美邦、海澜之家并非做不成O2O，而是他们忽略了简化供应链

题图来自：视觉中国

8月末，服饰行业两件事情吸引了人们的目光。首先是海澜之家在8月30日与天猫联合举行了“海澜之家&天猫新零售战略合作发布会”。海澜之家旗下5000家线下门店将全面升级为新零售“智慧门店”。一天后，美特斯邦威旗下APP“有范”正式结束了2年4个月的使命，停止运营。

美特斯邦威和海澜之家的经营模式很像，他们都是将生产和销售外包，自己只保留产品研发、品牌运营的轻资产模式。为什么在2017年的夏末，一个选择收缩自己的的互联网战线，另一个却进一步拥抱互联网？

就本质而言，零售的每一次变革都是对供应链的变革。本文将从供应链角度分析国内服饰企业电商发展状况，以及电商业务和整体供应链之间的相互影响。

美特斯邦威：受累于供应链

美邦是最早“触电”的服饰企业之一，早在2008年他们就开设了淘宝店，并且在2010年上线了自己的“邦购网”，但随之而来的是越来越复杂的供应链问题。

直营vs加盟商，线上vs线下纷争不断

美邦最初以加盟店进行渠道拓展，后来为了加强对渠道的控制，他们开始开建自营店。这也成为了日后矛盾的导火索。由于直营店可以获得更多的折扣，比如加盟店在打八折的时候，直营店可以打五到六折。这导致直营店在竞争中更占优势。此外，可能是由于资本所带来压力，美邦在上市后对加盟商的态度开始强硬，要求他们每年的下单量要有25%的增长。也许在美邦眼里，商品就算卖不掉也是烂在加盟商的仓库里，不会对他们造成损失。

在直营店和加盟商之间的矛盾没有得到有效解决的时候，美邦就冲上线做了自己的电商平台—邦购网，并且推出了AMPM，这一专供线上的品牌。但过快的扩张严重加大了公司的库存压力。

自2008年上市后，美特斯邦威的存货占比从14.5%一路上升，最高时一度达到29.7%。

（来源：DongG根据公司历年财报整理）

线上获得的价格折扣甚至比直营店还要低，这打击了线下门店，令他们库存增加。不同的渠道使用各自独立的供应链，彼此信息不同，库存不共享，这同样增加了存货。库存高往往是没用的东西一堆，而有用的东西却又短缺。邦购网当时是一个独立的事业部，独立计算营收。如果美邦的商品管理部门把货发给加盟店或直营店的话，可以计入自己的KPI，但发给邦购网却不会。这导致邦购网时常出现商品短缺的现象。与此同时，公司对AMPM的前景过于乐观，在渠道还没铺完的时候，AMPM就产生了3亿库存。

除了上述原因外，如果仔细阅读美特斯邦威历年财报，可以发现很多可能导致库存增加的举动。

比如2009年，Meters/bonwe和ME&CITY被分成两个独立的事业部。品牌/部门数量增加必然提高彼此信息沟通的壁垒，从而影响对整体销量的预测，再进一步影响到采购的抉择。如果两个品牌的采购是各自分开的话，那么还将降低采购量，削弱规模效益和面对上游厂商的议价能力。

复杂供应链拖累业绩

简而言之，美邦在电商领域失败的根本原因是把自己的供应链搞的越来越复杂。下游渠道首先是从全加盟到加盟/直营混合。在大量加盟商的不满未被平息之前，他们已急切地进入了线上。独立的线上平台和品牌，导致渠道变得更加复杂。与此同时，美邦又不断推出新品牌、新系列、新产品，不断地将一个个部门独立出来，这显然增加了沟通的成本，导致信息不能及时有效地流通。独立的部门有着各自不同的供应商，这降低了采购量。

在2008年时，美邦19.95%的采购来自于前5大供应商，到了2016年该比例下降到14.97%。供应商过于集中会有风险，这是所有人都知道的事情，但如果太分散了也会影响供应商的应对弹性和自己的进货成本。这的确是一个两难的问题，只能进行取舍。对于企业而言，创新当然很重要，尤其是时尚行业，为了迎合消费者不断变化的口味，服饰品牌必须每季都推出新的产品，但新的产品不代表必须用新的材料或新的供应商。ZARA就经常以现有材料库存设计一款新产品，而不必额外采购，再等待原料到来，这是他们成功的重要原因之一。美邦大量的供应商显然造成了很多不必要的浪费。

信息流的不通畅降低了库存使用率，进而对资金流造成伤害。美邦的资产减值损失从2014年开始暴增，其中绝大部分是存货跌价造成的。

（来源：DongG根据公司历年财报整理）

由此可见，美邦早年对于电商的理解很浅显，没有意识到渠道的复杂化会增加整体供应链的复杂化，进而导致库存堆积、供应链效率低下。他们在2013年试图通过O2O打通线上线下，解决库存问题，但效果不甚理想。即使在今天，O2O或者说全渠道模式都还处在摸索阶段，更何况4年前。随后在2015年，“有范”的推出显然是为了移动端，但这款产品从一开始就没有吸引足够多的用户。无论是PC端、O2O还是移动端，每看到一个机遇，美邦总是最早的进入者之一，但却次次碰壁。他们或许有不错的战略洞察力，但却受累于复杂的供应链，缺乏相应的执行能力。

海澜之家：线上服务线下

海澜之家同样将生产和销售渠道外包，但和美邦不同的是，目前他们的门店几乎都是加盟商（2016年底直营店只有19家，占比不到1%）。所以，他们并没有直营店和加盟店之间的内斗。

重库存的供应链模式

在管理方面，海澜之家采取类直营管理模式。海澜之家不收取加盟费，加盟商只负责支付相关运营费用，不必参与加盟店的具体经营，所有门店的内部管理均委托海澜之家全面负责。此外，还有很重要的一点，加盟商不必承担存货滞销所带来的风险。

采购环节，海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。但另一方面，公司会通过子公司海一家重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。

这种模式导致海澜之家的存货占比非常高，我们整理了海澜之家上市以后的存货周转和占比，可以看出在大部分时间，其存货占比始终在35%以上，有时甚至超过40%。

（来源：DongG根据公司历年财报整理）

线上业务方面，海澜之家的电商之旅起于2011年，他们对于电商平台的定位是对线下门店的补充，并非出清库存的渠道。所以线上销量占比一直不高，2016年也不过5.17%。线下门店始终是他们的核心渠道，门店数量从2014年的3348家，上升到2016年的5243家。在实体经济不景气的大环境下，海澜之家可谓逆流而上。公司采取线上和线下价格/款式一致的策略，这令其线上的毛利率高于线下门店。2016年，海澜之家电商毛利率60%，线下只有38.8%。

经营的是供应链，而不是公司

比较一下美邦和海澜之家。在线下，除了直营店的比例以外，加盟商是否需要为滞销品承担风险是两者最大的不同。单就公司角度来看，显然美邦的模式更好（让存货烂在加盟商手上），但对供应链的管理必须从一个全局的角度去思考，因为有的时候片面追求局部利益会损伤全局利益。比如当加盟商的资金一直没有回笼的时候，他们自然就没有钱订下一季的衣服，这不利于品牌商和上游供应商，让整条供应链受伤。而为了回笼资金，加盟商不得不打折出售，这样的事情一旦多了，显然对品牌形象有负面影响。讽刺的是，美邦这几年一直想要做品牌升级，其直营店全部开在一、二线城市，试图在高端市场占据一席之地。对于上游供应商也是一样，如果不适当回购退货的话，供应商将面临资金压力，这样就无法完成新订单，或者对新订单偷工减料，最终受伤的是下面的品牌商和渠道。所以，海澜之家的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。他们经营的是整条供应链，而不是仅仅一家公司。

线上线下同款同价，提升运营效率

再比较下两者的线上策略。就渠道而言，双方没有特别大的差距，都在主流电商平台开设了旗舰店，都在自己的官网上销售产品，也开发了APP。主要区别在价格/品牌。美特斯邦威专门开发了一个线上专供品牌，而且为了抢占市场份额，线上获得了更低的折扣。这造成供应链变得更复杂，具体前面已经讲过了。海澜之家由于线上价格并没有优势，所以制约了销量。但另一方面也有效遏制了供应链的复杂化。比如由于是同款同价，所以可以实现线上购买线下退货，这当然有利于公司整体的经营效率和客户体验。

虽然之前线上销量一直不高，但就此次和天猫签署合作协议来看，海澜之家对互联网还是有想法的，不过应该不是直接提升线上的销量，而是依靠互联网提高线下门店的效率、服务品质。在我看来，海澜之家可能会跨过电商，直接进入新零售阶段。

七匹狼：传统服饰电商异类

七匹狼是国内最早上市的服饰公司，近年来开始涉足投资理财，欲实现“实业＋投资”的双轮驱动。但其电商销售占比却明显高于同行，2017年上半年，七匹狼线上销售超过5亿，占比达到了40%。

就整体供应链而言，七匹狼和前面两家公司大同小异。在生产环节，他们以外包为主、自主生产为辅。在销售环节，则通过批发与直营相结合的销售模式在线下/线上进行销售。

和众多同行一样，七匹狼正在收缩线下门店。2012年的时候他们的门店数量为4007家，2014年下降到2821家。此后，财报中再没有披露门店数量，但由于公司自2012年后再未新开门店，所以现在的门店数只少不多。

线上差异化竞争，和而不同

七匹狼从2009年开始在淘宝、京东等开设店铺，并且在2012年开始建设自己独立网上商城和移动商城。在公司内部，电商部门是一个独立的事业部门，同时也有专供线上的产品，这点和美邦很像。

在七匹狼的电商业务发展过程中，他们首先解决了线上的矛盾。最初，由于线上各店铺的价格、质量和官方直营店不统一，影响了公司形象。因而公司授权了几家规模较大的店，按照线下经销制度管理他们，比如返点和激励政策。很多线上的大店本身就是七匹狼线下的一些大经销商，所以这一做法很有效。为了进一步缓解分销商之间的矛盾，七匹狼又要求各大经销商有不同的侧重产品，比如有的经销商侧重夹克，那么在采购夹克的时候拥有特有的返点和优先拿货权。这种方式令各个经销商之间形成差异化，避免产生价格战。

随着线上销量的提升，线上和线下的矛盾日趋激烈。七匹狼为此采取了一系列措施。首先是线上线下价格一致，试图在一定程度上保护线下门店。另外，他们尝试打造一个经销商的商品交易平台。线下经销商可以把多余的存货发布上去，然后通过线上渠道处理掉。换句话说就是打通线上线下存货。这个消息最早在2013年就出现了，但我在公司财报上并没有找到相关信息。我推测该平台效果恐怕不是很理想，不然早就成为O2O的成功范例了。

我个人认为七匹狼并没有很好地解决线上和线下的矛盾，否则无法解释为什么他们的线下门店会关闭那么多。七匹狼电商业务的高速增长得益于其很好的处理了线上各方势力的矛盾，同时获得了线下存量的转移。电商本身并没有为七匹狼制造多少增量（这也和服饰行业大环境有关）。

2013年，七匹狼的电商部门升级为独立公司，这类似美邦将电商业务设立为独立部门，并且双方都推出了专供线上的产品，但两者的线上业务却有如此大差距，本质仍然在供应链上。七匹狼的电商公司虽然包含商品部、渠道部、运营部、市场部等部门，但这些部门又与集团公司相应部门专人对接。电商公司可以按照流程提出各种需求，统一并入公司从开发到销售的各个流程。所以说，公司虽然独立出去了，但整条供应链并没有因此变得更复杂。此外，线上各经销商专注于不同产品的策略也提升了销量预测的准确性和配送效率。这些都令供应链变得更加高效。

不要让电商成为供应链之殇

零售的比拼本质是供应链的比拼，而复杂度是供应链的绊脚石，一个渠道肯定要比两个渠道简单。对比上面三家公司，我们可以看出，当电商这种新渠道产生的时候，如果没有能力处理新渠道所带来的复杂度，那将损害供应链的效率，进而导致公司业绩下滑。

此外，标准化可以简化供应链，但也会令产品无法突出；差异化或许在某些方面提升公司竞争力，但也会导致供应链变得更加复杂，企业需要在两者间拿捏好分寸。

美特斯邦威现在的困境或许是其过度追求差异化导致的。比如其对下游渠道采取差异化管理（线上、直营、加盟商获得的折扣不同），同时对产品也采取差异化策略（线上专属产品）。而七匹狼对线上各经销商采取标准化的管理（复制线下制度），但却提供差异化的产品（各经销商侧重不同产品）。再比如海澜之家用“千店一面”形容自己的门店，突出标准化；而美特斯邦威在转型O2O时，以“一店一故事，一城一文化”来开体验店，追求个性化。

显然他们没有意识到自己的问题并非做不做电商或者O2O，而是如何简化供应链。

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