华为董事亲述在美国打压下的数字化突围 | 钛媒体独家

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林志佳

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华为公司董事兼质量流程IT总裁陶景文在2020全球数字价值峰会上，详细剖析了华为在中美剧变环境下的新压力、新挑战、新模式，以及应对打压方法————构建的企业数字化能力。

华为董事亲述在美国打压下的数字化突围 | 钛媒体独家

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“我们要意识到，华为没有犯什么错，只因为我们太优秀了。我认为美国打压（打击）会变成未来一种新常态。我们不要再有任何幻想，（中美关系）本质上不会有大的变化。”

9月3日，在钛媒体集团和ITvalue主办的2020全球数字价值峰会暨第12届IT价值峰会上，华为公司董事兼质量流程IT总裁陶景文直言。

华为一直是数字化转型的领导者和赋能者。在2018年的钛媒体全球数字价值峰会上，陶景文曾详解过华为数字化转型秘诀。

华为早在2016年就提出了数字化转型战略，当时希望通过数字化变革重塑华为的商业流程，华为由此提出“+互联网”的概念，利用先进的数字数据技术，改造华为业务流程，致力于率先实现ROADS（实时、按需订阅、在线、自助、社交）体验并能成为行业的标杆。

2017年华为对数字化智能化时代有了新的判断，也由此重新定位了华为的使命——即把数字世界带进每个人每个家庭每个组织，打造全联接的智能世界。

而今年，美方不断施压，通过各种手段阻止华为在技术方面的发展和进步。

面对更加风云诡谲的国际环境，以往的数字化基础给华为带来哪些抗风险优势？面对新挑战，华为又将怎样调整策略？

陶景文在今年钛媒体三亚峰会首日的主题演讲中，用长达一个小时的时间，详细剖析了华为在中美剧变环境下的新压力、新挑战、新模式，以及应对打压方法——构建的企业数字化能力，这将是华为未来业务延续和突破美国封锁的关键。

抢夺数字世界当中信任主权体系的话语权

在陶景文看来，如今美国对华为的打压，都基于过去美国主导着全球利益分配体系。

陶景文认为，新一轮的世界变化，其实是数字化带来的改变。数字跟技术正在改变全球的经济趋势，不再基于过去贸易跟资源的重整，现在数字技术全球化的影响是深层次的是跨时代的。

“未来的世界，我们认为是一次新的利益和规则制定的一个征程，就是数字世界中信任主权体系到底谁说的算。”陶景文说道。

而当全世界信息环境发生巨变，美国不再处于主导地位，中国在不断超越和强大，美国却无以进步，而虚拟世界中的技术和数据主权成为新秩序的关键。因此，美国希望采取打压手段，阻止华为在技术方面的发展和进步。

“华为原以为美国只是抓住把柄‘打一下’，但后来事件演变成‘置于死地’的情况。”

陶景文表示，为了应对美国的打压，华为正在利用新的趋势，形成端到端的完整的产业链，从技术供给到供应链完整的产业集群的能力，从而赋能企业加速数字化转型，这是华为未来在数字化领域新的发展模式。

“随意挨打的滋味不好受，不知道未来能不能活下来，华为一直坚定信念往前走。任总（任正非）曾讲过，我们所有灯塔都关了，也不知道哪条路可以突破重围。我们不一定有能打胜仗装备和武器，但我们有一支坚定信念，可打胜仗的队伍，就能赢得了客户信任。”

在这种情况下，华为面临的压力和挑战都发生了变化。

新的压力存在五个方面：

第一，逆全球化的发展趋势。原本在全球化的前提下，大家分工都是基于贸易资源的全球话分工重整，现在则存在逆全球化的趋势。各个国家和地方都在强调主权。
第二，本地化产业政策诉求也在加大。
第三，地方企业治理、合规性都存在新的压力。陶景文谈到，公司治理、制度也要适应当下的趋势，发生新的转变，如果一个公司在某地过快的或者过极端的攫取商业价值，而不讲求社会价值，往往可能遭受更大的商业损失。
第四，人才的压力。全球数字化领域的专业人才太少，而在逆全球化的发展趋势下，如何吸引到数字化专业人才也成为了新的压力。
第五，技术挑战。过去，华为只要生产出好的产品、高质量的产品、满足客户需求的产品，就一定可以造出来，一定可以买得到，也一定可以服务得上。而现在面临被“卡脖子”的困境。

过去工业革命的时代，全球化的商业逻辑基本上是构建在物理世界，领先或好用的技术大家都可以无障碍获取。但如今，中国最为领先的5G和AI（人工智能）技术，由于美国的介入，全球化正逐渐脱钩。包括技术封锁、供应隔离、技术打击、技术跨越四点，是华为面临的挑战和风险。

而面对这些挑战压力，陶景文认为，华为要在新的区域市场适应新的相对封闭的全球化趋势，要（在相对封闭的区域中）形成端到端的完整的产业链，从技术供给到供应链完整的产业集群的能力。

“比如说我们华为造手机，你可以造出来芯片但是没有装备，你造出装备没有芯片，所以必须形成端到端完整产业集群能力，这个我们认为可能未来新的模式。”

企业数字化能力，是华为突破封锁的关键

这些正在发生巨变的国际化趋势，极大地挑战了企业业务的连续性，但与此同时，也检验了企业数字化的能力，加速了企业数字化的进程。

华为一直走在超大型集团数字化建设的前沿。华为一直是一个在变革公司，这么多年来，推进了各种改革。通过这些改革，华为一直以来提升硬化的华为的软能力，构建的企业数字化能力，而这个能力也许将是华为未来业务连续和突破美国封锁的关键。

而面向更加多变的市场环境，CIO的职责也发生了转变。陶景文认为，CIO首先要保证公司的业务连续性。

“不管发生什么情况，华为公司的业务系统要稳定运行，保证华为公司的数据和资产安全。”陶景文在演讲中表示。
“如果我们跟客户见面、交付发生了问题，就去构建一个数字化链路来支持解决它。华为今年下定决心，已经把ERP全部下线了，换成通用的X86，从而解决解决了很多问题。”

而应对大环境，华为的数字化战略思考也发生了变化。

一是重视行业数字大转型。

除了重视企业（内部）的数字化能力外，也不能忽视行业数字能力。挖掘行业数据，在自身赛道中取得优势，这个成功的几率要远远高于跑到另外一条赛道上去跟别人竞争数字化的能力。

陶景文表示，目前，一个赛道中其实已经出现了两种竞争力：企业数字能力和行业数字能力。像一些数字原生企业，比如谷歌、Facebook、阿里、腾讯等企业，这些数字化的公司获取行业数据的能力，是要远远大于行业获得企业的数字化能力。当下，有些公司只看到头部企业在利用数据，而忽视了身处赛道、行业自身的数据价值。

因此，数字化转型中，还要建设行业的数字化能力，更要有意识利用数字化的技术，推进本行业内领域内的数字化能力进步，然后加速数字化的进程，来推动主业的创新，应该是各个企业CIO或者数字化部门应该主要的职责。

二是重视速度、重视人才。当下各行各业最大瓶颈即人才，行业数字化转型突破几个瓶颈人才的瓶颈、技术的瓶颈、资金的瓶颈，这些问题需要更多部门协商，群策群力。

三是坚定的服务在主业，再去发现新的商业模式。华为一开始最主要的就是战略就是围绕客户、让客户做生意简单高效，提升决策的效率和准确性，而在这个过程中，诞生了很多新的商业模式。如果一个企业、一个行业的全年实施反馈的数字化能力建成了，就会有很多的数据的价值。在这个过程中，也会发现更多好的商业模式。

而推动数字化战略转型上，华为的经验是从三个层面入手，建设全连接的智能华为。

陶景文表示，传统信息化在面向功能的流程中过于繁杂，且缺少实时业务感知，“烟囱式”的IT应用让数据服务更加愚笨，而华为坚定认为，数字化服务在主业，突破人才的瓶颈、技术的瓶颈、资金的瓶颈，解决效率与成本问题，构建立足自身实践的HIS行业数字化平台，大量使用数字化技术或是AI技术，在体验和效率方面得到提升，进而形成模式创新，满足客户的诉求，才能诞生出最佳企业管理。

因此，这三个层面分别是：

1、对准用户。陶景文表示，华为不仅仅要帮助企业数字化转型，还要面向消费者、合作伙伴、供应商和华为员工构建数字化体验，由于用户属性不同，开发者有个体开发者，也有组织开发者，精准找到客户需求至关重要，这成为建设全连接智能的基础。

2、对准作战。面对复杂的使用场景，华为希望通过应用和装备，覆盖到这些业务形态（BG/FU/MU），在200+作业/办公/交易场景中精准找到客户的需求点，做场景化的应用体系。

陶景文认为，推进数字化转型过程中间。一直要服务于业务作战，要服务于业务系统。他强调，不是人去找应用，而是一定要应用找人。

陶景文指出，如今华为所有业务部门包括事业部功能部门都推进成立了数字化IT装备，然后把每个业务的数字化职责和人连接在一起，疏解技术、应用和人之间的关系。

3、打造平台，用总分模式把华为的大量的基础设施、IT的账号云、资源、网络都中央集群。

陶景文表示，华为HIS数字平台的作用，对上要满足快速为客户服务提供应用的能力，对下要实现华为公司IOT万物互联的战略。元数据驱动，识别公共技术/业务数据模型，构建安全可靠、服务市场、开发运行、资源连接、智能运营这五大类平台能力。

陶景文强调，华为是将上云作为一个简单的低成本数据中心，把公司所有应用统一在WeLink一个入口，然后做数字化运算。

这些数字化转型手段在困境中发挥了极大作用。

在疫情当中，这样的数字化能力让华为保证客户关系不降温，客户连接不中断，业务不降速。

在美国的打压下，一方面华为供应链出现断裂危机，另一方面，跟客户现在的展会、见面、交付发生了问题。

陶景文及其团队开始思考如何构建一个数字化链路来解决问题。陶景文透露，这半年来看，团队很好的支持了公司业务发展，解决了数据库问题，并且下决心把ERP全部下线、换成了通用的X86。这些数字化能力的建设解决了很多问题。

面对各种“中台”、“平台”概念，陶景文直言，企业数字化平台首先要解决的是自己企业的问题，然后才是别的。而华为除了在解决自己企业的过程中，还考虑怎样赋能行业。

“我不认为我们每个企业都要花精力干这些同样的事情。”

陶景文表示，华为正在思考把企业（或者to B行业）里基层的东西，通过开源的方式搭建好，在to B企业转型的最底层“搭乐高”，而华为可以作为技术提供方，帮助行业、企业搭建自身的、场景化的单元业务模块，最终形成各行各业的数字化能力。

陶景文以糖葫芦为例，过去公司都习惯在流程建设中做糖葫芦，而不同地方可能串不同数目的糖葫芦，但做到最后会发现，“其实把钎子跟糖葫芦两个做好了，全世界基本要素都在这里了”。

而这个过程中，传统的ERP理念或要被淘汰，而“三层”架构可能会是之后企业数字化转型的通路。

“ 我认为华为20几年前使用ERP太深了，后来发现一个架构提到了一个理论，就是任何的一个企业IT企业可以分成三层，就是公共层、差异层、创新层。我一直推进华为照着这个角度构建基于元数据模型驱动。”
“所有企业做数字化转型正确的架构，逐步的从通用技术、到原数据模型、再到场景化的业务应用，一层一层把地基做好，这个数字化转型才不会走反复的路。”陶景文说。