【钛坦白】如何用新零售思维进行商业模式创新？

图片来源：视觉中国

本文节选自樱花卫厨资深经理齐磊在钛坦白在线课的分享。点击链接，注册成为钛媒体Pro专业版用户，可以免费参与钛坦白在线课，与钛客直接交流，并查看丰富的专业数据和信息：http://www.tmtpost.com/pro

传统的误区

我工作这二十几年来，发现其实资讯信息跟人类的行为是分不开的。所以我用我最喜欢的科幻文学作品之一——田中芳树的《银河英雄传说》中的一句话开始今天的分享：

纵然时光流逝，但人类的行为永恒不变。

人类的行为永恒不变，商业行为亦然。我们纵观整个商业行为，实际上就是发现客户的需求，提供客户的需求，再来研究客户的需求，这三种行为不停循环的。

只要你能够知道客户想要的东西是什么，并且提供的是独一份，那你就可能在一段时间之内领先群雄。直到其他人也跟上来了或是发现了其他需求，你就会被取代。

传统商业行为的困难

大概从一两百年前建立管理学到现在，我们用组织来管理，这些组织成员有自己的分工去完成所负责的作业，但是这样的结构让整个商业行为是被中断的。所以传统商业行为有几点困难：

1、传统商业中信息的回馈是被一个一个的单位所垄断的；

2、传统商业中信息的来源是分散的，比如说像一般的公司有五千人的规模，可能其中有三四千人是分散在全中国各地的；

3、传统商业中信息的收集是困难的。把收集的问题、问卷传递到最前线，再一层一层的传回来也是很困难的事情；

4、人性是保守的。以往的观念是分段的去检视企业流程，这些问题都被分散在一段一段的部门，这样就造成了我们在审视时很难整体的去观察。

互联网时代的新挑战

互联网时代有一些老命题，还有一些新挑战。无论新老问题，都试图从IT系统找解决方案。但最终我们发现：不管系统架构如何变化，真正根源的问题是业务流程有没有被重新思考？有没有符合现代的运作方式？

这也是为什么在之前的电商浪潮里，很多的传统企业建立了电商部门，但往往投了很多的资源，却无法获得非常好的成果。这是因为真正的问题在于整个组织的思维方式、运作架构和以往所有的SOP。很多企业都只是试图用他以前成功的经验，然后换了一个载体放到电商上面去运作。

因此在现在这个新技术和新运作方法日新月异的状况下，如果你想要用旧的思维解决新的问题，那通常会事倍而功半。

互联网化与新零售的比较

• 互联网化

1、利用技术来缩短环节：就是用网络技术来解决刚刚讲的分散、垄断又分离了的信息。我们把整个的流程拿出来重新的检视，并且把中间多余的可以用互联网方法解决的环节都把给收拢了。所以以前产品到客人的手中要经过七八个环节，但是现在可能变成了三个环节，而且每一个环节上面所堆积的管理成本、人力成本还有货物成本都被缩减起来了，这样不仅降低成本还能增加反应速度。

2.、多方信息的直接连结沟通：就是让点对点之间互相可以沟通连接，这样我们就可以做身份识别。之后我们就可以迎合现代人所期望的品牌品质保证、追寻个性化甚至还可以参与设计。当多方信息直接连接沟通后，我们就可以拿着信息将产品和服务绑在一起，帮我们缩短流程，提供可以定制的服务给这些消费者，所以说实际上互联网化降低了显性和隐性的成本。

• 新零售

新零售实际上是以往管理技术的叠加，新零售在互联网之上又加上了一个积数，就是核心竞争力的展开。核心竞争力的展开所能获得的效益，远远大于以往只做一个产品线，以典型的交易方式售卖的方式。

也就是说互联网或电商只是用技术来缩短层级和反应的时间，而新零售是一个整体商业流程上的再造，从里面提炼出来最大价值。

企业优势的提炼与商业模式创新

这张图是我所建立的一个企业优势提炼和商业模式创新的模型，是由两部分所组成的：

• 极简生活和断舍离的思考

从我能提供服务给客户的整体思考为始，再思考在提供的过程中哪些环节是必须要有的，他们的不可取代性是什么？还有哪些活动是这些不可取代的过程之中可用的？重新再来会怎么样做？再来资源的可得以及所需时间下要跟图右方互联网技术的精简流程做结合。

• 互联网技术的精简流程

这个极简流程大概就是我接受什么样子的需求？怎么样获得接受这个需求的资源？怎么样把它传递给跟我提出需求的人？这就是我们提供增值服务的工作，大概分成这三个部分——接单、获得、传递。当我们在去做一个流程的时候，这三个部分我认为是一个工作的本质核心元素。

这两者的合并思考实际上是希望可以帮助大家把以往的成功都丢掉，直面本源。一个是为什么要做这个，一个是怎么做。

• 实例1：创新商业模式的应用

这是我以前执行成功的一个案例。某个上市的烘焙食品公司是该行业的前三，主营的产品是现做的生日蛋糕、节令礼品还有精致糕点。我们合作后，他在电商上的市占率从2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到了20%以上。

我们把他带到刚刚讲的断舍离思考方式里面：

第一个部分，我们来思考他能给客户提供什么？比如送礼是生活之中不可少的活动，人不到礼要到。而这个企业有600家门店和鲜奶油蛋糕的加工能力以及一个常温、冷冻、冷藏的物流体系。

第二个部分我们来思考在这些过程之中哪些环节是必须要有的。那就是在地的不可取代渠道（门店）、接单，接了单后面加工制作蛋糕，然后有店员送货。

第三个部分是看有哪些部分是可以舍弃的。我们思考接单和送货可不可以别人做？最后实际他的核心就剩下了在地的不可取代渠道（门店）、加工制作，因为鲜奶油蛋糕必须要现场制作。

第四个部分就是看这些不可取代的部分是不是还有其他的过程可以用的。我们有这个可以分享接单派送的物流体系与接单处理流程，还有一个渠道，我们把这些能力再放出去给其他有需要的人。要是我们现在的接单与物流能力可以承载的产品，都可以使用这个能力。就是搭建一个可以外接接单、存储、物流接送的渠道平台。

我们把整个流程图画出来，大家可以看到，实际上每家公司或者是每家公司的分公司、电商都是在干同样的事情。

我们可以把物流和接单的部分整个整合起来，只留下不能避免的过程——门店做好蛋糕。那么这张图就是我们最后得到的结果。把中间各公司和总部电商、传递信息的都给整并了。

从流程的整合3可以看到，客户只要打电话或者是在网络上下单，接着就用电商的流程来做完中间的所有事情，包含地址的判断、路线的安排。最后再把这些信息丢给那家门店，门店再具体的配送。这个思维在现在实际上是一个很常见的思维，但是在2011年有实体门店的大型烘焙蛋糕连锁业，我还没有看到类似这样子的模式。这实际上对公司有非常大的效益存在，因为他所有的门店之间实际上是可以互相做更好的配合。

这张图是2011年到2014年的数据，可以看出这家店进行商业模式创新后的改变。它从2011年的6%提升到了2014年的大概35%左右。而他所消灭的那71%就是一般菜市场或者是巷口的那些面包店。以往你会因为方便去那些店，但这些店没有办法做到异地送，或者轻松找到其联系方式。这个需求我们看到了，并提炼出价值的核心，用新的互联网的方式展现出来。

• 案例2：所有的销售信息整合

这种模型的应用中我们发现这种运作方式不只可以用在一个对外的商业模式，在对内的比如说像系统设计的部分同样可以应用。

以往的订单系统就是收集了各个订单之后再流转到ERP里。可是在一些零售业有折扣、买赠、满赠、送礼、送赠品等活动，以往这些东西分散在很多系统里面，而且传统的系统架构实际上是很死的。

我们重新思考这个流程就把订单管理系统变成了一个所有订单信息汇总的渠道，经过这个渠道我们会针对他的会员设计各种的活动体系。实际上这就是一个电商的方式，只是我们不止把电商的方式用在电商里面，而是把整个系统都变成了电商的思维架构。把雷同的地方集合起来做出一个分工非常明确、具备快速交付能力的新体系。

案例3：大数据分析来推倒开店地点

比如我们把销售、派送还有后续服务等因素制作了一个热力图，就发现客人是在城市的北方，而我们两家店都是在南方，这样可以倒推开店的地点，而且配合上刚刚所说的蛋糕配送的方式。所以我们可以用这样子的思维来决定开店的政策和原则是怎样的。

只有思维传统的企业才叫做传统企业

随着外在条件的不停的变更，不停的折腾才是硬道理。你不折腾自己，别人就来折腾你。实际上我建议企业要对商业模式和业务流程每半年做一次整体的检视，随时看看后面有没有人要追上你，或者是可以跨界成为你竞争对手的企业。

大型互联网公司的信息架构，都是多个小系统的对接，可以随时的进行调整，快速的交付。所以经常是A公司出来一个新的方式，B公司很快就可以追上了。所以信息系统的架构的调整是无可避免的，如果你手上有很多的旧系统，不如在有条件的状况之下对他的结构做个整体的调整。随时检视现况，抛开以往的成功和稳固的舒适圈，我觉得这是一个负责任的表现。最后一句话送给在传统产业的同学们：只有思维传统的企业才叫做传统企业。

钛坦白群友互动：

1、比如说我们要触网，把线下的产品和服务搬到先上去，除了合规方面的考虑外，要采取电商或者更加接近和符合互联网特性的方式去进行运作吗？触网相对于传统线下行业的优势，在于可以带来很多的剩余资源再利用及精准的资源分配吗？极简原则如何帮助我们去理清思路？关于传统触网能举个比较典型的例子吗？

齐磊： 是的，要考虑贴近互联网特性的方式。触网可以带来非常多的资源分配，比如7-11便利店。7-11在台湾和日本，基本日常业务什么都可以做——物流站、缴费站、银行，甚至有段时间可以代办台胞证。他们提炼出来的优势就是他们的店密度高（1万多家）、全领域物流强、1天送两次、信息系统弹性高。

2、谢谢齐总的分享。关于流程再造，我的理解就是把核心的步骤自己操作，能外包的步骤在不降低客户体验和成本提升的前提下外包。提升自己的竞争力。不知道对不对？

齐磊：并不是，那些外包或集中只是因为不是你的核心竞争力，还是要将是核心竞争力的部分再做提炼。

3、请问齐总，单个的门店产品或者不成规模的传统业务，如何用管理技术的叠加？或者说类似于这样小规模的传统商业模式如何应用新零售？

齐磊：小规模我建议在迅速反应、提供独特服务著手。

4、 提炼自己的核心竞争力，应该每个环节都是不同，应该看自己处在哪个生态链上。请问可以这样理解吗？

齐磊：是的，这还要看资源与需求时间。

5、可以谈一下您对第三方上云的服务和购买ERP软件或者独立开发的系统的理解吗？

齐磊：我亲身经验，如果你的管理或商业模式还在积累中，第三方是OK的。只要考虑有良好的退出机制或接口。如果你有独特而有效的运作方式，建议把他分开来做个小的应用，最后在导回去。因为在云上的订制，通常会有云上标准产品的开发版本控制、开发继承与第产品线主架构有关。最后都没好下场。

6、所谓新零售，是不是可以这样理解：就是找出自己的核心优势在哪里，然后分出产品导向和渠道导向两种业态。比如产品导向就是您举的例子，已自有产品为核心，为实现产品交付，扩大消费基数，而建造去中心化的加工点，不断复制，搭载成熟的上下游及配送体系，实现自己有特色的产品的交付。而对于渠道导向的新零售业态，则是以迅速搭建渠道实现及时交付为核心，集合市场需求的产品，整合供应商，实现M2C的理想状态，然后复制模式，扩大消费基数。前者的核心是产品，后者的核心是服务。这样的理解对么？

齐磊：是的。其实上可以在各个面同样思考。我想传达给各位的是一种思考方法，不限于产品或是服务本身。而是随时思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更应该侧重的能力要被关注。

7、711的话，我觉得算时间打磨出来的流程。因为日本那个地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店历史，如果本身成本把控能力和盈利能力不过关，那么就很容易被占有口碑高地（也可以说是人际优势）和人员成本优势的夫妻店挤出去。所以日本的连锁便利店都比较善于利用一站式服务、高效率的作业流程、标准以及规模化所带来的价格优势。这种情况就比较类似于商业的自然选择吧？都是外来特点所造就的改变。那么我想知道有没有什么主动改变的例子呢？就像类似于微软抓可视化操作界面一样抓住了市场机遇的而非被动做出变革这种性质。

齐磊：我看过一本整理7-11会长铃木敏文1300次内部会议的书，7-11的流程并不是单纯被时间打磨的。

8、阿里系的无人超市您怎么评价呢？

齐磊：精简到没有人味，让我失去了看美若天仙的店员姐姐的机会。有些服务我还是希望能看到人，这是人性。我喜欢日本街头三五成群什么都有卖的自动贩卖机。但更喜欢到便利店东看西看，和店员聊天。尤其在深夜。（本文独家首发钛媒体，根据樱花卫厨资深经理齐磊在钛坦白上的分享整理）

【钛客介绍：齐磊是樱花卫厨资深的经理，有着近20年上市公司CIO及IT Manager任职经验，荣获过2011年中国连锁协会最佳CIO以及2011年ITValue 最有价值CIO等多项荣誉。】

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