稻盛和夫去世：曾创立两家世界500强，2年就让破产公司上市

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稻盛和夫去世：曾创立两家世界500强，2年就让破产公司上市

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一代经营大师谢幕。

稻盛和夫去世：曾创立两家世界500强，2年就让破产公司上市

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文｜天下网商，作者｜王卓霖，编辑｜吴羚玮

8月30日，据日本多家媒体报道，日本著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫去世，终年90岁。

出生于1932年的稻盛和夫，一生充满传奇色彩，与松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎并称为日本四大“经营之圣”。他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（现名KDDI，为日本第二大通讯公司），两家公司都曾位列世界500强。

最为人津津乐道的，是他在78岁高龄，接手已申请破产保护的日本航空公司（下称“日航”），出任董事长兼CEO，并在2年后帮助企业重新上市，并保持此后数年盈利。

稻盛和夫将这一生的经营思考和实践汇集成册，既有“阿米巴经营方式”这样的企业经营方法论，又有他面对癌症时的个人思考与处世哲学。在各大机场书店，他撰写的《成功的真谛》《稻盛和夫的人生哲学》《领导者的资质》《活法》等等，常被摆在热门位，成为经管类和成功学的代表著作。

在稻盛和夫的观念里，企业最重要的三个要素是专业人才、金钱和技术。而“营销应该靠什么”，他给出的结论是“人心”。虽然人心难测，但只要建立起信任关系，人心就会变得异常牢固，且值得信赖。

78岁“门外汉”让日航起死回生

2010年2月，对航空业一窍不通的稻盛和夫出任日航会长，周围不少人担心此举会让他“晚节不保”。彼时的日航，亏损额超20000亿日元（约合1571亿人民币），刚刚申请破产重组可谓奄奄一息。

在外界看来，日航的衰败由内外因共同造成。由于日航拥有较多能效低的大飞机，国际油价走高，再加上2008年金融危机后，消费者的乘机意愿走弱，让加重的企业负荷更难有资金回流。从内因看，上世纪80年代的日本资本和股票市场泡沫破裂，日航投资的酒店等项目出现营收风险。不断加重的养老和员工成本，让公司运营雪上加霜。

但这些在稻盛和夫眼里，都不是真相，最关键的是员工思想不统一，像一盘散沙。

当时，外界问他拯救日航是否有“高招”，他透露，要将自己的经营哲学渗透进企业。到任后，他没有像“拯救者”一样高喊口号，而是聚焦于人，“我是为日航员工的幸福而来的”。以人为本，亦是他的经营策略，“只要你爱员工，他们就会爱顾客。”

对于组织繁冗的日航，裁员不可避免。但裁员同时，他发动6000多家公司，为下岗员工找工作，在离开的16000余名员工中，99%获得了妥善安排。同时，他砍掉了一部分日本国内及国际航线，把大飞机汰换成小飞机，缩减人工和燃料成本。

一周五天，他奔走于各个机场，与空乘人员面对面交流，告诉他们要尽最大可能获得乘客的喜爱。例如破产后，对于仍选择乘坐日航的乘客，乘务长会致辞感谢并当面鞠躬行礼，提高送餐送水频率，洞察并满足各类需求。在航班准点率方面做到精细化管理，提前做好准备工作，甚至精确到用“秒”作为计量单位。

2011年4月解决了思想统一问题后，稻盛和夫引入了独创的“阿米巴”经营方法，采用“分部门核算制度”。阿米巴在日语里是变形虫的意思，阿米巴经营就是将公司分割成像变形虫一般的小组织，每个组织以小公司形式独立运营，自负决策和盈亏。

此前，日航下属的部门“各自为营”，认为相互间关联不大，修飞机的、做空乘的、卖票的等，大家只需做好分内事，而这套制度打破了固化思维。每个小公司是整个工作链条上的一环，这就倒逼部门主管去了解上下游的经营状况，才有机会最大限度地优化效率和提升营收，追求部门的销售最大化、费用最小化。如今，空乘也会在航班中推荐免税产品，在本职工作外加入销售业务。

每月业绩报告会，主管们凑在一起，相互关注对方的业绩情况，商讨如何优化成本，达到“小公司”的既定目标。仅用一年时间，日航就摆脱破产重整的低谷，在2011年扭亏为盈，创造了企业史上利润新高，达2049亿日元。

2012年9月日航重回日本东京证券市场上市，距离宣布破产仅过去2年零8个月，这也创下了日本上市公司破产后重新上市的最短记录。

如今再来回顾稻盛和夫为日航开出的“药方”，精简员工、提高效率、缩减组织和优化管理，也是较为全面的整改策略。