277亿美元被Salesforce收购，Slack当年是如何从0到10亿的？

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277亿美元被Salesforce收购，Slack当年是如何从0到10亿的？

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不到2年获得30000多个团队用户，Slack是如何做到的？

277亿美元被Salesforce收购，Slack当年是如何从0到10亿的？

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文丨阿尔法公社

近日，Salesforce宣布以277亿美元的价格收购Slack，这是它继65亿美元收购MuleSoft，153亿美元收购Tableau后的又一大手笔。这笔交易，Salesforce是为了增强协同云，同时也使它离一体化的商用套件这个目标更近了一步。

Slack的创始人Stewart Butterfield是连续创业者，先后创立了Flickr和Slack。

Slack作为一款ToB产品，在创立初期却经历了指数级的增长，进入市场不到2年就被30000多个团队使用，估值超过10亿美元。这样的成绩是在没有进行任何大型整合营销活动的情况下取得的，他们没有精心设计的电子邮件策略，也没有购买价值百万美元的广告牌，Slack当时甚至没有首席营销官。他们是如何做到的，采用了哪些策略？

它的创始人Stewart Butterfield总结：以客户反馈为中心是成功的关键之一。

本文Butterfield会在本文披露他们的产品增长策略，产品功能排序的重要性，以及怎么让自己的产品对于客户不可或缺。

Slack团队在2012年末着手开发这个产品，它原本是为一个大型网游服务的，但游戏失败了，Slack这个多人协作的软件却取得成功。一开始它只是用于Slack团队的内部沟通，之后团队成员意识到Slack既然能满足自己团队的需求，就也能满足其他各种各样团队的需求，所以开始将它正式产品化，并寻找其他团队试用。

Slack创始人Stewart Butterfield

“我们又是哄，又是骗的找了其他团队的朋友们使用它，并且寻求反馈。”Butterfield回忆。“我们寻找了6到10家公司，包括房产租赁管理软件Cozy和做音乐的Rdio。”

在得到反馈后，Slack的产品团队立即注意到，更大规模的团队，对于产品功能的需求非常不同，尤其是Rdio，它的团队有120人，比Slack当时的团队大得多。

“从更大规模团队的角度去审视Slack这个产品时，我们发现它还相当粗糙。” Butterfield承认。

Slack团队开始不断的进行收到反馈-做出修改-接着反馈的循环。“我们的模式是逐步让更大规模的团队试用Slack，从而放大我们在每个阶段（团队规模）得到的反馈。” Butterfield介绍。

到了2013年夏天， Slack团队已经把产品打磨的更加成熟，到时机推向市场了，于是他们在2013年8月发布了一个Beta预览版（此时距他们正式开始打造产品仅过去了七个月）。

其实这个版本还算是Beta版本，但Butterfield不想把它叫做测试版，因为这个名称会让用户觉得它不靠谱。相反，他们对这个版本进行了大力推广，邀请更多的人来试用。这样，仅仅第一天，他们获得了8000个用户，两周后，15000个用户。

在这一次产品发布中Butterfield总结的经验是：不要轻视传统媒体的能量，反而该重视他们。应该提前1-2个月开始预热，发布后也应该持续几周，最大程度的运用和增大影响力，对于初创公司，这是获客的好手段。另外，还可以找一些有影响力的种子用户帮你做宣传，例如你的投资人。但是注意，不要在2周时间内一股脑的把宣传火力放出去。

更重要的是，不要觉得在媒体把消息放出去，产品的故事就讲完了，媒体的占比可能只占20%，剩下的80%要靠口碑，要靠社交媒体。对于ToB的用户，他们可能更看重的不是厂商说了什么，而是那些真正使用产品的人，反馈如何，尤其是自己熟悉和信任的人，占比更重。对于他们，需要更精准的去影响和触达。

帮助用户想清楚他们为什么要用你的产品

这是Slack再早期的第二个关键的经验：在产品开发的关键阶段，要把你获得的各种反馈充分利用，要榨干它们。

Slack的Beta版本持续了6个月，这对一个初创公司是很长时间。但Butterfield解释说，Slack对此并没有精心安排的策略或时间表，他们就是觉得仅花了7个月时间打造的产品不够好，这对于一个靠产品质量取胜的公司来说理所当然，并且在Beta版本时期Slack的业务并没有停滞。他们重复这个循环：分批邀请不同规模的团队，进行试用，观察反馈，进行修改，再试用。

这其中最大的挑战是学会如何将产品卖给团队，而非个人。对于大多数公司，困难的是如何让产品好到能让某个用户更换之前的产品；例如对于Dropbox：一个人在几种不同的设备上试用之后，觉得很方便，于是就为它付费。Slack的产品是需要说服一个团队来使用，每个团队的规模，结构和需求又都不一样。

于是在Slack的开发过程中就有一点很重要，在开发新功能时，团队的每一个成员以及重要的测试用户都有否决权。如果一个团队成员在试用时认为某个功能不好用，不爱用，那么这个功能就通不过评估。

在这种模式下，Slack在Beta测试时期的大部分时间用于将风险最小化。他们写详细的材料解释Slack是用来做什么的，工作机制如何，你应该怎么用等等。这些都为销售人员说服团队用户，以及团队Leader说服团队成员使用提供了弹药。

因为当时Slack是在一个新领域开辟新道路，所以产品培训和市场教育非常必要。“我们的用户中只有20%-30%（估计值）使用过其他的类似产品，例如HipChat，Campfire或IRC。当我们询问其他70%-80%的人用什么来内部交流和协同时，他们答不上来，但显然他们是需要并使用这种东西的，只是还没有把它当成一个正式的软件类别。” Butterfield介绍。

当Slack挖掘这些公司在使用什么交流时，发现他们的工具通常非常复杂而低效，包括一些电子邮件，短信，Skype的群组，甚至是Facebook群组和Google+页面。

Slack创始人Stewart Butterfield

于是Butterfield定下目标，要教会用户这确实是一个需求，需要一种专门的产品来解决，只是现在的产品都很糟糕，而Slack是一个更好的选择。“如果你是在一个刚萌芽的市场里创新，就必须把推动你的产品所在门类的认知度作为市场推广策略的重要组成。”

对于Slack这样的初创公司，相比于把产品定位成为一个团队而非一个公司服务，确实带来了一些好处。

对于小型公司，可能就只有一个核心团队，决策很好做。但如果是一个15000名员工组成的大型组织，那么这个策略就会生效，因为它可以直接跳过CIO或其他高管。只要一个大公司里带团队的中层领导对这个产品感兴趣，它就可以直接让自己的团队试用，如果用下来还不错，他就有可能付费。这种自下而上的方法，正是Slack在早期获得成功的关键因素。

“我们让使用Slack的门槛降得很低，因为并不需要一次性让整个公司都成为客户，也不需要客户公司的高层会议来做决策。也许2-3年后，我们会进入那些大公司和高管的视野，并走正常的流程，但我们在早期跳过了这些，因此获得了巨大的优势。”Butterfield分享道。

这种策略让Slack有6个月的时间来完善产品和教育用户，让更多的潜在用户在下一版产品发布前理解自己的真实需求。从2013年8月到2014年2月，Slack的用户数增长到15000，随之而来的是用户反馈带来的体验改进，在这个阶段，Slack也把那些“容易摘到的果子”都摘光了。

让积极倾听成为你的核心能力

Butterfield和他的初始团队专注于吸取用户反馈，他们将公司的成长归功于这个技能。从公司初创，Slack就确保回复用户的每一封电子邮件，并且处理用户所有的求助信息，以此来巩固用户忠诚度并改善服务。当用户群增长，针对某一方面的反馈增多时，Slack团队就会进行相应的迭代。

当然，用户反馈中也有一些与Slack愿景不一致的部分，因为公司正朝着人们不一定理解的方向进发，这也难免。对于Slack，他们会更重视真正使用自己产品的测试人员和团队的反馈，尤其是那些用的比较好的。

以Rdio为例，它是Slack早期规模最大的Beta测试公司之一。它们提供的反馈是这样的：在Slack中，你会创建讨论不同主题的频道，对于小团队来说，这些频道相对易于管理和浏览。但对于大团队，很多人都在创建新频道，那些新员工，很可能无法确定自己应该加入哪一些频道，找不到自己的工作搭档。

了解到这一点，Slack团队迅速进行了改进：在频道的列表中增加频道的描述和人数。在一个大型产品中，这是一个相当细微的功能点，但正是这些不好用的点，可能会让Slack被用户讨厌和拒绝。Beta测试人员的反馈对于在产品设计中发现这些小疏漏至关重要。

在Slack的正式版本发布一年后，对用户反馈的敬畏已经成为公司文化的重要组成。“我们会用尽一切方法来获得用户的反馈，在产品中有专门的帮助按钮让客户来提交帮助请求，也会在社交媒体上设置征求意见反馈的栏目并保持活跃，在那时，我们每月会收到8000份Zendesk帮助请求和10000条社交媒体里的反馈信息，我们会全部响应他们所有人。” Butterfield表示。

在Butterfield眼里，那些被当做沉重负担的客服工作，却是Slack最宝贵的资产，以至于在一段时间他会亲自去响应其中一半的信息。Slack很早就成立了客户体验组（而不是客户支持组），这个小组负责分析客户反馈并将反馈给到相应人员修复Bug的一切工作。刚开始这个组只有3个人，后来扩大到18人，其中6个人负责24/7的处理来自社交媒体的反馈。它是Slack的关键投入部分，是客户反馈的关键渠道，也帮助Slack变成游戏改变者。

Slack会将用户反馈进行处理和研究，例如将信息标记，梳理，录入和保存，而这一切都以高标准来完成。

有多少人在对某一功能进行反馈，有多少人希望提高某一方面的集成度，Slack都会跟踪。定量的数据相当重要，用户数和销售数字一直都是关键指标，但用户分享的定性数据也同样重要，而这些是很多公司要么会忽略，要么不知道怎么处理的。

Slack作为一个专注在团队内部沟通业务的公司，把重视用户反馈作为关键使命并不奇怪。他们的团队将收集到的最有价值的社交媒体反馈信息和帮助请求信息都沉淀到自己的Slack频道中，并且可检索，这使得用户体验团队和产品团队形成了高效直通的热线。“每当听到能带来新东西的好想法，或者一些高价值但难以实现的想法时，我们就会把它沉淀下来，这是一个持续的，日常的工作，现在每天这样的信息会达到50条以上” Butterfield分享到。

找到你的Magic Number，并搞懂它的意义

Slack重视定性用户反馈，但他们还是会花大量时间来确保自己的数字指标与定性判断（各种用户反馈）想匹配。Butterfield认为行业的标准指标肯定是存在的，但是只有创始人自己才能确定公司独有的Magic Number，那个阐明谁真正使用（以及如何才能让他们继续使用）你产品的指标。

对于Slack，这个MagicNumber是2000条信息。根据反馈，Slack认为任何一支团队，只要信息交换条数超过2000，那么就是真正的使用了它们的产品。对于一个50人的团队，这相当于10小时的消息量，对于10个人的小团队则是一个星期的消息量。Slack发现，无论其他因素如何影响，只要一个团队的消息量超过了2000，那么他们有93%的可能性继续使用产品。

Slack的工作机制是这样，一个人用电子邮箱地址登录，然后会收到一封带链接的邮件；填写一份简单的表格之后，就可以开启团队协作。要把Slack用起来，需要这个发起人邀请更多的团队成员来使用，最好再将Asana、Dropbox或MailChimp这些工具集成进来。

但是，Slack发现有超过90%的填写了表格的人，从来没有邀请过其他团队成员，也就没真正把工具用起来。这个数据似乎令人沮丧，在Slack上已经注册的22万个团队中，活跃的只有3万多一点。但另一方面，每一个活跃团队里平均有8-9个成员，那么这时Slack的日活就是25万。

对于Slack，它确实流失了不少用户，但是留下来的就是真正稳固的，坚持使用的用户。因为是新兴公司和新兴领域，所以不一定有现成的指标可以精准的把握公司的发展，但找到这个标准必然应该是产品进入市场的策略的一部分。“你必须找出这个用户的转化率数字和留存数字对你意味着什么，对于每家公司，这些数字都可能因为产品性质和用户人群的不同而不同。” Butterfield如此分析。

只要你找到了属于自己公司的Magic Number，那么就可以用各种手段推动用户超这个里程碑数字发展，当然是在保证用户体验的情况下。

强化使你公司与众不同的要素

从本质上说，一切定性和定量的反馈最后都要着力于产品，要让产品拥有核心的差异化优势，才能拼出属于自己的机会。在打造产品时，Butterfield和他的合伙人一遍遍重温Gmail的创建者 Buchheit 的理论：如果你的产品在某几件事做得非常好的话，那剩下的做得怎么样都无所谓了。观察第一代的Gmail就会发现，它实际上在功能上并不丰富，但是它有可搜索的界面，线程化的会话，以及在当时非常厉害的1GB储存空间，这些杀手级的功能让用户被强烈吸引，就会忽略那些当时不具有的非核心功能。

Butterfield和他的团队成员们对Buchheit的理念深深认同，他们决定聚焦在少数几个对他们产品愿景最重要的功能上：

搜索：跟Buchheit 在Gmail里添加搜索的逻辑很类似，Slack明白，自己产品的核心价值之一是帮助大家迅速找到自己想找到的东西。当人们在工作中读文档和对话的时候需要有一种信心—这些文档和对话是不易丢失和随时可查询的，他们的工作线索和结果不会被丢失。这方面Google设立了一个高标准，让抱有这种期待的人失望，对于一个新产品是致命的。

同步：很多工作的人有一个痛点是，在不同的设备之间切换之后，会丢失自己的工作进度，比如从桌面电脑切换到手机上。Slack在一开始就开发了“离开状态同步”功能，它甚至知道每一次工作对话中的每一个人在什么地方离开，当他们再次进入工作时，光标位置会回到它上次离开的地方。这使它在对比那些老玩家时，拥有了真正的竞争力。

简单的文件共享：从快速粘贴图像的功能到易于拖放的文件，Slack的打造功能的着眼点在这种小小的快捷方式和直观的UI操作，当涉及到与用户交互的软件时，它们其实十分有用，因为深度用户的用户时长可能是每天数小时。

Butterfield认为，这些功能其实不是什么新概念，甚至并不是用户预先期望的功能。但是他们确实是击中用户痛点的好功能。要成功把产品推向市场，首先这个产品要足够出众，并且与众不同，能够为用户带来一个有重大好处的改变。

“在确定要把哪三个功能做到极致时，我们的团队预先做了大量的沟通，收集了大量反馈，最终才决定了Slack早期的核心功能。这听起来似乎挺简单，但是缩小范围既会带来挑战，也可能为公司带来巨大利益，比如Slack，突然就取得了领先，因为在真正能影响用户，为他们带来好处的事情上，你是最好的。” Butterfield表示。

注：本文由阿尔法公社综合编译自FirstRoundReview，内容整理自Slack创始人Stewart Butterfield的访谈。

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