连续三年亏损后，贝壳找房决定赴美上市

钛媒体 • 4年前扫码分享

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连续三年亏损后，贝壳找房决定赴美上市

贝壳找房要IPO的传闻终于靴子落地。

与此前传闻的赴港上市不同，7月24日晚，钛媒体获悉贝壳找房已向美国证券交易委员会公开递交招股书，拟在纽交所上市，股票代码“BEKE”。

根据招股书，贝壳上市的承销商包括高盛、摩根士丹利、华兴资本等。贝壳集团2019年全年贝壳集团的营收为460亿元人民币（65亿美元），旗下拥有2.26亿房源，房产及租赁交易总额（GTV）达到2.1万亿，调整后EBITDA为29.17亿元，增速达380%。

值得注意的是，招股书显示，在IPO前，链家创始人左晖个人持有贝壳找房28.9%股权，投票权为46.8%。

连续三年亏损后，贝壳找房决定赴美上市

2018年4月，链家创始人左晖正式宣布贝壳找房上线。在过去两年多的时间里，贝壳找房抓住了居住产业数字化的机遇，突破了58安居客、我爱我家为首的反贝壳联盟的包围圈，并在资本的支持下，逐步成为中国最大的房产交易和服务平台。

去年营收460亿人民币，左晖依然是大股东

从财报来看，成立以来，贝壳找房业务增长的势头很迅猛。三大主营业务为存量房交易、新房交易、其他新兴业务，号称中国“居住服务平台第一股”；主要收入来自于住房交易和服务的费用和佣金。

招股书显示，其总收入从2017年的255亿元人民币增加12.3％至2018年的286亿元人民币，2019年的收入为460亿元人民币（65亿美元）再进一步增长60.6％。

重点来看高速增长的2019年，成交总额（GTV）达成21280亿人民币，并促进了超过220万笔住房交易，营收为460.15亿元（约64.99亿美元）。其中，二手房交易服务营收为245.69亿（约34.70亿美元），上年同期为201.55亿元；新房交易服务营收202.74亿（约28.63亿美元），上年同期为74.72亿元；新型和其他服务营收11.73亿元（约1.66亿美元），上年同期为10.20亿元。

2017年贝壳毛利润47.68亿元人民币，2018年毛利润为68.70亿元人民币，而2019年攀升至112.68亿元人民币。毛利率分别为18.7%、24.0%、24.5%。今年第一季度，贝壳毛利润为5亿元人民币，而上年同期为21亿元人民币，同比下降76%，毛利率由25.7%下降至7.0%。

连续三年亏损后，贝壳找房决定赴美上市

贝壳集团部分财务数据来源：贝壳找房财报

不过，贝壳还需要扭转连续三年亏损的局面。2017年贝壳净亏损5.38亿元人民币，2018年净亏损为4.28亿元人民币，而2019年净亏损21.80亿元人民币。尤其是2019年亏损幅度同比扩大410%，净亏损率为4.7%。

招股书透露，目前贝壳集团旗下拥有2.26亿房源。截至2020年6月30日，贝壳平台在中国103个经济活跃的城市拥有260多个房地产经纪品牌，4.2万多家以社区为中心的门店，以及45.6万多名代理。手机移动端月活用户3900万人次，2019年VR看房次数4.2亿次。

不过在2020年一季度，由于新冠疫情导致住房交易需求下降，贝壳净亏损为12.31亿元人民币，而上年同期净亏损1.66亿元人民币。同时，贝壳集团的营收仅为71亿元人民币（约合10亿美元），同比下降12.7％。

尽管并未公布募资的金额，贝壳在招股书中表示，计划将此次发行的净收益用于以下方面：

约30%用于我们的研发，继续投资于我们的平台功能和基础设施技术，包括大数据、人工智能和虚拟现实；
约30%用于拓展我们的新房交易服务；
约25%用于使我们提供的服务多样化，并将业务扩展到新的地理区域；
余下部分用于一般性企业用途，可能包括运营资金需求和潜在的战略投资和收购，尽管目前没有确定任何具体的投资或收购机会。

贝壳目前的股权结构

此外，这份招股书还披露了IPO前贝壳的股权结构。根据财报，贝壳创始人、董事长左晖拥有贝壳547,348,915股A类普通股和885,301,280股B类普通股，占股46.8%。贝壳CEO彭永东拥有110,116,275股A类普通股，占股3.6%。华兴资本集团创始人兼CEO包凡拥有115,926,065股A类普通股，占股3.8%。

机构股东中，左晖通过Propitious Global Holdings Limited持股达28.9%；腾讯旗下实体拥有376,315,795股A类普通股，占股12.3%；软银愿景基金（SoftBank Vision Fund II-2, L.P）旗下SVF II Shell Subco (Singapore) Pte. Ltd公司拥有313,596,495股普通股，占股10.2%。

线上、线下两张网，贝壳继续押注居住产业数字化

根据中投公司的报告，中国住房市场规模在2019年达到22.3万亿元人民币，预计到2024年将增长至30.7万亿元人民币，年复合年增长率为6.6%。尽管市场规模巨大，但住房交易和服务行业一直在为低效率而苦苦挣扎。

而左晖之所以选择在链家网的基础上，推出贝壳找房，也正是基于对市场的这点认知。

在线上，贝壳的方向是为行业提供线上数字化解决方案，以实现数据的数字化和标准化。包括真房源标准、楼盘字典、房源验真系统、贝壳分、必看好房、VR/AI/IOT等等。

与此同时，贝壳还在为流程的数字化和标准化而努力。目前，贝壳把房产交易各个环节进行流程拆分和标准化重构，实现了全流程数字化、标准化（个性化搜索、IM、智能推荐、VR看房、交易可视化、简化安全的线上金融服务流程）。

此外，由于二手房交易从签约到过户，要历经10余个关键环节，提交20多种材料，涉及买卖方、经纪方、交易人员、房管局、税务局、银行、物业等多个角色和组织，全国平均办理周期长达60天。交易过程中事项复杂、进度信息不透明、资金安全风险高是普遍问题。

为此，贝壳还有针对性的推出贝壳交易可视化产品，让用户像点外卖一样，实时监控交易进度，降低资金等交易风险，推动交易服务体验提升。

值得一提的是，在线上除了数字化的基础设施建设，贝壳还构建了一套以代理合作网络（ACN）规则体系为核心的平台治理机制，还提供了一套系统性的经纪人、店东培训服务。

贝壳方面透露，链家在北京率先推出ACN原型，成为当地的领先品牌后，贝壳又将ACN的力量延伸到上海等国内一二线城市，并在当地市场取得了领先地位。

在之前的采访中，贝壳找房CEO彭永东就曾对钛媒体表示，要想解决这些行业挑战的关键在于能够构建一个从根本上解决行业内部潜在冲突的全行业基础设施。为此，贝壳引入了代理合作网络（ACN）作为其基础设施的操作系统，以重新定义行业参与者之间的关系。

钛媒体了解到，作为运营系统，ACN是贝壳平台上的操作系统，通过规则和协议，明确合作房屋交易中的角色；通过佣金分配机制，明确经纪人的权利和义务。

也就是说，ACN鼓励平台上的房屋交易中买卖双方的经纪人的连接和协作作业。购房者的经纪人可以选择与其他具有更多相关交易专业知识或资源的买方经纪人合作，并与最后达成交易的经纪人分享佣金。经纪人可以预先指定佣金分配比例，也可以通过贝壳的金融服务根据预先约定的分配比例自动分配佣金。

至于在线下，贝壳的策略是以社区为中心构建线下网络。

钛媒体从贝壳处了解到，庞大的门店网络使贝壳的平台能够线下收集住房信息，并获得客户需求和物业特征方面的洞察。客户和经纪人在线上平台上的连接，让客户可以快速、高效、便捷地找到线下门店和经纪人。

近年来，贝壳平台上越来越多的门店开始向社区居民提供免费的便利服务，如印刷、缴费和上网服务。通过这些高频互动，经纪人能够与住房客户建立联系，这不仅产生有效的住房交易需求，而且也为平台提供其他与住房相关的服务带来方便，如住房装修、房地产金融服务和社区服务。

目前贝壳已上线了社区公告、门店服务卡片、社区运营官展位、云打印、贝壳公益的产品。

总结：

尽管贝壳找房成立以来一路高歌猛进，但目前来看，贝壳还并非高枕无忧。

一方面，贝壳还需要扭转净亏损的局面。2017年贝壳净亏损5.38亿元人民币，2018年净亏损为4.28亿元人民币，而2019年净亏损21.80亿元人民币。今年第一季度，贝壳净亏损为12.31亿元人民币，而上年同期净亏损1.66亿元人民币。

另一方面，尽管已经突破了反贝壳联盟的围剿，但在平台上，贝壳与各种房地产经纪品牌、商店和代理商之间的利益分配仍然是其巨大的挑战。

（本文首发钛媒体App，作者 | 高梦阳）

以下是贝壳找房董事长左晖在招股书中发表的致股东的一封信：

产业互联网的重度改造

我们是一个18年（链家）和2年（贝壳）的组织的结合体，多年来我们深深意识到，房地产服务业作为一个“前工业化”的行业，却有着大量的机会和空间被互联网和大数据进行深度重构。正是这种结合体让我们在过去的18年的时间里，对这个行业进行了从标准化到线上化的彻底改造，并形成了今天崭新的商业模型—贝壳。

这种改造是围绕着三个主轴展开的。

1、所谓的“前工业化”就是行业缺乏基本的规范和标准，支持行业发展的基础设施完全不具备，从业人员行为不规范且大量流失，消费者怨声载道。我们通过大量的基础数据标准和基础服务规范的建设，对这个行业基本完成了“物”的标准化、“人”的职业化和“服务”的规范化的改造。

2、第二个主轴就是线上化。因为具备了良好的数据基础，我们在中国第一次提出并可以做到线上真实和高浓度的信息展示，这帮助我们在这个极低频的行业里通过数据品质获得了线上的入口优势。同时我们将线下杂乱的数据电子化，以推动全流程的线上化，这种线上化进程不仅仅涵盖了交易流程，也正在渗透到按揭和产权环节。同时，面对着全新的线上化的作业方式，传统的经纪人会显得无所适从，我们通过大量的教育训练，以及招募大学毕业生，来对行业“人”的供应链进行再造。

3、线上化创造了大量的交互场景，交互带来了有价值的数据，数据给消费者和经纪人带来了效率和体验的提升，从而创造了更多的有意义的交互，形成了良性循环。而公司通过数据带来了知识的快速迭代，创造了更多的价值。

做难而正确的事

在中国，很多行业都有三件事情同时发生：行业非常复杂且基础很差，效力极低；从业者和消费者体验都很不好；行业有着巨大的市场规模和增长速度。三件同时发生的事情会使得所有从业者都面对短期的“大”机会的巨大诱惑，不对效率和体验做任何改善也能获得可观的增长。

我们这个组织的独特性在于，我们坚定的选择长期利益，选择做“正确”的事情而不是快速成功的事情，我们对走捷径有天然的反感。我们也意识到“正确”的事情往往比较艰难，需要长期对行业基础设施进行改造，从而提升效率和消费者体验，再获得商业的长期回报。

做难而正确的事，是我们理解并相信的成功之道。而最困难的就是，一个“正确”的决定往往带来的不是收益的增长而是下降，当然这种下降是阶段性的，过了这个阶段自然会进入长期增长的通道，但是就是这个下降的阶段使得组织面对大量的考验，我们称为“无产出期”。

我们引以自豪的就是，我们的团队多年来培养了大量的具备这种核心理念的管理人员，他们都经历过一次次的艰难的“无产出期”，之后迎来了长期增长和消费者的正反馈，从而更坚定了这种信念。

在我们即将IPO之际，我们特别希望和投资者沟通我们这方面的信念，我们不仅仅对企业短期财务表现有信心，我们更关注长期能力的培养和建设，哪怕这些能力得到财务的回报很漫长，我们甚至对越困难和越漫长的回报越有兴趣。

全新协作网络ACN和全产业覆盖

人们对自己的居住会有越来越高的要求，新冠疫情更加深了这种认知。我们的商业模式就是仰赖于覆盖在社区周边的经纪人们，日复一日对消费者传递有价值的市场信息，帮助消费者实现“更美好的居住”（我们的使命之一）。随着信息技术的发展，互联网和大数据的渗透，让我们有机会建立更复杂且更高效的，经纪人之间的合作网络ACN（Agent Cooperation Network），我们可以通过定义经纪人自身的特点，以及与作业区域和能力的匹配和线下的物理社区的属性之间的关系，设立更多的业务角色。使得在一个服务上多个经纪人共同高效合作成为可能，我们往往会在一笔交易中（单）实现5个以上的角色共同参与（边），这给了经纪人实现了大量参与交易的机会并得以在行业中沉淀下来，能够真正的长期服务社区，获得更多的机会。

ACN相信什么？我们相信高度协作会提升每一位参与者的带宽。而协作本身使得经纪人与经纪人之间的零和博弈变成win-win的共生关系，从而使得为消费者提供优质服务成为可能；我们相信优质的服务必将带来消费者的正反馈，同时又会激励服务者提供更好的服务，一个基于品质的正循环一旦建立将无比强大；我们相信ACN的底层规则需要强大的平台保证，只有建立经纪人与经纪人之间、经纪人与平台之间的信任，才能建立与消费者之间的信任；我们还相信，拥有一支超过10,000人、服务时间超过7年并有着共同信任的管理者团队是这一切的基础，是我们的核心资产。

我们将不动产住宅的全产业链分为制造、交易、居住和以金融为代表的服务支持四个领域。我们认为通过线下的经纪人的深入服务及线上的数据所建立的消费者认知，我们有可能在全产业链中都创造全新的价值。

服务者价值和A+E

在线上对传统服务行业大规模渗透的过程中，我们认为服务者的价值会更加凸显而不是削弱。服务者通过更多工具和数据的武装，通过线上线下服务场景的交汇运用，可以更专业的服务消费者。这就是服务的全新组合Agent+Engineer，E将数据带来的知识包装为工具，不断的训练A，并帮助A服务好消费者。

我们多年来一直将经纪人做为我们的用户和产品，我们一方面鼓励和支持他们用专业和有操守的方式服务消费者，另一方面我们不断的培养和支持这个群体进行知识升级，并着力保护他们的利益。我们希望这些服务者能够拥有职业尊严—有尊严的服务者（我们的使命之二），有尊严的服务者才会为消费者提供有价值的服务。

正是对行业的复杂性的充分认知，我们有一种坚定的理念，我们不仅仅需要对线上的高度投入，同样需要对线下的重度链接。和线下服务者的简单连接，并不能使得面对消费者的正向循环的产生，也不能真正的影响线下服务者服务行为的改变，当然也不可能带来平台的调度和服务能力不断提高。

永不满足，专注于创造更大价值

我们提交这份招股说明书的同时，新冠疫情还在全球发展。为什么还是按原计划启动IPO进程而不是推迟一段时间，某种程度上也反映了我们这个团队的特质：我们寻求对内归因，尽量降低环境的干扰因子。我们更认为一个成功的IPO取决于公司的价值而非其他。

如何能够推动企业不断前行，我们认为不是来自于竞争或者环境的变化，而是我们是不是一直能够为产业创造核心的不可取代的价值，为此我们永不满足。

我们会不断思考5年后的b点，并排除掉到达这个b点最容易的那些路径，来倒逼组织成长；我们会对消费者做出大量承诺并为此付出巨大代价，来倒逼组织成长；我们会不断进入产业新的领域并选择“又脏又累”，而一旦成功就有巨大机会的方向，来倒逼组织成长；我们会用online倒逼offline的服务者成长，也会用offline的服务者倒逼online的工程师深入产业。

对技术和理性的执着，并不掩盖感性之光

我们痴迷于技术对产业的改造，理性的抽象帮助我们认清本质，科学的管理体系有助于我们提升效率。

同时，面对一个规模巨大的服务者和消费者，以及大于100天的服务周期，能够感性的理解和感知服务者及消费者的内心，能够具象的落实每一项服务细节同样是成败关键。

创造社区价值

我们的生意是基于社区的，我们构建了巨大的线下服务网络和服务者群体，我们致力于提供更多非商业的价值来实现“更美好的居住”，我们通过免费的打印，教社区里的老人使用智能手机，代送代存快递，旧图书的收集与捐赠，甚至疫情期间的社区值守等等工作，来帮助和引导平台上的伙伴们认知与践行我们的使命。

再次感谢您花时间来读这封信，我并不认为我们是一家今天的认知里很酷的公司，今天这样的企业大多是以平行的方式快速的构建新世界。我认为我们是一家用很酷的理念和很酷的手段，对传统的、沉重的、又脏又累的商业，垂直的进行大刀阔斧的改造和升级的组织，我们是一家帮助传统的行业重生、昂首从旧世界迈进新世界的的组织，我们会是在面对未来的认知中更酷的企业。