从39岁失业到彭博社掌门，揭秘布隆伯格的关键抉择时刻

文｜深响， 作者｜书宁

以下为文章核心要点：

布隆伯格开发的彭博终端机使证券市场透明化，改变了买方与卖方的关系，也改变了整个行业的面貌；

彭博公司进军新闻业，对新闻的制作方式进行革新，顶住行业巨头道琼斯公司的压力迅速成长；

90年代技术的发展丰富了信息传播的方式，彭博顺势进军多媒体服务，也进一步扩大了彭博终端的影响力。

继唐纳德·特朗普之后，又一位美国企业家决定竞逐美国总统。

11月24日，彭博公司的创始人迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）公开宣布将角逐2020年的美国总统选举。

布隆伯格曾连任12年纽约市市长，横跨政商两界，财力雄厚。在《福布斯》2018全球富豪榜上，迈克尔·布隆伯格以500亿美元的个人财富名列排行榜第11位（全美第8位）。他创立的彭博资讯公司是全球最大的财经资讯公司。

布隆伯格年轻时曾任职于所罗门兄弟公司（华尔街的著名投资银行，1910年成立，1990年代末被旅行者集团并购，现属花旗集团），坚持了15年的776工作制，却不幸在39岁被公司扫地出门。39岁、失业，放在今天的语境下，这是典型的中年危机。在人生的至暗时刻，布隆伯格选择涉足全新的金融服务业，创立了彭博资讯公司。

布隆伯格人生故事的价值，首先在于商业启示层面：面对一片全新的蓝海市场，布隆伯格是如何成功创业的？他是怎样利用技术对对生产方式进行改革？当做到了细分市场的龙头，他又是如何进军其他行业的？

布隆伯格在他的自传中，结合了个人经历讲述了自己对商业、技术和创业的深入洞察。回顾彭博公司的发展史，也会对想要在蓝海中掘金的创业者颇有启发。

同时，面对人生不断抛来的选择题，布隆伯格做出决定的判断和勇气，也值得参考。

本书初版完成于90年代中期，此时布隆伯格已被财富、荣誉、力量所包围，但却总有些怅然若失。他认为自己已经处于最好的状态，很难找到追寻梦想的动力了。

随着公司规模的不断扩大，组织架构冗余带来的问题也让布隆伯格陷入抓狂。干脆把公司卖掉，彻底撒手不管？或是选择上市，就像大家期待的那样？这两种方案布隆伯格都选择拒绝，真正的企业家不会退缩，不需要去迎合任何人才是最佳状态。

布隆伯格在书中写下自己的新目标，“回到现实工作，我们要控制风险，进军新媒体，启动另一个软件或硬件项目。改进、发展、扩张、朝着目标奋勇前进！”

2018年布隆伯格重新修订了此书，他已彻底解决了20年前的困惑，找到了除事业成功之外新的满足感与乐趣——慈善事业与公共服务。从创办慈善基金会到连任12年纽约市市长，布隆伯格一直寻找新的机会来改变这个世界。布隆伯格不再困惑和迷茫，他在书中结尾写道“我晚上睡得安稳，仍然相信明天将是我度过的最好的一天。”

一台改变行业面貌的终端机

“这是1000万美元，公司不再需要你了。”

39岁的布隆伯格清楚地听见老板这样对他说，在此之前，他已经为所罗门公司不辞辛劳地工作了十五年。

彼时，美国证券业巨头所罗门公司刚刚被菲布罗商品交易公司并购，人事架构进行调整。此前布隆伯格得罪了执行委员会的一个委员，所以在人事变动之际不幸被扫地出门。

这是这位哈佛MBA高材生的至暗时刻。他不得不思考未来的出路，摆在面前的是两个选择：继续给另一家公司工作，抑或创办自己的企业。骨子里的冒险精神和创造欲驱使布隆伯格选择了后者，去追逐伟大的美国梦。

但要选择哪个行业去创业呢？工业、娱乐业、零售业......布隆伯格在脑海中将选项一一划掉，思绪回归到熟悉的华尔街——他决定创建一个金融信息数据库。

上世纪80年代初，美国的经济结构不断变化，服务业占GDP的比重越来越大，金融服务还是一片没有玩家涉足的蓝海市场。如何在蓝海中掘金？布隆伯格认为，首先要有一个切实可行，能够满足用户某种需求的构想，再为这个构想的实现而努力。

1981年的证券公司在收集和分析证券信息时还是沿用老一套的方法，用算盘和计算尺处理信息，再用2号铅笔将凭感觉做出的猜测记录下来。这样不仅效率低下，成本也很高。布隆伯格想建立一家全面搜集分析证券数据的企业，并提供计算机软件。上世纪80年代，债券市场成为华尔街增长最快的行业，金融服务的潜力巨大。而且，布隆伯格认为他想要建立的金融信息数据库有以下几点不可忽视的优势：

• 通过大量用户来分散费用，产品成本优势显著；
• 随着用户数的增加，他可以创造一个行业标准；
• 第三方服务商的角度可以保持产品的独立性；
• 最重要的是，此前没有类似的产品出现。

建立构想之后，布隆伯格开始对产品进行分析和计划。布隆伯格从未过度分析商业模式的潜力或特别长远的规划，而是在每一个新的商业决策中根据当时的变化制定应变之策。

“不要认为计划和分析对实现成功没有意义。要利用他们，而不是被它们捆住手脚......不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形，其中绝大多数都不会真的出现。”这是来自布隆伯格的忠告。

布隆伯格租了一间临时办公室，招募了4个前所罗门公司员工，正式创立了彭博公司。成立之初，产品的设计进展缓慢，彭博依靠为企业提供咨询服务来获得收入。当彭博为美林公司提供完咨询服务后，布隆伯格试图将自己的产品卖给他们——尽管这个产品只是设想，并未着手生产。

为了抓住这次机遇，布隆伯格向美林公司承诺，6个月内完成系统开发。要在6个月内完成产品，除了编写软件和搜集信息，彭博公司还要制造自己的硬件设备，难度可想而知。布隆伯格将整个产品的研发拆解成若干个可消化、可控制的小任务，并交由擅长的人负责。6个月内，布隆伯格率领着他的团队，夜以继日地朝着最终的产品努力。

约定交货的那个星期一，布隆伯格扛着初步完成的终端机，他的合伙人邓肯抱着键盘和显示器，打了辆出租车去了美林公司，路上还一直忐忑着尚未解决的软件漏洞。在一群美林公司员工的注视下，布隆伯格缓缓启动了终端机，一切运行正常！

美林公司履行承诺，向彭博订购了22台终端机，成为彭博的第一位客户。接下来，英格兰银行、世界银行、各地的美联储银行、各大证券公司......都成为了彭博的客户。

彭博终端的普及悄然改变着证券行业的面貌。以前，由于买方和卖方之间存在着严重的信息不对称，卖方往往掌握着定价权，而买方多数时间只能被动接受卖方提出的价格。如果买方想要选择其他的卖方，将付出额外的交易成本。彭博终端的出现改变了这一状况。彭博通过向买方提供以前几乎完全掌握在卖方手中的信息，改变了买方和卖方之间的关系，使不透明的市场透明化。

尽管透明的市场机制推动交易差价下降，削减了证券公司的利润，但由此带来的交易效率大幅提高，带来了交易量的飙升。这是证券行业的革新。

向巨人挑战，进军新闻界

彭博的业务发展势头良好，1987年，彭博甚至取代美联储为《华尔街日报》和美联社独家提供美国债券每天的价格，但潜藏的竞争压力无处不在。

当时行业巨头美国道琼斯和英国路透社都在抓紧研发自己的计算机终端跟彭博竞争。面临巨头的降维打击，布隆伯格再一次面对选择：是让彭博满足于做一个小而专的信息提供者，任由道琼斯宰割？还是进军新闻业，向巨人挑战？

这一次，布隆伯格同样选择了后者。

进军新闻界对彭博而言风险巨大。

当时，道琼斯等新闻机构正与彭博进行合作，彭博的用户可以在终端机上订阅这些新闻机构的资讯内容。同时，道琼斯的一家分公司还帮助安装和维护全美的彭博终端机。倘若彭博涉足新闻领域，道琼斯势必会将彭博视作竞争对手，终止合作关系。当用户不能继续在彭博终端上浏览优质新闻时，他们可能会放弃使用彭博终端。彭博面临着客户流失的风险，而且还不得不亲自安装和维护各地的终端机。

情况果然同料想的一样，在彭博商业新闻社的第一篇报道出现在彭博终端机上两个月之后，道琼斯公司声称将不再安装和维护任何彭博终端机，并且合同到期后不再通过彭博终端机发布它的新闻。道琼斯的公开宣战让业界一片哗然。

不过，彭博凭借优质的新闻站稳了脚跟。

彭博得以在新闻业立足，离不开以下策略。

首先是组建优秀的团队。80年代末，受经济不景气的影响，美国的新闻业处境十分艰难，许多能力强的记者在找工作。行业萎缩时，彭博新闻社却顺势扩张，招募了一批优质的新闻从业人员来扩充自己的团队。

另外，在新闻生产方式上，布隆伯格没有墨守成规，而是对新闻的制作和传播方式进行了创新。

比如，某种意义上，彭博终端机每天产出的证券价格波动的曲线和图表，便是一种新闻。而彭博现在要做的，不过是“给图像加上文字”。因此，彭博的新闻报道将图表和文字分析结合在一起，帮助读者更好的理解报道内容。

同时，彭博给计算机编写了可以自动“写出”简单报道的程序，这样他们的记者可以从机械性的工作中解放，将更多的时间和精力投入到更深入的写作和分析中。此外，彭博摒弃了行业惯用的大公司优先的报道准则，而是按照时间顺序对每家公司的收益状况都进行报道，保证新闻资讯的全面性。

这些举措收效明显，美林公司在彭博不知情的情况下，将彭博公司和道琼斯新闻的及时性和准确性进行了评分，结果彭博的得分相当令人满意。

彭博新闻社以小博大的战略取得了初步胜利，但布隆伯格不想只局限于数据报道，他还要报道制造这些数据的人，以及背后的政治。所以，彭博扩张的目标指向了美国政治经济中心华盛顿，但这过程中彭博遭遇了意料之外的巨大阻力。

白宫/参议院记者委员会并不认可彭博，拒绝向彭博的记者提供资质证明，这样彭博就无法采访政府官员从而报道GDP、CPI、PPI等重要的宏观经济指数。无奈之下，彭博选择了一种曲线救国的方式。彭博首先与《纽约时报》合作，将彭博的报道发布在《纽约时报》上。

接下来的一年内，美国每一家主流媒体都向彭博提出了同样的邀约。彭博新闻社受到了业界广泛的认可，白宫/参议院记者委员会也无法拒绝。最终，在第一次提出申请后的一年，彭博拿到了采访政府的资格证。

多媒体浪潮来临

1991年底，布隆伯格接受了FNN（金融新闻网）电视频道管理者格劳乔·马克斯的建议，进军广播和电视业。首先，彭博买下了纽约市一家名为WNEW的广播电台；此外，彭博还尝试涉足纸媒。

在电台业务上，布隆伯格从一开始就没有遵循传统电台的基本原则，而是开发出高效的技术对广播内容的制作形式进行革新。以制作天气预报为例，彭博的广播电台会提前录下所有可能的天气状况，计算机自动核对国家气象局的信息，然后把预录的片段组合起来，不需要任何人工干预。这在当时是革命性的。“通过降低工作的单调性和增强创造性，我们能够提高每一个人的生产力。每个人都为公司发展做出了巨大贡献，公司发展壮大之后又可以雇佣更多的人。”布隆伯格深谙此道。

彭博进军电视业的第一个行动是为马里兰公共电视台制作每天早晨30分钟的节目——《彭博商业新闻》。虽然彭博并不能通过它赚钱，但赚到了名气。

在纸媒业务上，彭博最初尝试每周日出版免费的金融报纸插页，通过吸引广告来赚取收益，但在这条路上不幸折戟——没有几家报纸愿意夹带彭博的插页，发行量少就意味着广告量少，广告费用入不敷出。坚持了一年半之后，布隆伯格决定将报纸插页转型为出版独立杂志。于是，《彭博快讯》诞生了，这本新杂志大获成功，第一批的订阅版就发行了10万份。

人们总是好奇为何彭博要冒险涉足多媒体行业？

答案是，对于彭博来说，广播和电视业是其增加曝光度的重要方式，彭博通过这种方式不断扩大它潜在用户的规模。同时，彭博旗下媒体采访的名人也可以通过电视和广播得到宣传。这些受访者得到曝光的机会越多，就越容易接受彭博的采访，彭博的产品就越多。广播和电视增强了彭博终端机和出版物的吸引力——反之亦然。

上世纪90年代，技术像一粒石子投入平静的湖面，不断扩大的涟漪打乱了媒体业的方方面面。信息的传播方式不断变化，用户的需求趋向个性化和定制化。如何在日新月异竞争激烈的行业中获得成功？布隆伯格给出的答案是，提供异质化的产品。无论表现形式如何改变，最终吸引用户的还是实质内容。如果你提供的内容是别人所没有的，根据简单的供求关系，你的产品就可以卖出高价。

从在所罗门兄弟公司建立信息处理系统以来，布隆伯格一直主动拥抱新技术。他相信，技术是为人们服务的，而不是反之。为了突显设计者才华而应用新技术的产品不过是华丽的废品，一件成功的产品是能够满足用户需求和改善人们的生活。

90年代中期，布隆伯格已经取得了他从前追求的一切，公司规模的扩大和个人财富的积累已无法带给他最初的乐趣与挑战性。于是，像许多西方社会成功的企业家一样，布隆伯格开始寻求回馈社会的方式。

他热衷于文化教育、公共卫生、气候变化等各个方面的慈善事业，迄今已捐赠超过64亿美元。除了慈善事业，从政也是回报社会的有效方式。2001年，布隆伯格参与竞选纽约市市长，一举成功后连任12年。

改变这个世界，并让它变得更好，是布隆伯格认为自己的人生意义所在。

在布隆伯格的传奇人生中，贯穿始终的一点是勤奋。

在所罗门公司工作的日子里，布隆伯格坚持每天最早到公司，最晚离开公司。正如布隆伯格认同的一句人生格言：“人生中80%的时间不过是让自己到场而已。”这也是他对勤奋最直观的理解。

“到场”意味着机会的可能性，勤奋是创业者的必备素质。但他并没有因为工作繁忙而耽误了业余生活，“你越是努力，就越能拥有丰富的生活”，这是布隆伯格的箴言。

更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App