家的个性化需求。
单从企业所处战略发展阶段来看，Shopify已经几近完成第三阶段的生态建设，正处于第四阶段的增值业务变现阶段，而国内的私域电商SaaS两大巨头有赞和微盟仍处于第二阶段，体现为先发优势和产品带来的快速增长，但两者护城河尚未清晰，可类比2013-2014年时期的Shopify，落后约5年时间。
这就意味着Shopify将是研究整个私域电商SaaS行业的最佳入口。
为此，本文将着重分析：
· 复盘Shopify的崛起路径，它是如何打造自己的核心竞争力的？
· 1400余亿美元市值的Shopify，是泡沫还是硬实力？
· 对于国内私域电商SaaS玩家们（有赞、微盟）来说，Shopify有哪些值得借鉴的？
01、滑雪板网店老板的奇妙之旅
2004年，SaaS巨头Salesforce刚刚完成了IPO，市值10亿美元左右。同期，在商业世界的另一隅，Tobias Lütke和 Scott Lake正谋划开一家卖滑雪装备的网站，在使用诸如Yahoo! Stores的网上商店开发解决方案时，Tobias Lütke发现，市面上可见的建站工具都不太好用，程序员出身的他旋即决定从0开发一个能满足自己需求的建站工具。这家名为“Snowdevil”滑雪板网店正是如今市值1400余亿美元Shopify的前身。在后来的一次发言中，Tobias Lütke谈到，“最开始的时候，其实我们并没有什么宏大的规划。”
在一开始，Tobias Lütke使用了一种名为Rails的全新编程框架，Rails是由 David Heinemeier Hansson在37signals（如今的Basecamp）发明的，而Shopify最早期版本就是在Rails“骨架”设计原则的基础上开发而来。“一个轻量级、用户友好型的界面”，对于第一次接触电子商务的商户来说，是迫切需要的。一位产品经理在知乎上写到，“相比于Magento和Woocommerce，Shopify的优势在于使用门槛和成本低，堪称傻瓜式建站。”
Tobias Lütke开发独立站建站的初衷在于搭建Snowdevil网上商店，然后将开发出来的网店搭建工具作为产品供他人使用。2005年，Snowdevil网上商店实现第一年盈利，比起这个，人们对Shopify的关注度比对网上商店关注度更高的现象更加让Tobias Lütke注意，彼时的他意识到，这极有可能将是一个潜在的待发掘市场。同年，Daniel Weinand正式加入团队，Tobias Lütke和Scott Lake希望Weinand能将独立站建站工具打造成一款有吸引力的产品。
2006年，Shopify的第一个版本正式官宣上线，已初步具备独立站建站最基础的功能，比如基于模版的网站创建、订单追踪、自动化的库存管理和对接支付系统等。和大多数SaaS起步路径一致，Shopify早期的客户群规模并不大，大都来自几位创始人的朋友圈和Rails社区，“增长和获客”是他们时下面临最棘手的问题。
Shopify最开始的收费方式是直接按照商户销售额的一定百分比来收取，但这种方式从一定程度上打击了商家的积极性，抉择之下，Tobias Lütke联想到了Salesforce。在互联网泡沫危机下，Salesforce承压发明了SaaS的新规则：以年为单位来签订合同，并且提前付费。于是乎，照本宣科，Shopify采用了订阅服务收费+小额交易费的方式，并且，随着订阅套餐的升级，交易费比例也会相应降低，以刺激商家产生更多销售额。有赞COO浣昉在接受媒体采访时曾表示，“这种模式的关键在于和商家GMV高度相关，但不能影响商家GMV的变化。”
2007年，Shopify收到来自多伦多的John Phillips 25万美元天使投资，彼时Shopify的估值为300万美元。在接下来的两年时间里，Shopify始终围绕夯实产品根基和拓展新客户作文章，不断优化订单追踪、库存管理和基本的分析功能，而Shopify便宜、易用的优点也逐步吸引到一些中、大型客户的关注，比如特斯拉。
在Salesforce正式推出世界上第一个可以在统一架构上部署应用的PaaS平台“Force.com”的两年后，Shopify也发布了一个API平台和Shopify APP Store。在3周年的产品发布会上，Tobias Lütke表示：“电子商务是一个高度个性化的行业。每家网上商店都希望提供一种独特的购买体验，但是如果Shopify提供太多功能的话，将会使得该软件变得既臃肿又难用。Shopify的API很好地解决了这个问题，它允许商家只安装他们需要的功能，以最大限度地利用自己的网上商店。我们的合作伙伴可以通过为这些网上商店开发应用来获得经常性收入。”
和AWS的做法一致，在Shopify APP Store里，商家可根据自己的个性化需求将应用商店里的应用、附件和组件随意组合。这一步棋，实则表明了Shopify开始了从一个工具向平台转型的决心，事后证明，这是Shopify在日后建立起一个完整生态的关键一步。
在接下来的三年时间里，Shopify正式进入私域电商类SaaS发展的第二阶段，即行业产品深入阶段。
2010年，Shopify发布一款免费应用Shopify Mobile APP，这是一款真正具有变革意义的产品，能够让商家在手机终端就能查看自己网站的经营情况并进行发货等操作，也是这一年，Shopify拿到了700万美元的A轮融资。2011年，Shopify顺利拿到了1500万美元的B轮融资，彼时的Shopify已经拥有超过11300家的商户，商家累计GMV超过1亿美元，同年上线Shopify Experts（经验丰富的Shopify专家在线目录，以供新商家参考）。
2012年，Shopify收购了移动软件开发公司Select Start Studios和jet Cooper（用户体验工作室），同期利用Shopify搭建的网上商店的数量增达到18200家，同比增长61%，商家累计GMV翻了两番，达到2.75亿美元。
2013年是Shopify另一个关键年份，不仅表现在顺利拿到1亿美元的C轮融资，还表现在Shopify对整体界面进行了一次重大升级，后台模式和如今Shopify更加接近，而上线Shopify POS支付系统也打通了商家线上、线下同步支付双渠道。此时的Shopify已经不再是单一的线上独立站建站工具，而是蜕变成一个真正的应用生态系统和开发者社区。
这些举措也直接促进了Shopify将企业目标由原来的只专注于在线业务转化为线下和线下并驱。2014年，Shopify针对大商家推出了Shopify Plus，Shopify Plus提供了无限的带宽、更多的存储空间、更多的定制选项和优先级账户管理。一个关键点是，Shopify并没有将Shopify Plus定位为向高端市场转型的信号，这很好地兼顾到中小商家客户群体。从理论上来说，Shopify所切入的是去中心化下的电商SaaS生意，那些中心化下饱受流量之苦的长尾客户极有可能带来巨大的规模效益。
2015年，Shopify迎来新起点——IPO，在融得1.3亿美元后，Shopify推出了Shopify Shipping和“购买按钮”。后者是一个重大的创新，用户可以在基于WordPress、Squarespace和Tumblr搭建的网站上添加“购买按钮”，这能够直接让用户在任何网站上销售产品，国内有赞和微盟背靠微信生态的打法亦是如此，随着销售渠道增多，一个供商家管理多个渠道销售的控制面板成为亟需，为此Multichannel Shopify功能应运而生。
IT不同于其它领域，研发周期较长、关键技术和团队的不可复制性以及产品的高复杂度，决定了“并购整合”将是企业进行快速扩张的最优路径。参考Salesforce先后收购Radian6、Assistly、Rypple、RelateIQ、Tableau、Slack，Shopify也走上了买买买的道路：
· 2016年，收购云计算公司Boltmade，移动应用工作室Tiny Hearts、CRM公司Kit；
· 2017年，收购Oberlo（一个连接商家和供应商的公司）使得Shopify在电商产业链上进一步深入；
· 2018年，收购竞争对手Tictail和退货管理公司Return Magic；
· 2019年，收购B2B平台Handshake，并发布自己的履约服务Shopify Fulfillment以对标亚马逊的FBA；
并购的目的并不在于扼杀竞品，而是在于对人才、技术、资源和管理上再次深度整合，这已经成为SaaS 2.0时代的趋势。去年Salesforce宣布以277亿美元收购职场聊天软件公司Slack时，凡创资本高级投资经理高宁曾在《收购Slack背后，Salesforce的万亿市值梦》一文中提及，在疫情并没有绝对利好Slack的前提下，Salesforce收购Slack的愿景在于其CEO Benioff所提及的一段话，“我希望未来一切都是Salesforce。”
眼下，Salesforce市值2000余亿美元，Shopify市值1400余亿美元，正如凡创资本高级投资经理高宁在文中所述：“Salesforce与微软之间的关系，用一个不完全恰当的比喻，就好像现在Shopify与亚马逊之间的竞合态势。”所以我们有理由相信，Shopify似乎正复刻着Salesforce的发展路径向电商巨头亚马逊发起挑战。
02、从流量思维到用户思维，解码Shopify独特商业打法
尽管所处的SaaS领域不同，但Shopify所走出的商业路径与秉承的商业打法和Salesforce却出奇的一致。
《一家市值1300亿美元的SaaS公司是怎样炼成的》一文中详细描述到：麦肯锡三位资深顾问曾经对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司展开深入研究，并在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出了三层面理论，第一层是拓展和守卫核心业务；第二层是建立自己新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。他们认为，所有保持不断增长的大公司都有一个共同特点——保持三层业务的平衡发展，Salesforce也不例外，在源源不断地建立新业务的同时，能够从内部革新核心业务，并且开创新兴业务，这种技巧的关键在于保持了新旧更替的管道通畅，一旦出现减退势头便不失时机的新旧交替。
相同的是，Shopify和Salesforce都面临一个工具型SaaS的转型困局，都在适当的时机推出了自己的平台和生态战略，并在之后通过并购路径不断补强原有的产品生态；不同的是，Salesforce Ventures在并购和收购的手法上更为激进，Salesforce的产品品类要更为丰富，Shopify缘其是电商类SaaS类别，早期的订阅服务收费+小额交易费定价打法也颇具探讨性。
从某种程度上来说，To B业务的定价其实不能以传统的经济学视角来分析。To B业务既不是按照成本来定价，也不是根据竞争定价。To B业务的定价往往要与企业的潜在客户数、客户分布相匹配，定价既要保证合理的销售速度，又要有足够的利润流向销售渠道。而Shopify定价策略的成功之处就在于通过订阅服务收费+小额交易费，在保证既得利益不被损伤的同时，也有效地刺激商户努力做大销售额，从而形成SaaS服务路径的最优解。
Tobias Lütke曾在公司指南针指标制定时建议到：一、根据公司的发展阶段和你想要达成的目标来选择相应的指标；二、选择一个时间范围用于一个严密的反馈循环；三、设计一个让你的团队获取工作进展的统一用户界面。如今这套制度已经在大多数SaaS企业内部广为普及，这也是Shopify的最大优势，即企业的商业模式与帮助客户获得成功是一致的。客户赚得越多，Shopify收益也越大。
这一点，我们从国内企业亦有迹可循。2016年后，有赞启动“曼哈顿计划”，全面开启商业化部署，并重新回答了三个问题：1、有赞要服务的客户是谁？2、有赞能给客户带来什么价值？3、为什么是有赞给客户带来价值？其中，第一个问题的答案已经被写进有赞的公司使命当中，即“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”。
另外一方面，Shopify也是一家长期主义价值的实践者。从财务面来看，Shopify用了四年左右的时间做到100万美元的ARR（年度经常性收入），历时8年做到1亿美元的ARR，但在这个过程中，Shopify总是优先考量利于商户建立长期关系的决策，这颇有几分亚马逊顾客至尚的价值观意味。比如，Shopify从一开始就将所有网上商店都在自己的服务器上托管，如若给用户提供了自我托管的选择，可能会降低Shopify的管理费用，但从长远价值考虑，提供托管实则为那些新手商家降低了操作的复杂度，增加了用户粘性。
03、千亿美金高市值是硬实力，还是泡沫？
人们对于Shopify的质疑往往源于其高企的市值和市盈率。但如果把目光拉开，受全球疫情的影响，数字化和线上化科技股普遍迎来极高的关注度，国外的Salesforce、Workday，国内的有赞、微盟等SaaS类企业的股价都迎来普涨。
关于市盈率的问题，Shopify从IPO之初时便有争议，这实际上也是所有电商和科技股共同面临的问题。翻看Shopify过去几年财报，你会发现其财务面整体稳重向好，根据去年Shopify第三季度财报显示，当季营收7.674亿美元，超过了华尔街此前预期的6.579亿美元，同比增长了96%；另外，Shopify商品交易总额(GMV)在本季度达到309亿美元，同比增加161亿美元，增幅为109%，为该公司自2015年上市以来的最高水平。
从行业来看，在经过多年的快速增长后，传统电商模式已然步入瓶颈期。根据国家统计局数据显示，2019年中国网上实物零售额约8.5万亿，占社会商品零售总额的 20.7%，增速回落至21.4%，伴随着服装、电子等传统品类渗透步入高位，放缓趋势更为明显。单从国内企业来看，以阿里、京东为代表的中心化电商平台也开始面临GMV增长放缓的现实，一方面，向外部（微信、抖音、小红书、B 站等）获取流量；另一方面，加强淘系商家的内容建设和客户联系（微淘、有好货、哇哦视频、淘宝直播、品牌号等）。
中心化的本质在于使平台汇聚流量，提供并掌握消费者购物的第一入口，商家通过这个入口获得流量销售商品，平台从中分成。但这其中也存在一个巨大的矛盾点，即在行业快速发展的阶段，入口有着大量免费流量且付费流量成本也相对可控，商家销售额显著提升，商家受益并且依赖平台；到行业增速放缓的时候，平台流量趋稳，入驻平台的商家仍不断增加，竞争加剧，流量价格大幅攀升，商家获客成本高企。
中心化模式的弊端在于商家与用户之间缺乏直接沟通的桥梁，导致用户忠于平台而不属于商家，商家需要不停购买流量才能维持销量。与传统电商市场相比，去中心化社交电商为中小企业扩展业务提供了独特优势，这也是Shopify产品的根本优势所在。
新眸认为，顶尖的电商SaaS 企业往往具备两个重要特点：一是产品力强、营销功能迭代快、系统性能稳定；二是与商家共同成长，帮助企业全渠道经营。在私域流量的大趋势下，公司具备出色的产品力和组织能力，企业全渠道经营和流量散化将进一步助力公司的快速稳健成长，而我们对于Shopify的好奇和质疑也主要会集中于——“在完成生态建设后，它如何做好增值业务的分形复制，并保持增长的活力？”
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