日本多年前的一场天灾，成就了这家商业帝国

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日本多年前的一场天灾，成就了这家商业帝国

付一夫

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不久的将来，会有类似的商业奇迹在中国大地上诞生吗？

图片来源@视觉中国

文 | 付一夫

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2011年3月11日，日本东北方海域发生规模9.0大地震，随后引发了远超预期的恐怖海啸，高度超过10米的海浪以迅雷不及掩耳之势袭击了岩手、宫城和福岛沿岸地区，造成了不可估量的各项损失，这场灾难在重创了日本国民经济和产业体系的同时，给民众的身心带来了极大的伤害和冲击。

与之相应的，是日本民众思想观念的转变：看着一座座工厂、一栋栋房屋和一辆辆汽车被海浪摧毁或是卷走，许多人都真切地感受到这些物质财产中“包含着多么大的空虚和风险”，再加上“断舍离”的风潮在日本流行已久，于是“3·11大地震”过后，很多日本人开始重新审视生活和财富的意义，他们在日常消费过程中也渐渐不再追求个人主义，不再注重物质与品牌上的攀比和享受，而是更加理性地选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品。

至此，日本正式迈入 “第四消费时代”——这是由日本消费社会研究专家三浦展提出的概念，他基于详实的数据和资料，对近100多年来日本消费社会的变迁历程做出了系统的刻画，并按照时间顺序，将日本居民的消费文化发展之路划分为四个阶段，即“四个消费时代”，各自主要特点为：

（1）第一消费时代（1912~1941）：西洋化特征明显，消费只属于发达城市中的一小部分精英人群；
（2）第二消费时代（1945~1974）：家庭消费兴起，冰箱、洗衣机、电视、小汽车和3C产品等家用生活必需品开始普及；
（3）第三消费时代（1975~2004）：个人消费意识觉醒，个性化、品牌化、高端化、体验式消费快速增长，各种名牌商品备受欢迎；
（4）第四消费时代（2005年至今）：如前文所述。

总结起来，日本四个消费时代的更迭，其实就是一个“少部分人的消费→大众消费→个性化、品质化消费→理性简约消费”的演进，这与日本不同时期经济发展阶段也是相适应的。

尽管第三消费时代的日本处于一个高度发达的社会状态，几乎所有人都拥有绝对的消费自由，能充分选择最适合自己的、最符合自身感性的商品，大有一种“居于日本而享受欧美式消费生活”的感觉，但自上世纪80年代末开始，美日贸易争端叠加房地产泡沫破灭，让日本经济增长陷入泥泞，而人口老龄化程度的不断加深又进一步制约了日本经济活力的释放，这给未来国家的前景蒙上了一层阴影。

在这样的大环境下，日本民众着实很难对名牌和奢侈品抱有持久且疯狂的热情，而规模与日俱增的老年人又普遍崇尚商品的简单实用，对那些个性化的品牌不太感冒。另外，托早些年高速发展的福，日本家庭普遍该有的都有了，即便是年轻人，他们那种“买买买”的心境也比前一代人跌落了不少。

于是2005年前后，第四消费时代的苗头在日本出现了，追求理性、简约及性价比的观念如星星之火般逐渐蔓延，而这一趋势又因2011年的“3·11大地震”而得到了更深层次的强化，将日本正式引入第四消费时代。

也就在此时，一些主打简约和性价比的品牌开始风靡全国，随后又火遍海外。

优衣库就是其中之一。

02

1972年，一个名叫柳井正的年轻人回到家乡准备结婚，顺便接管了父亲的西装生意。

彼时的他，从早稻田大学毕业之后在一家百货卖场工作了不到一年，按说资历尚浅，但他却敏锐地发现，自家门店的商品摆设不合理，各方面流程的效率也太低，再加上市场对于西装的需求量并不算大，而且压货时间太长，这样下去很难赚大钱。年轻气盛的柳井正随即进行了大刀阔斧的改革，哪怕“逼”得老员工相继离职也在所不惜。

那会儿正值日本社会奢华之风盛行，但柳井正却另辟蹊径——经过深思熟虑，他将目光锁定在普通老百姓身上，决定推出主打廉价、日常服装的品牌。于是在1984年6月，柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，在广岛开设了第一家“优衣库”门店，全名“Unique Clothing Warehouse”，正式进军大众服装市场，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，顾客可以自助购物，不受店员打扰。

门店一经开出，就受到大众欢迎。柳井正趁热打铁，继续开店。由于店铺选址多在郊区街道，这比开在繁华商业区的专卖店更能吸引有明确购物目的的人，而且购买率更高，因此优衣库的品牌形象日益深入人心。1991年，公司名称由最初的“小郡商事”变更为“迅销集团（FastRetailing）”，1994年在广岛证券交易所成功上市，此后前进的脚步更是一发不可收拾。到了2019财年，公司的营业收入高居全球快时尚领域第三位。

参考中信建投证券的研究报告，优衣库的发展历程大体可分为四个阶段：

（1）本土成长期（1984~1998）

虽然日本当时正处于第三消费时代，个性化、品牌化消费流行，但很多并不富裕的人依旧想要寻求物美价廉的商品，特别是90年代日本经济泡沫破裂后，国内经济增长呈断崖式下跌，人们在衣着方面的消费意愿也随之减弱，很多之前崇尚名牌的消费者开始有意识地将目光投向平价简洁的商品。于是，秉承低价策略的优衣库在这一时期着重深耕本土市场，其主要增长动力来自于快速开店。

（2）动荡调整期（1999~2004）

临近上世纪末，优衣库展现出极强的爆款能力，2000年秋冬季，优衣库摇粒绒衫热卖2600万件，风靡市场。但随后优衣库新产品开发乏力等弱点开始显现，收入与利润都遭受大幅度下滑。针对这一问题，管理层适时地做出调整，推出了ABC（AllBetter Change）计划，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的新运营模式，聚焦重视零售端、加强设计、渠道升级等改革，效率提升显著，而公司收入也在2003年之后迎来了快速反弹。

（3）全面发展期（2005~2009）

随着日本逐渐步入第四消费时代，消费者开始选择简约、去品牌化以及更高性价比的商品。在此期间，优衣库抓住机遇、顺应大势，将产品定位再度升级，主动摆脱低端化标签，开始强调高功能性与绝对优质，成功从低价向高性价比切换。通过升级产品面料，推出羊绒制品、HEATTECH系列等高质产品，并与时俱进地推动现代渠道铺设，通过开大店与在大型购物中心开店的方式来重塑门店形象。与此同时，公司还发力扩充品牌矩阵，如针对时尚女性的Theory、针对中低层消费需求的GU等。此外，优衣库还积极尝试国际化布局，先后在美国、韩国、香港、法国、新加坡等设立子公司，剑指海外市场。

（4）海外扩张期（2010年至今）

这一时期，优衣库在日本国内的市占率不断提升，本土门店扩张逐渐趋于停滞。此时，在发力门店增长的同时，考虑到本土空间已经有限，再加上日本经济长期低迷，优衣库开始大规模进军潜力更大的海外新兴市场，国际化战略加速推进，海外营收增速也有了明显提升。数据显示，截至2020年8月底，公司在全球共开出了3745家门店，包括817家日本优衣库门店、1520家海外优衣库门店、445间GU门店及963间全球品牌分部门店，优衣库业务海外市场的营收彻底超过了日本本土市场。

经过多年的稳扎稳打与倍道而进，柳井正不仅让迅销集团（优衣库）从日本服装零售龙头成长为全球服装产业不折不扣的巨头，他本人也多次荣登日本首富的宝座，在世界商业史上留下了浓墨重彩的一笔。

03

不难发现，在优衣库的成长道路上，对于市场机遇的敏锐把握与发展战略的灵活调整起到至关重要的作用。

发展初期，优衣库抓住了本土市场的需求，在日本经济泡沫破裂、居民服装支出占比趋于下降的大环境下，优衣库通过低价的产品策略，硬是将不利因素扭转为成长的动力；在经营动荡的时期，公司迅速推行了全方位改革，主动摆脱此前“廉价低质”的标签，顺利完成了从低价到高性价比的转型，重塑了大众对于优衣库的品牌认知；伴随着日本第四消费时代的到来，优衣库又打造了一批简约时尚的高性价比产品，以此来适应简约、理性的消费新潮流；同时，优衣库也早早预见到了新兴市场的潜力，快速在海外市场拓展自己的商业版图，借助新兴市场的崛起来弥补本土经济疲软造成的业绩增长乏力。

除了上述种种之外，优衣库还有三大“杀手锏”是不可忽视的：

其一，是出色的产品力。

款式方面，与其他追求最新风格和潮流的快时尚品牌不同，优衣库有70%的产品都是基础款设计，包括纯色T恤、polo衫、常规牛仔裤等等，充分渗透至休闲、工作、运动等多种生活场景当中，满足人们日常的穿衣需求。值得一提的是，在日本第四消费时代来临之时，人们逐渐减少对于名牌的追逐，转而崇尚“少即是多”以达到内心富足，主打基础款的优衣库刚好与之契合，如此便拥有了支撑公司发展的最坚实力量。

在此基础上，优衣库注重将基础款服饰做精。一方面，公司格外重视产品的研发，并且与很多面料制造商都保持着良好的战略合作伙伴关系，例如，携手“针织机械界的劳斯莱斯”岛精机制作所，发布无缝立体针织技术3DU-Knit等，随后又凭借强大的研发能力和工艺水准，先后开发出摇粒绒衫、HEATTECH系列、UltraLight Down羽绒产品、AIRism系列等，这些都成为了极具竞争力的主推产品；另一方面，优衣库不断创新设计理念，频繁在增强场景互动性、拓宽产品适用性、一衣多穿等方面作出跨越性尝试，服务于品牌的“Made for All”理念，打破场景界限，其结果便是优衣库的某一件衣服经常可以同时满足运动、参加派对等多种场合，免去了更衣的繁琐。

SKU方面，优衣库的选品常年保持在1000款左右；相比之下，ZARA、H&M等其他全球快时尚品牌的SKU都在8000~10000范围。较少的SKU，极大地减轻了优衣库的库存压力，从而能够更加从容地维持良好的周转效率。

其二，是强大的供应链能力。

与多数商家不同，优衣库实行的是SPA（Specialtyretailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商）模式，这是一种从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式。

SPA模式最早由美国服装巨头GAP提出，后由柳井正借鉴推广。作为涵盖商品策划、制造、零售的垂直整合型商业模式，SPA模式可将顾客与供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过对各个环节的层层把关，尽可能减少中间商环节及相应的费用，从而更好地实现成本控制、质量把控、高快反能力等一系列经营目标，这也为优衣库商品的“高性价比”提供了保障。有数据表明，优衣库商品从设计到门店上架的平均时间只需要13天，SPA模式在当中起到了关键作用。

日本多年前的一场天灾，成就了这家商业帝国

不仅如此，为了充分兼顾低价与优质，优衣库还在供应链各个环节予以严格把控。例如，采购方面，优衣库在全球范围内甄选优质供应商并建立长期稳定的合作关系，以此来保证货源，压低成本，同时也格外重视与供应商之间合作关系的维护，将先进的生产技术反哺给后者；生产方面，由于产品多为基本款，简单的工艺让大规模量产的实现成为了可能，而为了控制成本，优衣库积极在中国、东南亚等地设立生产基地，将产能向外转移，等等。

其三，是过硬的渠道力。

对于线下渠道，优衣库采取了全直营模式，以此来充分掌控消费者的信息反馈，进而及时做出产品和设计上的调整。而直营门店采用了FRID（无线电子标签）技术的服装标签，可以让门店存货信息得到更加迅速便捷精准的盘点，针对畅销商品，门店可以向补货系统追加订购，防止缺货，销售不佳的商品则采用打折促销等方式来消化，这就有效避免了门店存货的积压或者不足。此外，优衣库采用仓库型的超市自助购物模式，门店既是前置仓又是销售网点，省去了大量仓储空间以及配送成本。

总的来说，优衣库的核心优势在于对新消费趋势的顺应、高性价比的产品、精细化的供应链管理以及强大的渠道能力，而这些也构建起了优衣库深厚的护城河，并给后来者提供了极佳的案例借鉴。

04

历史总是相似的。

2020年，一场突如其来的新冠疫情打乱了所有人的节奏，消费市场尤其遭到了冲击。尽管随着国内疫情防控形势的持续向好，各行各业复工复产稳步推进，消费的增长亦在不断复苏，但需要认清的是，消费的回暖进程依然显著落后于生产，其增长态势仍旧没有回到疫情之前。

究其原因，一方面在于国人避险情绪的强化，很多人更倾向于把钱存储起来以应对眼前及未来的种种挑战，另一方面则在于企业的经营承压，间接导致人们收入与财富出现缩水，而房租、房贷等大额支出却没有减少，生活压力比以往更甚。

正因为如此，很多人都开始重新思考财富的意义，在消费上也开始变得谨慎和理性。

于是，一群名为“精研型消费者”的人进入到了大众视野：他们在消费决策中关注的因素愈加多元化，除了品牌之外，还要从品质、渠道、价格、售后等多个维度展开深入探索，而最终目的就是为了要追求更高的“性价比”。

比如一则报道中讲述的两个典型的“精研型消费者”：

从事教育培训行业的甘小姐对记者表示，疫情发生前，许多家长基本都是参观完后直接付款报名，而现在则会要求先试课再做决定。“家长们把钱包捂得紧紧的，都在精打细算地过日子。”
市民陈小姐告诉记者，受疫情影响，工作、收入不稳定，这让背负房贷、车贷的她一度喘不过气。“我本来就是一名理性消费者，现在我更加理性，购物一定要买对的、必要的。”陈小姐认为，在疫情没有完全结束前，很长一段时间内，她都会谨慎消费。

这一切，与“3·11大地震”之后的日本颇有几分神似——虽然疫情的“破坏力”远不及大地震那般简单粗暴，但也足够令人心生忌惮；而在疫情的“教育”之下，很多人的消费观念都转变了，原本就崇尚高性价比商品的消费者变得更加坚定，而之前还在追求个性化商品与名牌的消费者开始有意识地淡化对品牌溢价的执着，同疫情之前相比，显然是有所差别的。

或许我们可以认为，在疫情的驱动下，部分中国人向着“第四消费时代”迈进了一大步。而在疫情期间，举国上下团结一心共同抗疫的经历，更加强化了国人的民族凝聚力和文化认同感；同时在“国内大循环”的新发展思路下，我们将更加依靠自身的力量来寻求发展，这些对于本土品牌的崛起来说，都是一个难得的历史性机遇。

不久的将来，会有类似于优衣库的商业奇迹将在中国大地上诞生吗？拭目以待。

投稿优衣库日本消费