彭剑峰：突破人才障碍，要从经营战略角度出发 | 钛媒体T

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彭剑峰：突破人才障碍，要从经营战略角度出发 | 钛媒体T-EDGE

杨秀娟

· 2022.12.25 13:10

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“在数字化高质量发展时代，企业转型升级与变革是一场深层次的系统创新。如果仅仅从人力资源专业职能层面思考远远不够的，必须上升企业战略经营层面。”

彭剑峰：突破人才障碍，要从经营战略角度出发 | 钛媒体T-EDGE

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12月23日，著名管理学家，中国人民大学教授，博士生导师彭剑峰在钛媒体2022T-EDGE大会上发表了《以人才机制创新，驱动国有企业的转型升级与创新发展》的主题演讲。

本次演讲彭剑峰主要围绕着人才机制创新与国有企业转型升级的关系以及国有企业该面临哪些人才障碍，该如何进行人才机制创新等方面。

彭剑峰认为，在数字化高质量发展时代，企业转型升级与变革是一场深层次的系统创新。如果仅仅从人力资源专业职能层面思考远远不够的，必须上升企业战略经营层面真正支撑企业战略目标实现与国有企业的转型升级。所以，国企人力资源管理者要确立HR经营者思维，真正从经营战略、组织人才系统变革的角度去思考变革中人的问题。

在彭剑锋看来，人才机制创新与国有企业升级转型目标息息相关。人才机制创新必须服务与国有企业的战略目标。

当前国有企业转型升级与变革主要有八个方面，分别是登科技高山、向数字化看齐、聚天下英才、深化体制改革、组织治理优化、人才持续激活、系统效能提升、长期价值主义。

对此，国有企业的人才机制创新也紧紧围绕这八方面进行。但彭剑锋观察到，当前国有企业面临着重重人才障碍。

第一，企业家精神与顶尖人才短缺瓶颈。企业家精神核心就是创新精神，是企业创新最原始动力。如果没有企业家精神，国有企业将失去创新这一源泉与动力。

第二，国有企业文化相对封闭，是行政权利导向，不具有包容性，缺乏创新文化土壤和尊重有个性创新人才的氛围。

第三，激励强度不够，创新绩效缺失导致创新人才动力不足。创新贡献评价与回报机制缺失，再加上产学研脱节，使得创新成果难以市场化，研发投入效能低。

第四，国企的流程制度是非客户导向，是以官本为核心的组织流程体系。这种以官本为核心的流程体系抑制创新。

第五，创新人才的职业发展通道太单一，行政官僚替代技术官僚。

第六，制度过度规范化，高层管理制度官定位，非职业经理人定位，企业缺乏长期战略目标。

第七，人才机制没有真正解决人才退出的问题。国有企业的人才管控模式要从讲管控真正走向自我驱动、自我管理，实现参与型、赋能型的人才管理。

以下为彭剑锋演讲实录，略经钛媒体App编辑：

大家好，我是中国人民大学教授、华夏基石咨询集团创始人彭剑峰，很高兴能够参加全球创新大会，在中国上市公司中国有上市公司应该是最重要的群体之一，所以今天我与大家分享的主题是《以人才机制创新，驱动国有企业的转型升级与创新发展》。

我们现在正进入一个全新的数字化与高质量发展的新时代。在这个新旧动能转换、发展模式交替、基于数字化系统变革与转型期，人力资源管理如何为国有企业转型升级与创新发展做出自己独特贡献，创造独特价值是一个值得思考的问题。

对于国企人力资源管理，我认为我们的思维首先必须从传统专业职能层面真正上升到战略与经营层面。过去更多把人力资源管理作为专业职能层面进行思考，很多人才机制创新、制度创新仍然局限于专业职能层面。

但是在数字化高质量发展时代，企业转型升级与变革是一场深层次的系统创新。如果仅仅从人力资源专业职能层面思考远远不够的，必须上升企业战略经营层面真正支撑企业战略目标实现与国有企业的转型升级。所以，我认为国企人力资源管理者要确立HR经营者思维，真正从经营战略、组织人才系统变革的角度去思考变革中人的问题。

高质量发展创新时代，国有企业转型升级主要方向是什么？

人力资源管理通过人才激活、人才机制创新，推动国有企业转型升级。国有企业转型升级与变革，我认为总的来讲，可以总结为八句话。

第一要登科技高山，未来国有企业一定要加大技术创新投入，加大对硬科技投入；

第二向数字化看齐。国有企业抓住数字化这么一个历史性发展区域，作为企业的核心战略；

第三聚天下英才。国有企业要天下人才为我所用；

第四深化体制改革。国有企业有时候不缺人才，关键要深化体制改革；

第五组织治理优化。国有企业如何建立符合现代企业制度的公司治理机制，这是国有企业最重要一个方面；

第六人才持续激活。国有企业不缺人才，关键把人才继续激活；

第七系统效能提升。国有企业未来如何提高系统效率；

第八长期价值主义。国有企业不能短期投机，而是要基于长期主义，实现企业长期价值市场，这是我认为来讲国企未来转型八个方面。

国有企业未来如何登科技高山、如何下数字蓝海，如何聚集天下英才为我所用，如何深化体制改革、优化组织治理，持续激活人才，实现国企系统效率提升，实现国企长期价值成长，最终国企要走出大而不强，大而不全的困境，实现国有企业从追求规模效应到质量效应，从追求短期绩效到长期绩效，从过去主要靠资产驱动到未来真正靠创新与人才驱动，以提升国有企业价值创造能力，真正去打造一批具有全球竞争力的一流企业，这是国有企业转型升级的几个关键词，也是国有企业转型升级目标。

人力资源管理必须围绕国有企业转型升级与目标去思考自身职能转型升级，去思考国有企业机制创新等问题。

首先从登科技高山，通过创新求发展的角度来看。国有企业未来转型升级的目标之一，就是要坚持自主创新，加大硬科技技术创新投入，抓好关键核心技术攻关，攻克卡脖子技术与工艺创新的卡点、堵点，抢占世界产业科技战略制高点，突破一批前沿性、引领性技术，加快打造原创技术策源地，同时基于产业互联网技术商业模式创新开拓新产品、新业务、新市场和新业态，这是国有企业所谓登科技高山、创新寻求发展的内涵。

显然从人才角度来看，我们要突破七方面障碍。

第一，突破企业家精神与顶尖人才短缺瓶颈。国有企业想要登科技高山，要真正实现创新驱动发展，首要面临的问题就是企业家人才与顶尖技术创新人才的严重短缺。国有企业创新离不开企业家精神，企业家精神核心就是创新精神，这是企业创新最原始动力。如果没有企业家精神，国有企业就失去创新这一源泉与动力。客观来讲，目前企业的高层领导人员不稳定，职业经理人仍然是非市场化选拔任用，企业家与高层人员长期激励机制缺失，使得国有企业家缺乏战略定力和长期价值主义思维。

进一步讲企业家如果没有企业家的创新精神就不愿意对科技创新进行长期投入。所以国有企业真正要登科技高山，要实现创新驱动发展，我认为首先大力弘扬企业家精神。如果没有企业家精神，没有对国有企业家长期激励机制，那国有企业就谈不上真正有原动力并下大力气加大对科技创新的长期投入。

另外，国有企业不缺一流人才，但是缺战略科学家、缺科技领军人才与技术大咖。这就涉及到国有企业培养如何引进顶尖技术创新人才，如何打造战略科技人才队伍，如何引进和培养技术大咖，涉及到整个人才机制与管理系统是不是有利于真正去培养造就一支战略科学家、科技领军人才和技术专家的队伍。

第二，我认为要突破文化障碍，也就说要构建开放、包容、创新的文化。国有企业面临的第二大问题是文化相对封闭，不具有包容性，缺乏创新文化土壤和尊重有个性创新人才的氛围。

目前国有企业的问题，我认为还是行政权利导向。国有企业组织机构过于臃肿，专业职能过于碎片化，尤其是官本位的晋升通道，使得创新很难进行跨部门、跨职能、跨领域协同。大量基于行政官僚部门墙、留声筒的存在，使国有企业的创新往往会形成一种创新孤岛，很难形成系统创新。

除此以外，我们的文化对创新失败还是缺乏包容性，对于个性创新人才缺乏包容性。真正创新人才都是有个性的，都会犯错误。现在产业互联网时代，很多创新都是建立在失败的基础上。

目前，机制使得个性创新人才很难存活成长。国有企业文化往往不允许你失败，国有企业如何使得文化更加开放、包容，真正能够产生具有包容创新文化的土壤，与尊重个性创新人才的组织氛围，我认为这是国有企业面临第二大问题。

第三，如何创新绩效价值观，加大对创新绩效激励力度与长期激励计划？目前国有企业的绩效评价及激励机制，客观来讲不利于创新。激励强度不够，创新绩效缺失导致创新人才动力不足。尤其对创新人才的创新贡献的评价与回报机制缺失，再加上产学研脱节，使得创新成果难以市场化，这使得目前国有企业研发投入效能低。很多研发项目投入很大，但是成果往往低水平重复，而且重大科研成果出现论文文献化的倾向，创新成果很难真正产生市场价值。所以，未来我认为如何创新国有企业绩效评价与激励机制是面临的第三个瓶颈。

第四，是如何去变更组织流程，释放国有企业创新的活力。国企的流程制度是非客户导向，是以官本为核心的组织流程体系。这种以官本为核心的流程体系，它是抑制创新的。整个组织脑袋面向领导，屁股对着客户，天天琢磨领导在想什么，没有真正琢磨市场客户在想什么。整个研发与技术的源头与动力不是来自于市场与客户，而是来自于长官意志。

所以，中国国有企业的创新往往是运动式的创新，没有把创新作为一种常态，作为一种长期战略。有时候创新就像抽风一样搞运动。真正要提高我们的创新效率，要激发国有企业的创新的活力，就要改变我们的非客户导向的以长官意志为核心的组织流程体系。

第五，创新人才的职业发展通道太单一，往往导致行政官僚替代了技术官僚。我认为要打造多种职业发展通道，尊重专家与专业权威。我们在重大技术创新决策上，行政命令权威大于专家权威和流程权威，导致整个创新决策、执行方向往往是行政导向，导致执行方向迷失。很多国有企业都有宏大的技术创新战略，但是因为是行政命令导向，得不到足够的资源和授权，最终创新很难落地。

第六，深化体制创新，激活人才，聚天下人才面临挑战。我认为要构建开放式的人力资源体系，引入市场化的人才机制，这样才能聚天下人才为我所用。如果增加国有企业现在的治理能力，提升国企的长期价值，需要将长期的价值理念融入到国有企业的使命和价值之中。

但目前，国有企业的高层领导任期往往很短，往往国有企业家自己也是一个非企业家，非职业经理人定位，是官定位，再加上国有企业的管理制度，导致国有企业往往也是你干好了也换，干不好也换，走马灯似的。这就导致国有企业和企业家很难以去关注长期绩效价值。

企业的绩效导向往往是短期的，使得国有企业家难以做出长期的决策行为，加上干部的任用完全是问题导向，追责问责成风，导致很多干部不敢干事，懒于创新。

国有企业要创新的话，就必须使得人力资源体系从封闭走向开放。尤其是聚焦国企的下一步的目标要和世界一流企业对标。但尤其缺乏国际化人才以及市场上一流人才的引进。

这种现状下，国有企业是很难打造全球竞争力，加上整个激励机制乏力，形式主义，高水平的大锅饭，很难留住顶尖的人才，更难吸引一流人才。

国有企业目前过度规范化，人力资源体系很少考虑人才，尤其是特殊人才的个性化需求。现在混合制条件下人才融合与管理模式如何创新的问题，也是需要国有企业在改深化改革的时候考虑的。

这些都表明国有企业的变革是整个国有企业人才体系要从封闭走向开放的变革。

同时要着力解决人才退出的问题。国有企业人才不能退出，国有企业深化改革是很难进行的。我们国有企业几十年来，老生常谈的三项制度改革，干部能上能下，人员能进能出，待遇能增能减，这些改革的思路几十年前就有，但是一直没有深化。因为人才机制没有真正市场化。

人才机制没有真正解决人才退出的问题，减员增效、提高人均效率往往是一句空话。从这一点来讲，我认为国有企业未来人才的改革还是要适应市场化，要改革僵化的人才管控模式，只有这样才能激活支持员工与新增的员工持续提高价值创造能力，激发价值创造的内在潜能。另外，国有企业的人才管控模式也要从讲管控真正走向自我驱动、自我管理，实现参与型、赋能型的人才管理，真正突破人才退出难题。

因为如果不解决人才退出难题，三项制度改革就是一句空话，永远也落不了地。

总之，国有企业的人力资源管理发展到今天，必须从经营的角度、战略角度、系统辩证角度去整体思考人力资源管理，如何去推动国有企业的数字化转型。这些都需要人力资源管理者要有经营者的思维，有系统变革的思维。

以上是我对国有企业的转型升级与创新发展领域的一些基本观点，很高兴能够在全球创新大会与大家分享和交流，谢谢大家。（本文首发钛媒体App）

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