旭辉集团徐斌：对市场快速变化的响应能力是未来的核心竞争力丨2022中国房地产数字峰会

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旭辉集团徐斌：对市场快速变化的响应能力是未来的核心竞争力丨2022中国房地产数字峰会

杨亚茹

· 2022.12.24 15:48

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“如果只是把数字化能力作为一个基础的公司运营基本能力看待的话，我觉得很难支撑公司在未来行业变革中处于不败的地位。”徐斌表示。

旭辉集团徐斌：对市场快速变化的响应能力是未来的核心竞争力丨2022中国房地产数字峰会

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党的二十大报告提出，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，为房地产市场的长期发展指明了重要方向。

为了贯彻二十大精神，推动房地产企业交流合作，帮助房地产企业跨越分水岭，2022年12月15日，由中国房地产业协会指导，中国房地产业协会数字科技地产分会主办、钛媒体承办的2022中国房地产数字峰会以线上方式正式举行，峰会将从“前沿经验分享”和“真实产业对接”两个核心维度，通过话题分享、焦点讨论、产业对接等方式，全面复盘房地产发展现状，探讨房地产企业数字化转型的解决方案。

会上，旭辉集团副总裁兼首席数字官徐斌发表了《数字化使能精益化转型》的主题演讲。他表示，精益化经营是过去两年包括未来地产行业非常关注的点，是从传统的粗放式规模化增长模式转向精益思考、精细管理的模式。

徐斌认为，“如果只是把数字化能力作为一个基础的公司运营基本能力看待的话，很难支撑公司在未来行业变革中处于不败的地位。”

从企业维度来讲，徐斌表示，有很多企业的业务战略已经做了很多的变化，经营也要从原来传统的规模式增长转向精雕细琢以经营成果为导向的经营模式增长，房地产行业要学制造业做精细化管理，向零售业学习以客户为中心的精细化管理，甚至向服装业学习C2M客户定制的能力。

他提出，地产行业数字化转型有三个核心的定位和能力要求，一是通过数字化思维和科技思维去改造业务，去引领管理模式和业务模式的创新；二是把数字化投资作为价值投资，通过数字化使能，实现更大的业务价值，实现投资回报；三是在灵动迭代时期，数字化能力支持企业对市场快速的变化响应能力是未来的核心竞争力。

以下为徐斌演讲实录，略经钛媒体App编辑：

非常高兴今天有机会在房地产协会中房协科技分会和钛媒体联合运营下，有一个机会和各位伙伴们分享我们在过去一两年对数字化使能精益化经营的思考。

今天的主题有几个关健词，一个叫做数字化使能，一个叫做精益化经营，我们一般说数字化赋能，现在为什么叫做数字化使能，因为我们认为赋能提供一个工具，使能是让我们的业务和我们的客户更成功，就是数字化的能力使得他们更成功。

从这个定位角度来说，数字化不单只是提供工具和能力，更重要的是把能力、工具和我们业务成功结合起来，真正推动企业达到更好的状态。精益化经营也是过去两年包括未来地产行业非常关注的一个点，从传统的粗放式规模化增长模式转向精益经营、精细管理的模式。接下来我和大家来分享我们的一些思考。

行业的机遇和挑战

首先回头看行业目前面临的机遇和挑战，我们现在处于一个大变革时期，是百年未有之大变局。过去两年，经常说我们属于VUCA时代，今年我们叫做BANI时代，比UVCA更容易发生巨大的变化。过去两年，外界环境突然变化，导致企业面临非常不一样的挑战，对未来的不可知性大大提升。同时，地产行业也面临了一个重要的调整，住房不炒、从开发转向运营、从传统的规模增长转向精益性的管理，行业规模从一个顶峰开始不断优化调整。

我们看到另外一个非常明确的趋势，就是数字经济、数字科技正快速发展。二十大报告里有数字经济、数字中国的概念，十四五规划里提到整个数字经济的规模会大幅度的增长。那么，数字经济演变到房地产行业，就是数字科技如何在行业里面应用赋能、使能的问题。

科技在进行更快的发展，从之前的人工智能到元宇宙，以及最近开始的AI绘图再到特别热门的CHATGTP，科技可能进入了非线性增长的阶段，科技带来的行业变化、产业变化可能会出乎所有人的意料。如果只是把数字化能力作为一个基础的公司运营基本能力看待的话，很难支撑公司在未来行业变革中处于不败的地位。

从企业维度来讲，我们一直说要讲战略，讲经营，讲管理，现在我们构建了新的模型，顺应新时代的要求和市场的要求，有很多企业的业务战略已经做了很多的变化，经营也要从原来传统的规模式增长转向精雕细琢以经营成果为导向的经营模式增长，房地产行业要学制造业做精细化管理，向零售业学习以客户为中心的精细化管理，向服装业学习C2M客户化定制和服务能力。

在另一个层面，一套好的工具是至关重要的，好的工具就要有好的身体，有顺畅的血管和灵敏的神经，这两个底层的能力具备之后我们才可以真正把经营和管理做好，同时实现对战略的有效支撑，甚至起到很好的战略上的迭代和优化作用。

地产行业的数字化转型和创新

地产行业数字化转型的三个核心的定位和能力要求。

第一个定位是通过数字化思维和科技思维去改造业务，去引领管理模式和业务模式的创新。我们研究让马车跑更快的时候，永远不会用汽车来突破解决这个问题，因为用汽车是用了新的思维去再造我们实现目标的方向和路径，所以说一定要有一个再造业务流程的过程。做数字化转型绝对不是一个数字化团队的事情，应该是最高决策层和业务管理层必须共同有这个共识，共同去再造流程业务。

第二个是价值投资，通过数字化使能，使业务投资，我们本身的投入是为了成功而来，不是为了做系统，不是为了做工具，所以数字化转型应该是以科技为杠杆做投入，以精益思维来提升投入产出比，最大化提升公司的经营赋能价值，如果我们每年做的数字化投入不能讲清楚和业务增值的关系，那这个投入可能就值得商榷。

第三个现在进入了灵动迭代时期，我们对市场快速变化的响应能力是未来的核心竞争力，而数字化可以为此提供有效的支撑，所以说一定需要一套灵动解构的数字化能力，通过编排和复用使得业务达到敏捷迭代的要求，让业务快速试错、快速迭代。我们要从这个维度上重新思考，清楚我们的定位和管理模式。

数字化使能经营中的具体实践

第一是如何赋能使能经营，第二是如何助力精细化管理，第三是强化企业风控，第四是数字化工作如何做到精益。

什么叫做精益化经营？有两个核心的信息，第一个所谓精益化是二八原则，即把有限的资源聚焦在对经营结果影响最大的因子上，从而产生最大的放大效应。比如说地产中最典型的开发业务，有很多因子共同组成了成功，但看关键性和重要性，第一个70%是拿对地，第二个70%是做对产品，如果这两个都做对了，后面会做得非常轻松愉快。拿地拿错了，后面再怎么去主动做，可能结果都不会特别的理想。所以说数字化使能精益化经营，首先要解决怎么拿好地的问题。

精益化经营

第一个实践是投研销一体化端到端流程再造，实现精益化经营。

在旭辉的实践中，我们用了以客户为中心的端到端业务流程再造的方式去思考如何拿对地的问题，我们叫做投研销一体化，客户洞察前置于投资和产品设计，在前端解决销售问题，如果说这个地拿得很好，产品做得很对，销售就是非常容易的。现在的销售之所以难，意味着前面没有做好，你给了客户不喜欢的东西那肯定是事倍功半的。

去做投研销一体化常见的困难是我们原来的分工合作模式，投资原来是投资部门的事情，投资完之后产品部门进来做产品，产品工程部门进来做建设，营销部门进来做销售，往往最后发现销售特别困难。我们经常说“销售时流的泪，就是投资时脑袋进的水”，那怎么解决这个问题？

本质来说就是要把对客户的研究洞察、对产品的市场定位和对营销的前置组合放在我们投资的环节上来一起来完成，从组织形式来说变成了四个团队联合作战，从能力来说我们统一了很多对客户的分类和定义，然后对产品和客户之间的关系有了非常清晰的认识，对土地宏观、中观、微观的情况进行了分析，对潜在的客户进行了早期的摸底，这样的话我们才可以在拿地之前基本知道这个地该不该拿，应该做什么产品，这个客户主要的核心诉求点是什么，可以在拿地的时候基本上对全周期有一个非常全面的理解。

从产品角度，我们是带着产品去拿地，从营销角度，我们是带着客户去拿地，这样我们做的投资研判是一站式对全周期进行了很好的预判，结合我们运营和成本的城市基线，整个测算的经营分析结果基本上就会比较可靠，我们对整个未来市场变化的判断有了一个非常清晰的基线。随时发现风险，随时可以调整。

在这个过程中，不但可以让我们的销售更前置，对客户有着早期的预判和联动，还可以帮助我们更早期做客户运营的工作，通过客户裂变寻找更多的客户，破解我们营销中的费用过高难题。

第二个精益化经营是税务。

整个税务的成本占了我们整个公司全部成本的10%左右，这个占比非常大。原来我们的税务是很简单的被动式管理，去做一些正常流程上的报税，并没有真正意识到税务优化和提升工作，有很多税务人员在做一些重复的操作层面的工作，并没有很好的去思考用什么样的政策、用什么样的方式构建税务模型。

我们自己做了一套税务数字化平台，首先，把发票全面线上化，和合同、工程进度有效联动，减少大量的人工工作；其次，让发票配合税收，应抵尽抵；接着可以做很多税务筹划的工作，利用产业之间不同的政策设置，可以在合规合法的情况下让税务成本得到优化。

通过税务数字化的建设，可以让事务性的工作量降低一半以上，我们的整个税收协同效应和供应商有效协同也节约了大量成本，更重要是，税务人员可以从日常操作层面低价值的工作变为思考怎么更好做税务筹划、做供应商协同和税务运营的工作。

第三个精益化经营是数字化经营决策。

我们经营的主体是项目，项目做好的本质是要做“四预两核”。我们在投资上设立了很多经营目标，中间会有很多运营滞后成本的超支和客户蓄客不足的风险，那么预警经营风险其实是在预判经营的问题，从而让我们回到正确轨道。从全面预算资源到目标跟踪，风险预警到问题预判，再到偏差预控和稽核，最后是经营考核的全面性管理。

目前，我们企业碰到比较典型的风险是现金流风险，基于这一风险，我们进行了一些精益化经营的设计。

我们做了一个产值管理的能力，现在的产值管理不单只是货值的管理、进度的管理，更重要的是把现金流管理起来。一个企业很多时候并不是因为经营管理出问题而导致重大问题产生，而是现金流的问题导致了经营出现非常大的风险。在管理现金流方面，我们碰到了很多的情况，比如说工程层面上进度不清晰，有漏报瞒报的情况，我们和合同没有有效的联动，也就没有做到有效的同步，最后导致整个集团和项目上的资金流出出现了重大风险，带来了很大的不确定性。

通过端到端的流程再造，我们把业务流和现金流有效结合起来，从合约规划开始到产值持续确认到合同条款的联动，最后形成对未来6个月到一年整个资金流的预测，我们整个现金流的预测已经从20天变成了三五天，未来可能会更短时间，还实现了合同付款精准控付，减少了很多应付未付及超付的问题。

精细化管理

精细化管理的本质是让管理对象更精细，这样才更容易发现问题和发现改善之处，从而形成降本提效和经营结果的提升。

做到精细化管理并不简单，以成本为例，原来是采购的成本管理，其实成本涉及的内容很多，比如说有投资维度的成本，有投资买地的成本，有利息的成本，在我们的设计维度上有设计的成本，也有设计成本导致返工的成本和浪费的成本，还有品牌成本、税务成本、资金成本等等，都是全成本的逻辑。

我们公司要强调的成本管理不是单纯的降成本，而是提升价值成本、降低无效成本，减少浪费。价值成本就是客户愿意买单的成本、客户愿意付出代价的成本。我们理解的精细化管理，是通过一些清单的管理把供应链的成本颗粒度降到物料级，把管理费用的成本也做到精细化的最低级，把投资维度的成本和税务成本核算进去，这样可以做更好的成本精细化管理。

另外是客户的精细化管理，也就是客户全生命周期的管理。一般是营销端讲客户中台，讲客户标签，但我们认为客户应该是全周期的，应该从投资开始要考虑客户，有客户的画像，有分群客户标签，有分类客户标签，有个体客户标签，在我们的交互过程中有和客户有效的联动的洞察，以及客户的满意度，持续的社群运营等等，也包括旭辉做的多元集团，即与商业、物业、养老、教育、公寓等多维度产业客户的联动。

在全周期全业态的客户有效运营上，客户的标签画像非常多元和精细，价值也非常大，这是我们理解的客户精细化管理。一方面，我们要在营销的维度上通过线上线下获客，和多产业之间全业务客户标签进行联动，另一方面，我们认为客户要持续运营，并推进个性化信息的联动。

在智慧楼宇的精细化管理上，不管是商业、地产，还是物业、园区，都可以构建一套边缘云的智慧楼宇解决方案，让所有的设备可以互联互通，从OT走向IT，同时做智能化，从IAAS，PAAS到SAAS层的应用，包括ESG的应用，双碳的应用。

我们楼层的系统已经从传统的7层结构模型转换成4层结构模型，中间的控制都可以通过软件的方式实现，这会带来很多收益，比如商城里面的应用，可以通过AR赋能分析让整个能耗降低20%，再引入一些合作伙伴实现一些碳资源、电力资源的有效的调度和分布式的运营。通过物联网和智能楼宇解决方案，我们就能做到进一步的精细化经营和精细化管理。

精细化管理还体现在企业内部的管理上，我们和飞书合作共创了银河平台，让整个协同机制可以无缝连接，日活达到99%，用户推荐值达到了90分，用户认为是非常好的使能工具。

企业风控管理

地产行业在这个阶段风控非常关键，我们希望通过数字化使能让风控从传统的事后抽样式风控转到事前数据和事件驱动的实时风控。通过业务数据的模型，实现业务周期的全覆盖。

我们希望通过一个神经网络的能力建设，自动化抽取业务数据。审计部、法务部设置了很多业务风控模型，会发现一些风控点。传统的审计就不用事后抽样，而是随时通过数据和事件自动推送进行审计跟踪。我们在门户上嵌入自己的神经网络体系，每天会自动发出很多预警的信息。

这个自动化预警并不是说有问题，而是符合我们风控模型预警的要求，比如一个物料的采购成本比过去增加了多少，或比其他的区域类似项目高出了多少，就有预警。负责人会判断是否有问题，然后决定是不是要去跟踪和处理。这样就优化了整个风控的关注点，让真正的风控关注到我们的体系和制度建设上，具体的事件上，我们最好的风控是“不能腐、不愿腐、不敢腐”。

这个行业有很多的诉讼这案例，很多合作伙伴的风险为主体公司带来了风险，为了及时发现这些风险，我们构建了一套风控的识别平台。我们所有的合作伙伴，包括业务合作伙伴、项目合作伙伴，一旦发生风险事件，我们都会及时了解到，然后及时沟通，去干预和降低对自己公司的风险。

有很多的风险来自于合同的风险，但是没有人知道，我们做了一个合同中台能力，通过把合同结构化，提前解决掉核心的业务风险和法务风险。

我们的自己的数字化团队提出了DPLM，以产品全生命周期管理的理念让产品经理和用户深度参与，真正实现用户共情和迭代。我们建设了以经营为导向、以客户为中心、以精益为指导思想的数字化建设体系，由产品规划、服务保障以及价值运营几个部分组成。

价值运营非常关键，原来做产品和系统的标准是成功上线，我们做了一把枪，枪很准，但是不一定能打赢胜仗，因为士兵不会用，没有对应的战术，那这把枪的效果就会大打折扣。做数字化使能就是要帮助我们的数字化产品为业务所用，所以一定要从规划到交付到运营做到价值变现，逻辑就是以最小的组织、最少的投入和最聪明的方法建设最好的产品，并产生最大的价值。

我们从架构维度、产品维度、数据维度和技术维度上在不同的阶段设定了关键内容、关键交付和关键的模板。关键内容可能不是一个团队可以解决的，需要共同实现规划，架构、产品和数据共同做方案设计。

做数字化产品时，经常会缺乏顶层架构思维，就会做成很多孤岛，很难在早期推动和协同业务，即使做了很多点状的能力建设，最后协同连通端到端的价值很低，这是非常可惜的。我们一定要架构先行，覆盖从规划设计、推广运营的全周期的管理。我们也在强调原来大家都不是很关注的产品运营，因为一个产品的价值曲线里面运营的价值是最大化的。

精益IT

从精益IT的角度来说，要让交付效率更高，在产品的前期规划中做作对需求梳理做对，后面的交付也要做高效。希望每一个产品上线是零运维、零BUG的。做好整体质量的控制和效能管理之外，我们也在做经营管理，用精益思维运转IT。

我们用了“3CAI表”（财、材、才）的方式进行管理，第一是经营，产品经理需要知道产品价值和产品成本，有商业经营意识；第二个是产品，需求的迭代发展要有效度、有效率，包括目标用户的实际日活和用户满意度等等；第三个人才，人才要源源不断地培养，要有人才能力建设，用经营管理的思维管理团队。运用这种方式管理效果提升明显，人均效能提升了2倍多。

用经营的思维管理IT，也要以用户的视角运营IT。从用户中来，最后也要回到用户中去，帮他们产生商业价值，在旭辉的“1+N+X”数字化战略合作生态中，“N”是战略级伙伴，平台级产品合作，通过资源互换等方式实现互惠互赢，“X”是比较早期的探索型创新合作伙伴，基于点状场景的推进业务创新。

最后我用八个字结束我们的分享，科技使能，共创未来。谢谢大家。

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