“一定要打赢Mate7这一仗”，大中华区总裁剖析华为终端在中国崛起原因

钛媒体注：近日在华为内部的心声社区中，华为消费业务大中华区总裁朱平发表了一篇名为《三个战略讲述华为终端在国内因何崛起》的文章，深入剖析了从2014年起，华为终端是如何在中国实现“弯道超车”的。

朱平先从战略背景进行了梳理：2011年底华为明确了消费者业务是主航道。

2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。

2014年上半年，决定必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，开始了2C能力的构筑。

Mate7的成功是一个好的开始，同时也是最关键的。在新机推出前，华为调研了4万多个消费这样本，最终看准用Mate7挺进高端市场这个契机,朱平还透露，当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，向总部借了一笔钱做品牌投入，“算是顺势赌了一把。”

Mate系列也让华为团队牢牢把握住了一款手机的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，华为都是在这些核心DNA上持续地优化。

Mate7成功后，华为渠道影响力提升，朱平称很多合作伙伴主动来找华为谈合作，更有某企业主动找我们，愿意免费开1000家销售门店。但门店数量关乎品牌形象与服务水平，需要从长计议。因此，华为为零售体系制定了开设门店的标准和流程，同时上线PSI（进销存数据）系统，拉通华为和分销商、零售合作伙伴的数据，建立面向消费者体验的智慧化运营体系。此后，中国区陆续建设了IT系统28个，覆盖产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等全业务流程，有效解决门店人员在决策时没有依据的盲拍问题。

关于华为终端的未来，朱平提到了两个关键词，新零售与大服务，所谓大服务，指“每一次销售就是一次服务，每一次体验也是一次服务，”在精细化竞争的时代，朱平认为服务是品牌的关键，华为要做“成吉思汗的马掌”。

以下为华为消费业务大中华区总裁朱平的原文：

2014年3月，我加入终端团队负责中国区业务，之前有十几年的ICT网络业务经验，做过产品经理也做过客户经理，以及国内、海外、跨国运营商等管理岗位，但做终端业务却是一次全新的转型。一晃4年多了，我们在这片没有固定赛道的丛林中不断摸索前行，深感这个行业的复杂多变，体会到其中的曲折艰辛，也为通过大家共同努力所取得的成果感到振奋。

来自第三方调研机构的数据显示，2017年华为手机成为中国市场品牌偏好度第一，2018年将继续保持稳步上升的态势。有人问这是怎么做到的？在我看来，这是坚持以消费者为中心，以品牌建设引领高质量发展，不断持续投入和努力的结果。 

战略转型：向“以消费者为中心”转型

• 给思维“换脑”，变革势在必行

2014年的中国通信市场，移动通信网络向4G演进，运营商缩减手机补贴；互联网营销带给行业新的模式，老牌手机厂商受到冲击；消费升级,用户既理性又更期待品质。

战场变了，阵地变了，武器变了，对手变了，用户也变了。怎么办？

2011年底华为明确了消费者业务是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手机产品系列，向中高端市场布局，但立足未稳。2014年上半年，公司领导和消费者业务 CEO余承东跟我们一起多次去一线调研，很快做出决定：必须弯道超车，坚决向“以消费者为中心”全面转型，敢于战略投入，扎扎实实构建2C能力。

我刚到任的三个月，不敢下车伊始“指点江山”，更多的是多听、多看、多讨论，听用户怎么说、听“明白人”怎么说，看合作伙伴和友商怎么做，看业务场景是什么样子，与团队进行头脑风暴、热烈讨论解决方案。

出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱；流程和IT、数据运营仍处于人拉肩扛的阶段，进、销、存看不全；面向消费者体验的组织和能力建设刚刚起步，引入的“明白人”大都处于融入期。

起步维艰，必须给自己“换脑”、加满油，走出一条全新的2C变革之路。 

• 一定要打赢Mate7这一仗

很快，便迎来Mate7上市的考验，这是中国区进行2C转型弯道超车最关键的一役，也是我和团队的背水一战。每一款旗舰机的成功与否对品牌影响非常大，在项目筹备期间我就向大家表明决心：这个项目不达目标我就主动申请下课。

手机市场可谓是一片丛林，综合了消费品行业各种挑战。首先，竞争对手与合作伙伴众多，生态环境日新月异，科技和全球化成为新的变革力量。其次，消费者群体庞大，个性化需求多，面对十几亿用户，今天做这个，明天做那个，没有好的方法是非常可怕的；移动互联网和社交媒体的快速发展，对消费者行为习惯产生很大的影响，他们需要更广泛的服务和互动，建立基于信任的品牌关系。另外，线上线下渠道零售的广度、深度、健康度的要求都很高。中国区要想在丛林中活下来，找到走出去的路径，必须要有自己的方向和节奏，战略选择和顶层设计至关重要。

Mate 7是Mate系列的第三代产品，在产品规划阶段就做了4万多个样本的消费者调研，目标人群定位为商务人士，根据他们对大屏、续航、安全的要求，有针对性开发了EMUI、大电池、指纹、高屏占比、金属机身等特性来满足他们的需求。

智能手机的产品是1，品牌、服务、营销、渠道、供应链、生态等要素都是0。产品是核心要素，但如果这些0跟不上，就无法发挥好1的价值。我们多次讨论Mate7的上市方案，提出：要坚决打入高端市场，定价在3500元以上档位，计划销售超过百万台。

这立刻遭到多人反对。“之前还没有哪个国产品牌卖过那么多的量。”“Mate前两代一共才卖了很少的量，卖得动吗？”“很多消费者更青睐国外厂家，我们品牌能力较弱，华为能改变他们的认知吗？”

我们看准Mate7是华为挺进高端市场的好契机,定位和卖点都符合了高端机的特点，只要运营好是完全有可能成功的。当时中国区很穷，拿不出相应的营销预算，我们向总部借了一笔钱做品牌投入，也是顺势赌了一把：在营销方案上做了很大的创新，深入分析了诸多市场信息、用户偏好，把品牌内涵、产品优势和用户价值结合起来，充分发挥社会营销、口碑营销的作用，进入全方位营销的阶段；实现渠道零售的变革，线上线下协同，更加贴近末端。

后来Mate7大获成功，一机难求，不仅极大提升了华为品牌的口碑和产品议价能力，也带给我们在高端市场必胜的信心。经此一役，我们也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、长续航、高性能、安全。从这以后的每一代产品，都是在这些核心DNA上持续地优化。

与核心零售伙伴定期开交流会

战略实施：借东风，组织、渠道、人才协同推进

• 调整组织结构，聚焦消费者
• 灵活敏捷、协同共进

2014年下半年，公司授予了中国区终端更大的运作权，自力更生。中国区借鉴营销4P理念运营，将负责不同渠道的团队拉通管理，打破部门层级，重新排兵布阵，设立了产品操盘、市场营销、销售、服务等体系，并下沉到省、市、县，在基层区域推行“包产到户”政策，在中国300多个地市逐步有了稳定的团队，鼓励大家服务好用户、多打粮食。

终端如海鲜，要下快棋，不能发生方向性的问题，也绝对不能发生系统性风险。我们在国家层面推动操盘、营销、采购、服务和反腐内控等几个业务管理委员会，高效运转，定下每周一例行讨论和决策的规矩，紧急事项当天可以决策，唯快不破。每周的业务会议由各业务主管在“君子如兰”会议室办公，各省主管接入。知其然还要知其所以然，这些拉通机制，不仅做到层层执行和落地，更重要的是帮大家建立全局视野，打破部门墙，保证组织的灵活敏捷和高效协同。

有人不理解，比如认为营销由市场营销部门决策就可以了。我们是考虑到市场每天都在变化，产品上市、用户需求、计划和交付、合作伙伴的建议都是动态的，如果市场营销体系只按照既定的规划营销，而不是动态学习适应，就可能与销售和服务体系不合拍，于是成立了营销委员会。在操盘委员会上，我们做的每一个重大决策，都要认真征求各成员的意见，尽可能达成一致。这是一个相互PK、沟通和妥协的过程，较好地防止出现个人误判和重大风险。产品没上市之前，甚至在生命周期没有结束前，谁也不敢说就一定能实现目标，关键是抓住方向、节奏和执行，在过程中预判问题，及时决策、合理取舍。这几年，我们操盘了很多主力机型，所有方案最初都是从那间会议室里产生的。 

从长计议，渠道和门店建设不是“拉抽屉”

转向公开市场，渠道建设刻不容缓。Mate7成功后，华为渠道影响力提升，很多合作伙伴主动来找华为谈合作，更有某企业主动找我们，愿意免费开1000家销售门店。

风物长宜放眼量。我们认识到，既要合规地多打粮食，又要持续增加土地肥力，华为必须有健康的零售渠道战略。对华为缺少信心的，我们就给他们讲华为的价值观、长期战略和科技实力，以及聚焦用户、永争第一的决心；对于“送上门”来的，如果不合适也敢于说不。

终端建门店，可不是“拉抽屉”：想用时，就拉开抽屉，不用时，就关上。产品火时，开一家门店很容易，但如果某一家店因经营不善关掉了，会是什么影响？失去的可不仅仅是一个门店，而是消费者、合作伙伴对品牌的信心。因此，零售体系制定了开设门店的标准和流程，专业的事交给专业的人来做，明确只和业界有成功经验的零售商合作，优胜劣汰，并关掉了不符合要求的门店。

为了保证渠道的畅通，让数据可视化，我们也同步成立了2C数字化项目组，从0到1建设IT流程，构建基于数据的运营能力。2015年PSI（进销存数据）系统上线，拉通华为和分销商、零售合作伙伴的数据，建立面向消费者体验的智慧化运营体系。如今，中国区陆续建设了IT系统28个，覆盖产品、营销、交易、零售、服务、供应商管理等全业务流程，并在执行过程中不断优化。很多主管从过去“盲拍”数据，逐步培养了看数据做分析的习惯，效率大大提升，风险得到有效管控。我们现在要求所有员工都能用数据化语言，规范运营模式，为消费者与合作伙伴提供好的体验。

• 构建共同愿景驱动下的“混凝土团队”

“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”，无论是组织重构、流程建设，还是市场营销、战略实施必须依靠人才的支撑。努力奋斗的优秀人才不仅是公司价值创造之源，也是实现以消费者为中心的基石。

我们积极引入和使用各方面人才，鼓励干部合理流动，地区部、省、市之间流动，各业务领域之间流动，中国区和海外流动；同时积极引入业界专家，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的专业人才队伍，构建“华为兄弟部门人才+快速成长的年轻干部+业界明白人+高校毕业生”的钢筋混凝土团队，大家向全球业界最优对表，做好用户体验和协同效率，提高组织作战能力。 

但把五湖四海的多元人才聚拢在一起，彼此成就，并非易事。我们营造简单聚焦的氛围，希望大家面对压力和诱惑心里不长草，激发好物质激励和精神激励两种驱动力，让组织始终充满活力，让员工发自内心地热爱品牌并为之努力奋斗。管理者一定要带头践行核心价值观，深入一线，不瞎指挥，积极倾听消费者、合作伙伴和员工的声音，做系统性反思和改进。

战略耐心：以大服务和新零售赢未来

• 打造科技与艺术结合的品牌

不忘初心，针对细分人群与需求深入挖掘，我们从过去的以产品区隔，发展为以消费群体区隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列对应高端商务人群，P系列定位高端艺术时尚人群，nova系列对准年轻、时尚、新锐人群，按子品牌战略进行管理。

大家可能都知道，华为是一个有着强大研发能力的科技公司，但有些人可能不知道它在设计和美学方面也很有追求，不仅在法国、英国、德国、瑞典、日本、加拿大等地有设计中心，更在巴黎成立了美学研究所。我们一直希望把最新最潮的科技产品与艺术融合起来，让消费者感受到科技之美。

近几年我们以高端产品为基石，不断拓展与深化跨界合作：通过赞助国内围棋甲级联赛增加品牌的智慧内涵；Mate10在业界首次引入人工智能芯片，迈向更加贴心的智慧手机时代；与用户内心触发结合，营销更走心，推出《ai在防水-消防员篇》的小视频，引发受众强烈的情感共鸣；在线上线下同步联动推出“把爱带回家”活动，发挥电商的传播优势，带动品牌有温度走进线下生活小区…… 

• 大服务，新零售

精细化竞争时代，服务是品牌的关键，要做“成吉思汗的马掌”。每一次销售就是一次服务，每一次体验也是一次服务，这是“大服务”的概念。几年来，华为一直在努力实现“大服务”的全面提升。

如今中国区已经构筑了从地市到县镇广覆盖的服务与销售网络。其中有近1000家服务专营店布局在地级市和重点县区，2014年开始引入在线客服、电商、互联网等一对一坐席业务。今年坐席达到3000多人，年业务量超过4000万，接通率95%以上，开通7*24小时客服服务。此外，每个月的第一个周五、周六、周日作为特别服务日，免费为消费者清洗、贴膜、保养，保外产品免人工费。我们还推出了“久久”续航的活动，在保修期外只需99元即可给手机更换新电池，用户可通过预约到店、寄修等多种形式参与。

线下3000多家授权体验店覆盖了所有地市和1700多个县区，提供华为全品类产品的展示、销售、体验和咨询，建立品牌与消费者良好的互动关系。同时为了维护消费者权益，公司着手整治市面上严重影响华为口碑的山寨店。

2018年4月份华为首家智能生活馆在太原开业，秉承与消费者“共享美好生活”的设计愿景，搭配艺术氛围的lifestyle（生活方式）体验陈列，通透简洁的空间感，让顾客与产品建立多重感官的科技交互体验，既有“快”节奏的体验式场景，又很好地营造出“慢”生活的美好意境。

太原华为智能生活馆

在这里消费者可以在电子屏幕上点击浏览图文和视频介绍，还可以在屏幕上直接下单购买，与体验顾问随时随地交流互动。所有展示产品，包括HiLink智能家居产品，顾客可以自由手持体验，拿手机从各个角度拍照、控制生态产品的操作。在智能生活馆的线上平台，顾客可以及时看到活动预告、新品预览、华为学堂预约等信息，店内近30平米的高清大屏以及宽敞大气的体验台可以提供给顾客非常好的面对面互动环境。在内容方面，从智能助手、应用市场、浏览器、华为音乐、华为视频、HUAWEI PAY（华为支付）、天际通、云存储等每一个领域，挖掘云服务对用户的价值。

面向办公、运动健康、智能家居、车等用户全场景需求，华为终端提供PC 、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列产品，并通过华为智选构建华为+伙伴的生态模式，提供丰富且高品质的智能家居设备。未来一年，华为将在国内一、二线城市建设多个智能生活馆，树立品牌、体验与服务标杆。

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