华为要想突破千亿美元大关，必须将组织变革提上议程

钛媒体 • 8年前扫码分享

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华为创始人兼总裁：任正非

最近老冀见到了一些华为的朋友，发现他们普遍担心如日中天的华为消费者业务的后劲。

这里的关键还是人。据说，此前一举奠定了荣耀辉煌的刘江峰将回归手机行业，但却不是回到华为，而是加盟另一家互联网手机厂商，而且还会有一批前华为部下跟随他而去。

要知道，华为每年的员工业绩沟通正在进行中，按照往年的惯例，5月将发放2015年的巨额奖金。很多华为人都在等着这个时刻的到来，然后……友谊的小船说翻就翻？其实，在今年年初该互联网手机厂商的一次会上，老冀已经见到了一些提前加盟的前荣耀高管。

因此，对于华为消费者业务来说，最具互联网打法的荣耀反而有可能成为最担心的业务，原因很简单：尝到了互联网甜头的荣耀人，如果自认为能力不错，往往就会选择离开华为，不再做螺丝钉，而去做弄潮儿。

当然，出去创业未必就代表能够成功，特别是当他们进入相对陌生的互联网领域的时候。实际上，那些已经跳入互联网大海中游泳的华为高管，无论是刘江峰还是徐昕泉，目前还都谈不上成功。

组织变革保障持续成功

而现在的华为还在走向更大的成功。老冀毫不怀疑，虽然全球经济形势仍然萎靡不振，但是未来几年仍然会是华为最好的年份，原因很简单：依靠不懈的坚持和努力，华为已经逐渐把各路竞争对手熬出了市场，从而获得了相对垄断的市场地位。

我们看到在过去十年里，随着信息产业的基础设施行业逐渐从高利润变成低利润，欧美公司开始大规模退出这个市场。目前在电信系统设备领域，华为的竞争对手只剩下了爱立信和诺基亚；而在企业级网络设备领域，华为的对手也只有思科、IBM等聊聊几家。老冀听说，任老板在内部已经发出了非常乐观的讲话，说华为要抓住欧美公司纷纷退出的大好时机，抢占尽可能大的市场和战略制高点。

不过，大市场必须有大战略，必须有与之匹配的组织结构。早在1998年，任正非就意识到了这一点。在《华为的红旗到底能够打多久》这篇文章中，他阐述道：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制，那么企业家的更替与生命的终结就与企业的命运相分离了。”

老冀认为，1988年成立的华为之所以能够持续成功，与其以变应变，进行过多次的组织变革密切相关。在这里，老冀给大家简单梳理一下：

1996年之前，华为基本上是“产品导向+二人堂”，任正非在产品决策上先是听郑宝用的，后来是听李一男的。当这两位关键人物离开之后，华为的产品研发一度找不着北。好在成立了预研部，通过集体的智慧解决了产品大方向的问题。

2001年开始，华为大规模引入IBM的IPD（集成产品开发）模式，成立了IRB（投资决策委员会），开始从市场成功而不是技术角度进行产品发展的决策。由此，华为具备了产品决策能力。

2002年，华为成立了营销工程部，将战略投资、战略合作、市场需求的挖掘与分析等职能集中在一起，有了成建制的Marketing部门。2004年，任正非又痛下决心，将战略与营销职能统一划归营销工程部，还是为了加强公司的Marketing能力。经过几年的努力，华为不再只会销售和卖货，而是具备了牵引客户需求的Marketing能力。

2004年11月，华为又做了一次重大重组，将公司层面的日常最高决策层重组为EMT（Execute Management Team，执行管理团队），而主要业务部门经过重新排列组合，组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大部门，加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。

由此，华为具备了较为完善的管理能力，也为如火如荼的国际化打下了良好的组织基础。老冀当年曾经去过华为的多个海外市场做过深入采访，亲眼看着华为从2004年开始集中火力进攻欧洲市场，先后拿下了英国电信、沃达丰、西班牙电信等全球“大T”。

从2004年到2010年，华为的管理架构没有太大的变化，基本上就是按照老冀前面所说的结构。这几年的华为专注于运营商市场，针对运营商的需求变化，不断微调自己的各种管理流程：例如，华为先上了IPD（集成产品开发）完善研发流程，接着又上了ISC（集成供应链）进一步梳理清楚供应链，后来又通过IFS（集成财经服务）和MM（市场管理）打通了财务和销售“任督二脉”，使之更适合运营商市场的新变化。不过，在这几年里，华为整体上的“集中—控制”型管理架构并没有变化。

在这几年里，华为一步一个脚印，终于走出了国际化的关键几步，干掉了一个又一个的欧美对手，成长为仅次于爱立信、海外收入超过三分之二的跨国公司。

大重组奠定消费者业务胜局

不过，据老冀观察，从2011年开始华为就与爱立信分道扬镳了。任正非在经过了一番长考之后，认为未来市场会发生很大的变化：随着网络的无处不在，华为必须打通云管端，客户不应该再局限在电信运营商，还应该大规模进入企业和消费者市场。

2011年，华为改变了沿袭多年的组织结构，将公司的业务部门重组为运营商、企业和消费者三大业务集团（BG），每个业务集团相对独立运作，直接面对自己的客户。

老冀认为，正是这一次重大的组织结构重组释放了华为的强大生命力，让三大业务集团都更加聚焦，专注于发展自己的业务。

这里面最为成功的还是消费者业务集团。由余承东担任CEO的华为消费者业务集团在经历了短期的摸索之后，决定采用消费者业务的全新打法。要知道，在已经习惯了面向运营商的老华为人看来，这其实是挺离经叛道的做法。

老冀举个例子：消费者业务集团刚成立的那年，仅仅因为在巴塞罗那电信展门外用几千部手机搭了个飞马的造型，就在华为内部引发了轩然大波。如今，余承东却能够以每年600万欧元的天价代言费签下足球巨星梅西，而华为内部已经没人再来质疑，原因很简单：在盛行“战功文化”的华为内部，只要你在市场上取得了成功，质疑者就闭嘴了。

在老冀看来，华为消费者业务集团的重大成功，也是因为在内部又做了一次重大的组织架构调整，将主要走互联网渠道的荣耀品牌分拆出来，不再与华为品牌放在一口锅里吃饭。这样分拆之后，荣耀得以放开手脚，对小米进行“像素级模仿”：荣耀也同样主打性价比，也组建了自己的花粉俱乐部，最终也取得了巨大的成功。

如今在智能手机市场，华为依靠旗下的华为品牌（Mate和P系列）主打高端高价市场获取利润，而通过荣耀品牌主打性价比市场获取巨大的销量，取得了很好的效果。2015年，华为成功跻身于全球智能手机三强之列。

2015年，华为消费者业务实现营收1291.28亿人民币，同比增长了72.9%，占到了华为整体营收的33%。要知道，2010年华为消费者业务的收入才不过309.14亿人民币，几年之间可谓成长迅速。

这也使得任正非对于消费者业务寄予了厚望。今年年初的时候他给华为消费者业务提出了新的目标：要在5年内做到1000亿美元。

要知道，2015年华为最主要的收入仍然来自于运营商业务，为2323.07亿人民币，同比增长了21.4%。不过，由于全球大部分运营商都已经上了4G而5G大规模商用要到2020年以后，未来几年华为运营商业务的增长率应该不会太高。因此，如果任正非提出的1000亿美元的目标真的实现了，消费者业务将在华为的收入中占据压倒性的比例。到了那个时候老冀不禁要问：华为还是一家面向运营商的公司吗？

这个问题之所以很重要，就是因为消费者业务与运营商业务有着非常大的不同，老冀简单举几个不同点：

消费者业务运营商业务

面向市场海量的个人有限的客户

市场特点快速变化保持稳定

产品要求求新求变稳定可靠

营销特点情感需求长远合作

正因为两者有很多的不同点，如果华为消费者业务能够持续高速成长，未来为华为贡献一大半营收的同时，也会给华为带来巨大的挑战，因为这将意味着：华为过去非常有效的“集中—控制”型管理架构也许将不再有效，华为必须再次进行重大的组织变革，才能适应新的业务结构。

两兄弟各自登山

因此，老冀认为最迟到明年华为就必须再次进行组织变革。向着千亿美元营收目标前进的华为，应该将公司一分为二，裂变成两家独立的子公司，一家主打泛企业市场，另一家主攻消费者市场。

华为应该将目前的运营商业务与企业业务合并，然后分拆成一家独立的公司。为什么要合并呢？其实运营商和企业都是2B的业务，而且随着云计算和互联网化，基础设施之间的区别已经越来越小：无论是运营商还是大企业，他们的数据中心里其实都是一堆服务器而已。

另一方面老冀也在想，何谓“运营商”？所谓运营商，无非就是大规模运营用户的“商”而已。只不过这些年，只有电信运营商承担起了大规模的电信基础设施的投入，承担起了信息产业“链主”的地位而已。

如今，正在快速崛起的互联网公司已经成长为另一种意义的运营商：难道谷歌、阿里巴巴不是同样在运营海量的用户吗？他们对于网络基础设施的投资丝毫不亚于传统的电信运营。说到数据中心，全球最大的数据中心，也许早就不是电信运营商的数据中心，而是谷歌的数据中心了！

华为完全有能力将自己的技术和产品能力延伸到更广义的企业市场，为他们提供基础设施和服务。实际上，这些年华为企业业务集团就是承担了这个任务，只不过到目前为止这个任务完成得并不算好：华为2015年年报显示，企业业务实现了276.09亿人民币的营收，占华为整体营收的比例仅为7%。

华为轮值CEO徐直军曾经说过，华为未来5到10年能够继续高速增长，很大程度上要看2018-2019年华为的企业业务能不能做到100亿美元。那么，华为的企业业务为什么差强人意呢？老冀认为，除了华为对于渠道销售比较生疏之外，还是因为没有借助华为运营商业务的能力——从2013年华为开始一刀切，运营商转售的业务不再计入企业业务集团的业绩，他们只能自己找饭吃。另一方面，由于华为的产品和研发体系过去主要针对运营商的需求，企业业务集团的前端人员要说服他们专门为企业市场做研发，也要花上很大的精力。

老冀认为，既然如此，何不重新将这两大部门合并在一起，共同面对数以万亿美元的企业级IT基础设施市场？要知道，运营商市场迟早是要萎缩的，既然如此，不如尽快将产品和技术能力向更加广大的企业级市场转移，从而收获更大的市场。

而对于2C的消费者业务，华为必须新业务用新玩法。老冀观察到，在过去几年里，以余承东为首的华为消费者业务集团，其实已经摸索出了适合自己的一整套打法。

但是，这套新打法仍然受到了老规矩的诸多掣肘。例如，华为消费者业务集团的人力资源不独立，激励和考核机制不独立，长远来看一是很难吸引到足够的外部人才，二是对于这块业务员工的激励也不足。

就连办公地点的选择都受到了诸多限制。最早消费者业务的主要办公地点放在了深圳科技园，以便更加独立地运营。结果到了去年，又被全部迁到总部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。据说后来消费者业务集团在深圳南山区找到了另一个办公地点，却被高层否决了。

在消费者业务集团内部，对于主打互联网的荣耀品牌也收紧了政策，以至于荣耀品牌老大一度要向中国区老大汇报工作，好在后来纠正了这个错误。

老冀认为，要解决这些问题，只有把消费者业务集团拆分成一家独立公司，同时引入外部投资者。这么做的最大好处，就是能够对华为的消费者业务以及骨干员工进行估值和定价，从而进一步激活员工的积极性，有利于引入更多的高端人才，帮助消费者业务做到全球顶级水平。

老冀也知道，华为对于资本运作一向都不感冒，但是老冀在这里谈的并不是资本运作，而是组织变革和员工激励。特别是员工激励，随着外部环境的变化，已经从华为过去多年的竞争优势，转变成明显的软肋了。对此，华为人不可不察。