小米杂货铺的忧伤故事：理想很丰满，现实很骨感

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在小米IPO的故事中，最动人的部分不是小米手机如何绝地求生，在2017年重回一线主流，也不是2018一季度独霸印度市场，全球份额跃居第四。

毕竟手机行业红利已尽，只靠硬件的干瘪故事，能有个3、4百亿美元的市值，小米恐怕就要弹冠相庆了。

最动人的当属这一句表述：“小米是一家以手机、智能硬件和 IoT 平台为核心的互联网公司”，这立刻就显得生动饱满，估值一跃至千亿。

小米生态链、小米杂货铺、小米新国货这些概念构筑了小米故事中最具想象力的部分。

但想象归想象，一切讲给资本听的故事如果最后都能够实现，就不会有垃圾股，任何上市公司的招股书都有一个改变世界的“小目标”。即便是小米，生态链的故事讲得也实在太漂亮了点。

小米生态链的放大与筛选

小米上市，生态链先行。据《财经》的统计截止2018年3月31日，小米投资和管理了210家生态链公司，其中90家集中在硬件和生活消费品，已经连接超过一亿台的设备。但另一个财务数据是，截止到2017年底这些小米生态链公司中有四家独角兽企业，但只有16家营收过亿元。

其实，在启动小米生态链的计划之初，雷军早已想好未来小米将要构筑一个怎样的故事。

这个故事模式听来简单质朴，一颗厚道的心由始至终；但是这个模式背后的资本运作之繁杂精密，鲜少找出同样的案例；并且故事中以主观的想象淡化了小米模式背后可见的瓶颈和短板，只让人相信未来的美好。

专抓生态链的小米联合创始人刘德曾把小米生态链比喻为一个放大器：

“小米就像一个放大器，很多新兴的技术领域，如果没有这种放大器介入，它可能长期处于小众状态。当它不足够大众的时候，这种新技术几乎是无用的。而一个原来就很小众的东西，忽然有一天它的成本大大地降低了，它大众化了，这才是推进社会进步的。

不管是手机、净化器还是手环，小米都不是发明者，但是小米在这些产品爆发的前夜进场，再用小米的放大器把它放大开，使得这一产品变得大众起来。”

刘德表述出了小米模式的长处：手机品类的成功，使小米在品牌价值和运营模式上都取得了巨大成功。由此在小米将品牌和极简模式上赋能至其他消费品类上，使得小米品牌的势能放大发挥到极致。

如果单看一些典型品类的上小米做的非常不错，比如智能手环在小米未进入之前还是Fitbit的天下，手环的平均售价在千元左右，但是实质上手环的成本只是在几十元，售价虽然谈不上不合理，却给了小米模式非常大的发挥空间。

手环和移动电源等爆款能轻轻松松过千万销量，以量起势，可并非所有品类都是如此。

在小米杂货铺中，手环、插线板、移动电源、空气净化器、体重秤、智能血压计、净水器、床头灯等400余款产品纷然在列。

在过往的销量数据中，除了手环、耳机、移动电源达到了千万级别的销量，插线板和空气净化器过百万销量，除此之外，小米杂货铺已无其它销量过百万的生态链产品品类。由此才造成了数百家小米生态企业中，仅有16家过亿。

造成这种现象的原因有两个：第一个是其市场本身就是小众的，即便用小米生态链放大器放大，依旧难以激发出消费需求。典型的如iHealth血压计和床头灯，这种特定人群的需求品不可能有过高的销量。

第二则是，一些产品品类的门槛仅靠小米模式难以突破行业壁垒。小米恒温热水壶这种小家电有美的、苏泊尔等厂商做的很成熟，而且价格不高。而偏向家居生活的品类，虽说贴上小米的标签，设计看起来极简，可无论外观、质量亦或价格与成熟品牌相比小米并不占优。

但是小米模式的挑战在于，一旦产品销量无法短时间内取得快速突破，无法到达盈亏平衡点，成本问题就将凸显，生态链公司很可能就会陷入资金困境。

小米模式不是万能的，小米生态链不仅是一个放大器，更是一个过滤器，过滤行业，过滤产品，过滤公司，一旦不适合或者小米改变策略方向，那可能这些以小米为唯一客户的生态链公司面临的打击是毁灭性的。

小米粗浅的IOT与理想还有差距

雷军曾表示：小米生态链模式最重要的创新其实很简单，就是把硬件产品用接近成本价的方式销售，用这来架构一个移动互联网的平台，然后再在上面做增值服务。

“未来靠硬件赚大钱不是手机市场主流趋势，硬件将接近成本销售，互联网服务是突破。”

在小米上市招股书中，小米也一直坚称自己是一家互联网公司。这是一个好故事，互联网公司的多样性将给小米带来更高的PE值。

但即便雷军多次强调小米IOT已经成为全球最大智能硬件IOT平台：截至2017年末，小米IOT平台联网设备超过8500万台，日活设备超过1000万台，接入设备超过800种，合作伙伴超过400家。

可华丽的数据背后掩盖不住小米低成本抢占市场的IOT场景，在家居的物联网中不仅品类有限，而且大多属于低端低频场景。

除了小米电视之外，家庭三大件的冰箱、空调，还有更高频的厨卫等方面小米现在都无力涉足。董小姐肯定是不愿和雷军合作了，自家的空调已经在做物联网，格力还要自己做手机和小米竞争。

除了品类少，小米IOT智能化程度也有限。触发场景非常简单，几乎只能掌控一下米家产品的开关，比如扫地机器人、电饭煲等。这种触发场景非刚需，非高频，但是却有一个好的框架，让人以为框架里面的血肉很容易就能够随时间填满。

殊不知，IOT的智能化程度，其实非常依赖于整个物联网行业基础技术的发展。现在的家居物联网智能化程度有限，小米不可能仅以自家之力就能突破技术上的限制，并且小米一直不是以技术见长。

由此，既然产品品类只局限于固定的几样，并且不是高频必备的核心家居，而智能化程度也有限。带来的问题显而易见：小米如何保障IOT平台的用户粘性？

如果用户面临流失的风险，那即便有庞大的硬件保有量，互联网公司所需要的用户数据和用户增值服务的场景也只是空谈。空有物而不得联，到头来小米本质上还是一家硬件公司。

小米IOT平台的问题，暴露的其实是物联网技术目前的天花板，而这种局限性如果只靠商业模式上的创新，根本无法带来的质的突破。

并不能由此就否定小米模式所带来的生产关系创新的胜利，在小米的发展历史上，轻资产、渠道变革、超短库存屡屡受到称赞，创造奇迹。

但是商业模式的变革创新，天花板将会局限于基础技术，如果生产力不进步，生产关系的调整所带来的进步有限。

小米生态链企业的爱与恨

在小米生态链构筑初期，所有的生态链企业中几乎都是初创公司构成，全程由小米“揠苗助长”快速起量，尤其是以各种“米”命名的公司。在未经历一家企业由小到大的正常过程，就已经到了较高的程度。

这些公司看起来不像一个正常的公司，更像小米的一个部门，但小米通过精巧的股权设计，最终使得小米系持股与生态链公司创始人持股相差无几，从而达到既控制这些生态链公司，又看似“独立”的现状。

比如在华米上市的招股书中，公司第一大单一股东为华米CEO黄汪，持股39.4%；顺为资本持股20.4%，小米旗下基金People Better limited持股19.3%，顺为资本与小米均由雷军控制。因此，虽然黄汪为第一大自然人股东，但雷军合并持股比达39.7%，已超过黄汪。

如果讲给资本的故事是小米有多个品类的硬件部门，那千亿估值估计要缩水一半，而如果讲出来的是，小米有数百家生态企业链，那又是另一种想象的境界。

这些初创公司，几乎只接受小米几十万或者几百万的资金，就占据了相当大的股权结构，这比构建一个小米硬件部门成本要小的多了。

但是揠苗助长后果也很明晰，所有的生态企业都太过依赖于小米的单一渠道，紫米的电源、华米的智能穿戴，90%以上都来源于小米渠道，这种关联交易是华米选择赴美上市的主要原因，仅有美股对超过40%的关联交易没有限制。

这种不正常的单一巨额关联交易对于生态链企业最大的伤害是小米的不确定性。由于在本质上并不是小米的一个部门，但是对于小米的依赖堪比子公司，一旦小米业务调整，或者引入更多的竞争企业，企业危机中，小米面临的损失将要比生态企业小的多。

子公司的可替代性极强，一家没了，再找另一家就是。这一定程度上转嫁了小米母体的风险，却让生态链企业承受更多。这是生态链企业在前期依托小米所带来高速增长欢愉的代价。所以《财经》曾把小米生态链比喻为围城，里面的人想出去，外面的人想进来。

可无论小米生态链究其本质如何，但还是得承认，这个创新产物依旧是生产关系和资本运作理念的巨大胜利。

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