让天使投资人赚到千倍收益的Slack，是怎么做产品决策的？

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钛媒体注：职场即时通讯应用Slack在6月下旬上市，市值200亿美元，为它的天使投资人Accel带来了3000倍的回报。这家明星企业拥有超强的产品，获得了众多财富500强公司的认可。

作为拥有200亿美元市值，第二个跳过IPO直接上市的巨头Slack，其成功与优秀的产品密不可分。它的产品是如何诞生的，在做重大的功能改进时怎么进行产品决策？本文作者用自己经历的实际案例，讲解了应该如何做出重要的产品决策，并平衡用户和团队内部的意见。

本文由阿尔法公社（ID：alphastartups）编译自Firstround Reivew，原文作者Paul Rosania。

作者Paul Rosania曾在推特负责过Timelines团队（这一团队的功能深刻影响了国内的类似产品，包括但不限于微博），后又在Slack管理核心产品团队，这个团队做出的产品有43％的财富500强公司都在用。

直面争议

即使是对一个产品里不那么重要的功能进行改动，在团队内部也会经过详细的调查和讨论，并可能产生争论。因为大家都会担心：如果做出了错误的决定怎么办？这个错误既可能使用户体验的降低，也可能与公司一贯的目标偏离。

在做推特的信息流功能变更时，我们的团队就遭遇了这种争议与挑战。原来用户看到的信息流是按照发帖时间轴倒序排列的，新的信息流则是按照信息的新鲜度、重要性、用户的兴趣等指标智能排列。

这一功能的改动在决策时，首先在团队的内部引起了反弹，我的两个主要团队成员对此都提出了反对，他们认为按照时间轴倒序排列会让人保持新鲜感，推特的价值是让人们了解正在发生的事，当用户想看新消息，却刷出来三天前的推文，这种新鲜感就会被破坏。

这一功能在测试时也引起了一些用户，尤其是超级用户的反对，他们认为无论是自己在推特发的内容，还是这些内容展示的顺序和方式，都应该符合他们的想法，把推文顺序打乱就像进了他们家重新把家具的摆放重构一样。甚至还有一些用户写了长长的电子邮件来表达不满的情绪。

我对于用智能排序代替时间轴倒序的想法是：如果按时间轴倒序，用户很多时候只会看十分之一的推文，更多的推文就错过了，而在这些被错过的推文中，很多是高质量的。用智能排序则可以把高质量的推文提取出来，让用户看到的信息浓度提高，从而改善用户体验。

面对争议是经常的事，作为团队的领导，我也并不会用自己的主观想法去强推，而会用理性的工具再次与团队进行讨论，并验证讨论后的想法是否真的对用户有实际的好处。在信息流这个例子中，我用的是假设树。

假设树

假设树是一个我常用的产品决策工具，它是一个总体论点与支持点组成的结构，有助于理清逻辑关系，并把害怕改变产生的负面情绪以及真正需要改变的问题区分开来。

在改进推特信息流的案例中，假设树的结构是这样的：

顶端假说：智能排序的信息流会让用户更好地了解世界上发生的各种新鲜事。

支持论点1：机器学习和人工智能的加入，改进了现有的相关性算法，让它的信息呈现效果更好。

支持论点2：大多数用户并不会把首页上呈现的所有信息读完。

支持论点3：有很多信息同样很高质量、很有趣，但并不是用户关注的人创作的（他们就会错过这些信息）。

我的建议是，产品团队在进行内部讨论时，不要集中在假设树的顶端假说上，而应集中在各个支持论点。在推特的例子中，如果徘徊在顶端假说，讨论就会纠结在智能（机器）信息流并不能像用户一样认识自己，假如我是用户，肯定不会接受这种功能变动——这样的讨论显然不够深入。

如果讨论集中在三个支持论点，则会更客观更有操作性，信息的呈现效果，用户是否会阅读完全部信息，在现有的技术下是可以被监测和评判的。在操作性上，我们可以用A/B测试去验证每一个支持论点是否成立，验证下来的结果，无论支持论点成不成立，都已经综合了团队内部的思考和用户方面的反馈，最后顶端的假说无论是被证实还是被证伪，都是有依据可循的。使用这样的工具进行产品决策，可以最大限度减少团队内部的阻力，也能更精确的满足用户的需求。

Slack的免打扰功能

所有产品最终的目的都是为用户带来价值和好处，这个价值和好处不应该是逆人性的。为自己的产品设立一个符合人性的北极星指标，可以在推出有争议性的新功能时有效的保证不偏离目标。

一个典型的例子是我在Slack推动的免打扰功能（Do Not Disturb），这一功能的内容是：通知和提醒在当地时区的晚上10点到早上8点之间关闭。并且这个功能上线以后是默认开启的。如果一个重要功能的变动在产品推出初期可能影响还不大，但计划推出这个功能时Slack已经有了200万DAU和5000万美元级别的ARR(年度经常性收入)，它存在着相当大的风险。

与在推特一样，这个功能在产品团队内部也引起了争议。团队成员们对此的异议是：Slack作为一款企业内部通讯工具，大家对它的依赖很重，而很多工作是需要员工随时随地相应的，如果用户并不知道这一产品功能变化，没有及时收到消息，有可能造成比较严重的后果。

并且有很多跨国公司会使用Slack（前文提过，43％的财富500强），在跨时区交流时，按照时区在固定时段默认关闭提醒也有可能让交流受阻。

面对这些风险，我与我的团队进行了长时间的讨论和测试，解决了很多细节和不同场景方面的问题，但是坚持要推出这个功能。之所以要坚持，之所以能够在团队内部达成共识，是因为我们坚持了Slack这个产品的北极星指标：让人们的工作生活更简单、更愉快、更富有成效。

Slack能够让企业内部的沟通效率提高，从而为企业创造价值，但它的绝大多数用户不是企业领导者，而是普通的员工，他们希望努力工作，也希望有自己的生活。24小时待命会让它们的生活一团糟，失去必要的休息和睡眠时间，最后工作的效率和质量也会下降，对于员工和企业是双输。

这样的功能改动可能不一定在A / B测试中出现明显的不同，也不一定会在某几项数据上带来提升。但是它是有价值的，这种价值能够从底层定义一个产品，让它与众不同。

Slack的Threads

Threads对于Slack同样是一个重大的改变，它能够让用户们就特定的主题进行较为私密的讨论，而不会影响太多人，并且也支持跨部门的协作。

关于推出Threads的初衷，是我从客户那里得到了重要的反馈，他们想要在一个频道内就某一个话题进行讨论，例如某个商业提案，并且需要有不同部门的人根据自己的兴趣参与进来，同时他也能看到其他人对此的评论和上传的各种文件。

对一个产品进行重大的功能改变（包括新增和修改），依据是什么，除了前文提到的北极星指标外，在这个例子里就是客户与用户的反馈。这种反馈在创业初期验证产品的合理性时特别重要，在产品逐渐进入成长期和成熟期时同样重要，只有不断的获取客户与用户的真实反馈，并且及时的根据反馈对产品进行修改和更新，才能始终保持生命力，这一逻辑无论在To C产品还是To B产品中都同样适用。

总结

对产品进行重大的功能改动，在产品的初期和成长期都会遇到，而进行这种级别的改动，在团队内部和用户方面遇到阻力都是很有可能的。在面对阻力的时候，怎么做艰难的决定？在理性方面利用假设树和A/B测试进行验证，排除主观和情绪的干扰。在价值方面，尊重用户的人性，设立符合用户人性的北极星指标。产品功能的改动和进化的动力，永远来自用户和客户本身的需求，及时发掘这种需求并对此作出快速和正确的反应，是产品保持生命力的源泉。

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