海底捞的问题远不止一次决策失误

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海底捞的问题远不止一次决策失误

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海底捞张勇宣布关店300家，并承认是自己的决策失误。这次危机海底捞能挺过去，但背后暴露出的问题要细细反思，好好应对，不然危机会接连发生。

海底捞的问题远不止一次决策失误

文 | LEOCAO，作者 | 曹新宇（启融管理咨询CEO）

最近，关店300家的海底捞再次成为焦点，很多人问——海底捞还能行吗？

回顾一下整个故事线：

经过24年的打拼，海底捞2018年9月份在香港上市，发行价17.8港元，2021年2月股价涨至85元，市值4500亿。近期股价在20元上下徘徊，市值1100多亿。相比最高点，市值蒸发了3000多亿。
海底捞经过20多年的发展，2019年店面总数700家左右。2020年疫情期间张勇决策逆势开店，截止2021年6月新开店800多家，全球总店数达到1500之多。

逆势快速扩张带来的结果是收入增长，但利润大幅下滑，翻台率下降，服务品质下滑。

近期，张勇站出来承认决策失误，启动“啄木鸟计划”，关店300家、提升管理能力。

这时，很多人站出来唱衰海底捞。认为海底捞不行了。基于我对海底捞10多年的接触和研究，我认为，这次海底捞挺过去问题不大，但是真正的大问题远不止一次决策错误。

分析一下整个事情发生的背景和原因：

张勇其实一直是不太想上市的，海底捞遵循的是内生式增长的逻辑。2018年的上市有点水到渠成的感觉。然而上市后，海底捞的的发展逻辑发生了变化，扩张速度明显加快，股价也一路攀升，高点时市盈率300多倍。只能说，人还是逃离不了价值网络的，上市后的张勇肯定有来自于资本市场快速增长的压力或者诱惑。

在新的发展逻辑下，2020年6月张勇决策逆势扩展不能说是一个坏决策，反而是一个反共识的决策。在当时，由于疫情原因线下经济形势不好，很多商家为了吸引海底捞进驻，给予大幅租金减免及装修补助，因此开设新店的成本骤减。爱打麻将的张勇反向思维，想大大的抄一把底，逆势扩张，加速海底捞扩张进程。

但是，出现了三个“没想到”：

1、疫情持续时间超出预期。张勇当时认为疫情几个月就会过去，到时经济反弹，消费力回调。没想到，疫情不断反复。
2、二、三线城市消费能力大幅下降。此轮大规模开的新店从一、二线城市向二、三线城市下沉，下沉市场的消费能力明显不行。导致翻台率下降。
3、管理跟不上。这么快的开店速度明显超出了组织能力的极限。团队感觉管理混乱，无所是从，疲于奔命。

这三个“没想到”，其实是应该能想到的，这暴露出张勇真正需要关注的两大底层问题：

1、海底捞模式的发展大逻辑。海底捞每个门店千平左右，员工百名以上，是明确的重资产重运营模式——是典型的线性增长逻辑。海底捞经过24年的积累和发展才开了700多家店，这在我来看已经堪称奇迹了。而2020年到2021年一年的时间就新开了800多家店，这是很明显的发展逻辑违背。暴露的是张勇对自身发展逻辑的认知缺乏。如果这个逻辑没认清的话，海底捞会越发展越危险，直至崩盘。

2、创始人的“孤岛效应”。对应如此“疯狂”的扩张决策，一线管理团队应该是会有“体感不适”的，但是，并没有影响张勇的决策。而且，问题不断出现后也并没有形成对决策者的快速反馈。说明张勇身边敢讲实话的人越来越少——这种信息反馈链路的断裂，对于身在新加坡的张勇来说，如果不解决会造成更多的决策失误。

面对大幅扩展所暴露出的问题，张勇大方承认是自己的问题，这反倒是一个很好的反思调整的机会。但是，张勇的反思有点轻飘飘，并没有暴露出海底捞真正的底层问题。

深度挖掘，海底捞当下面临的问题还真是需要一个大迭代：

1、品牌老化。“海底捞尴尬”已经成为网上流行话题，服务曾经是海底捞的大IP, 在新的消费时代“服务过度”反倒是一个槽点。海底捞需要在服务基因上进行进化，而不是一味用蛮力。

2、组织老化。海底捞的师徒制和家族式管理架构对于一定阈值内的内生式成长有很好的逻辑支撑，有很强的利益绑定和情感绑定。要更大规模复制的话，在简化、标准化、平台化方面要做管理转型。

3、产品创新力不足。巴奴、太二等餐饮新品牌不断涌现，正在分流新世代餐饮消费人群。背后的原因是，国内消费市场已有消费升级转向用户需求分化，小众需求成为主流。这就需求对市场的敏感度和持续的产品创新力。海底捞如果要建立餐饮帝国，就需要建立产品创新孵化机制。

这次危机，我认为海底捞还是可以挺过去的，原因是：