腾讯20年三次架构调整的6点启示

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文｜abacus28

大企业调整组织架构，分分合合，合合分分，很受人关注。其中一个原因是其中的人事升迁或跌落有故事；另一个原因是，很多企业或个人因为身处以大企业为中心的生态系统之中，大企业锚定的新方向、新动作，作为生态中的觅食者必须十分关注，以便快速调整身位。

腾讯的组织变革，便是焦点中的焦点。

当然，一千个看客眼中有一千个看点，也有一千个槽点。毕竟，立足点不同，看法自然不一样。有据此斑窥新式组织形态的，有据此分析将来业态愿景的，也有挖掘背后故事的。本文要说的是，它的三次组织变革体现了哪些“正常的”组织原则。

根本：结构跟随战略

战略与结构的关系，至少可以溯至阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。其结论是：结构跟随战略。

具体而言，他认为，“不同的组织形式源于不同类型的增长……不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’，为管理这些扩展的活动和资源所涉及的组织则被称为‘结构’。……这个组织设计，无论是正式的，还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。……结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略串联的结果。”

腾讯三次公司级的组织变革，分别发生于2005年、2012年、2018年，都紧跟战略的变化。

• 2005年，“看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。”
• 2012年，“通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”
• 2018年，“移动互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。”“两个新成立的BG，分别承担着消费互联网与产业互联网生态融合、社交与内容生态创新的重要探索。”

诱因：问题与不满

然而，仅仅有战略拉动，组织结构还不一定需要调整，只有当现有架构不适应战略时，才需要动手。

2004年，腾讯在港交所上市。此时，腾讯的组织架构是典型的U型结构。按职能划分，开发、设计、市场销售各自是一个部门，同时支持好几个产品——主要是QQ和移动QQ等主营业务。对已经2000人的腾讯来说，这个结构的问题是速度慢，效率低。

而战略层面又要快速多元化，因此，推动组织朝着事业部制（M型）进化，也就是所谓的BU化。每个核心业务都变成一个大的BU，所有一线资源切分并闭环到各个BU，即职能部分下沉到业务线，提升各个业务线的作战能力。各条业务线也分别承担相应的业绩增长责任。

这种“诸侯分封”在带来巨大激励效应的同时，也为各自为政、内耗埋下了伏笔。因为随着各个BU体量的增加，增长的压力会越来越大，BU对同一事务的优先级存在分歧甚至对立的认知。奚丹举例说，QQ团队做PC版QQ，移动事业开发部做手机版QQ，两者除了账号打通，分享一些必要的用户信息之外，对于QQ的未来该如何发展分歧越来越大。

时任CTO张志东在一次活动中举了一个更为细节的例子：“QQ的未读消息，在手机上阅读后，PC 端的消息提醒应该自动取消。当手机 QQ 的产品经理拿着需求去PC 部门沟通时，无论需求推进还是实际开发，都遭遇了极大阻力。”用马化腾的话讲，“由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”

在这样的背景下，腾讯的BU制升级为BG（business groups，事业群制）。group的另一个中文翻译是“集团”，其实就是业务集团，是整个控股集团下的小集团。

2018年的结构调整，在制度层面其实没有更多的变化，而是业务条线进行了重组：整合成立了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），此外，整合升级了新的广告营销服务线，并成立腾讯技术委员会。其背景是，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了。

腾讯面对企业客户时，越积极，客户越痛苦，比如，如果客户有一个需求，希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务，也就是地理位置服务，腾讯会有很多团队先后去找他，为他提供不同的解决方案，并且都是细分领域非常专业的团队”。

此外，腾讯在2017、2018年还面临着诸多的挑战，一个关键挑战是主营业务——游戏遭遇各种“非难”；腾讯的“气质”、形象也被广泛质疑，如投行化、没有梦想等等；今日头条系的挑战咄咄逼人，让人感觉它的大本营被攻破；股价也从四百多一路跌到两百多。

节奏：大调整、微调并行

组织架构的挑战，不可能一劳永逸，更不应该抱有这样的幻想。但是，如果大的调整不断、很频繁，那说明公司的战略陷入了迷失。所以，大的调整一定要慎重，减少随意性，否则会稀释领导层的权威性和领导力基础，而这会导致公司最终分崩离析。例如，对于腾讯2018年的“930变革”，马化腾的说法是，“经过了将近一年的思考和酝酿。”

然而，战略方向即便是对的，也不可能万无一失，所以，微调是必要的。我们来看腾讯2012年调结构时的战略目标，“强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。”至少在今天看来，其搜索业务未能培育出来，电商业务也未能扬帆远航。

为了包抄百度，2013年，腾讯投资4.48亿美金给搜狗，获得36.5%的股份，同时把它的搜索业务和输入法并入搜狗；为了牵制阿里，2014年，腾讯以2.15亿美元入股京东，拿到京东15%左右的股权以及上市认购5%的股权，其QQ网购、拍拍网和易迅网则并入京东。此外，2014年5月6日，微信被升级为微信事业群（Weixin Group）。

二元结构：适度冗余与避免叠加的平衡

众所周知，腾讯内部有“赛马机制”，也就是允许多个团队做类似的事情。不过，这种事仅适用于种子业务，限于开发阶段，尤其是早期。一旦内部分出了胜负，多处开花的现象就应该停止，因为这样会造成浪费甚至内耗。

2012年7月，马化腾在腾讯合作伙伴大会举办周年之际，致信合作伙伴，讲述“灰度法则的七个维度”——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。其中，关于“冗余度”，他写道，“在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。”他还透露了，“在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。”

但是，另一方面，2012年的架构调整又遵循了一个原则，“按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。”在2018年9月举办的一次沙龙活动上，一位AI部门的人抱怨道，“公司目前的AI研发团队分散在多个不同部门，而且很多重复。

一方面，带来研发力量的分散浪费；另一方面组织墙导致数据难以打通，对AI+大数据上无法形成合力。”月底，新公布的组织架构就以技术委员会的形式对此进行了回应。至于它是否会被进一步调整，这取决于这个委员会的运转效率和成效，以及对AI业务的认知是否会发生变化。

生态：平台与自营业务

在2012年之前，腾讯是一家自我“闭环”的公司，经历3Q大战之后，开始走向开放，开始做平台、做生态，用马化腾的表述是，从一棵树到一片森林。它的组织架构和业务战略面临着一个新问题，自营业务和合作伙伴业务如何相处或共生。

平台和自营业务的商业模式并不相同。有人把前者描绘为“连接器”，说得更直白一些，就是“商业地产模式”，平台负责招揽客流量，其他合作伙伴负责卖货，平台负责收租、佣金、“物业”服务、营销服务费（流量费）。如果招徕的业主大发其财，平台眼红，于是模仿一个，自己开一家类似的店，平台必然长久不了。然而，如果业主喧宾夺主，砸了平台的锅，平台似乎就应该毫不留情地封杀，就像微信对待淘宝、抖音、头条的链接一样，而微信自己加载了友商京东的入口，自己开发了微视、天天快报。

“必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。”因此，组织架构的灵活一面就是，必须对平台的业主保持十足的关注，养着一批类业主的自营业务，防止“打劫者”出现，一旦出现，这些兵就要在流量优势下对竞争对手形成十足的震慑力。这也是一种冗余，但相对而言，它是竞争导向的或者说防御导向的。

妄念：没有完美的组织架构

据说玛丽莲·梦露有句名言，“我自私、没有耐心、缺乏安全感。我会做错事、发脾气、有时还很难缠，但如果你不能包容我最差的一面，那么你也不配拥有我最好的一面。”（I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I am out of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at my worst, then you sure as hell don't deserve me at my best.）

对组织的结构也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那么也不配拥有其最好的一面。任何试图制造完美组织、终极组织的企图都是痴人说梦。不可能存在完美的组织架构。因此，大的调整，小的调适，分分合合，进进出出，总是难免的，这是组织的宿命，也是组织得以不断重生的根本之策。

当市场相对稳定，产品品种少，需求价格弹性较大而领导者又相对懂具体的业务时，U型组织可以做到令行禁止，发挥职能部门的专业优势；但是，如果这些条件、前提被破坏掉之后，如市场变化大，新发明不断涌现，规模不断扩张，这种结构带来的问题就是权力过于集中，部门间的壁垒日益厚重，负责“监军”的行政机构越来越庞大，官僚化越来越严重。

半自治的M型结构可以让领导层从具体的业务中解放出来，专注于整体战略和长期决策，并监督协调各事业部的活动、评价其绩效，但是，长期以往，“诸侯自决”“混战”似乎又不可避免，而领导层长期远离业务，也可能破坏“将在外君命有所不受”的作战原则，以为自己能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，其实不过是瞎指挥。

而且，当总部被拥有太多财务观念的人掌控时，新业务很可能面临着被扼杀在摇篮之中，尤其是可能危及自己主营业务的新业务在左右手互搏中被斩落马下。

BG在本质上仍然是BU，也许在范围和具体细节上有差异，但不属于本质的差异。因为BG仍然有边界，有难以避免的本位主义倾向。一方面，它有自身的增长压力，搞成大而全的“内部闭环”，就像亨利·福特买矿山一样，有出于效率的必要性，但也要担当专业程度不足带来的问题，以及从整体上所看到的“各自为政”效应；另一方面，它不能“僭越”，承担过多总部的职能。

任何大公司都有绵延不绝“小公司情怀”，重视创业精神，在方向上、价值观上，它值得肯定，毕竟当个坐享其成的“资本家”，而非创新的“企业家”，让人不齿，至少难以赢得发自肺腑的尊重，更有“富不过三代”的“被期许”。但是，不要忘记的是，一方面，在组织架构上，如何做到激励员工具有创业精神，并没有终极解决方案；另一方面，不受控制的创业精神带来的不过是一地鸡毛而已。​​​​

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