马云：现在创业不会选择互联网，机会在传统行业 | CEO说

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马云：现在创业不会选择互联网，机会在传统行业 | CEO说

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“数字化技术才刚刚开始，这是我们这个时代的机会，未来十年、二十年，全面的技术化、全面的数字经济化，将会推动整个社会各方面改革。”

马云：现在创业不会选择互联网，机会在传统行业 | CEO说

马云在答辩场有感而发，图自湖畔大学官方微信公众号

钛媒体注：上周，在湖畔大学第三届学员论文答辩现场，马云表示，自己如果现在再创业，一定不选互联网，要进入传统行业。他提到：“数字化技术才刚刚开始，这是我们这个时代的机会，未来十年、二十年，全面的技术化、全面的数字经济化，将会推动整个社会各方面改革。”

据了解，当天参与答辩的30多名企业家学员主题都不约而同地指向传统行业的数字化变革。他们的答辩显示，未来每个行业都会变成技术驱动的现代行业。马云称：“对于湖畔同学们而言，看到了变革的机会，是一份很大的责任，要一起去唤醒，把这些理念、思想变成行动。”

资料显示，湖畔大学创立于 2015 年，由柳传志、马云等九位企业家和著名学者共同发起创办，马云为湖畔大学第一任校长。自 2015 年 3 月 27 日第一届开学典礼举行以来，已经招收了 7 期学员。事实上，在最近两年的湖畔课堂上、在同学们的小组学习与交流中，关于传统行业数字化转型的问题始终高居榜首。

以下相关话题讨论实录，来源为湖畔大学官方微信公众号，经钛媒体删减：

1、传统行业更容易享受技术的红利

一位从互联网切入传统消费品领域的学员分享称，相比那些技术应用非常成熟、效率已经非常高的现代行业，传统行业更容易享受技术的红利。相反，那些看似技术色彩浓厚的科技公司，以技术为主业，反倒更容易被新技术的迭代升级所颠覆，比如丰田当年非常领先的技术公司，现在就被特斯拉超越了。最终技术没有死角，会进入所有行业。传统与现代，没有行业之分，而是看谁能用好技术。

2.、传统行业怎么用数字化降低成本，提高效率？

一位从游戏转做快消品的同学分享称，数字化带来的增益非常明显。在传统的快消品行业，一个新产品，从研制到上市，大概需要18个月之后才知道这一枪打哪里，花几千万成本，包括很大比重的推广成本。我们在研发阶段加大投入，把18个月的时间成本缩短到了6个月。

用的技术其实也比较简单，我们做很多线上的模拟测试、用户分析，看似增加了研发成本，但却大大降低了推广成本。为什么产品需要推广？一定是还不够好，我们更愿意在前期下功夫，用户喜欢就会自传播。这个时代有很多新的技术，用好这些技术和数据，可以减少很多浪费。

很多公司在技术上犯了根本性的错误，就是没有问题导向，为了搞技术研发而搞技术研发，为了数据化而数据化。一定要问题导向，我们要看哪些技术真正能降低财务报表上的成本，如果降不下来就说明有问题。

我们公司有句口号叫“增加研发成本，是为了降低其他成本”，包括销售成本、渠道成本、人力成本和管理成本。举个管理成本的例子，我们刚刚观察到一个问题：我们的业务员到店里去跟店长结算的时候，还需要纸质的东西，他们叫“核销”。

我算了一下，一个业务员一年大概要花10%的时间进行核销。什么概念？一年业务员管理成本大概占10%，相当于公司有1%的钱用来做核销，这个东西能不能用技术解决，把核销成本降下来？这很容易解决。这样的事情很多，核心问题是要有数字意识、问题导向意识。

3、传统企业一把手如何带领企业进行数字化转型？

我非常明确的是，数字化变革，必须是企业的一把手亲自负责。而且，数字化转型和企业的传承是同样关键的东西，两个问题必须同步解决，缺一不可，只解决一个没有用。

要带领企业转型，需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持；第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐；第三是科技的冲击带来的新工具，老的工具和办法失效了，要重构。这三种能力加在一块儿，才能把这个变革做好。

线上新零售带来最大的问题是，跟电商平台直接去中心化交易以后，原来跟着我的一千多个代理商的利益怎么办？我必须在我跟电商平台之间的利益分配里面，找到位置让我的代理商分享这波红利，我要舍得。只要舍得，帮助他们成长，就一定有方法。

4、转型中的组织变革

另一位学员提到，自己企业转型过程中最大的挑战来自原来老的组织体制。数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，就要求企业组织结构扁平化，减少中间组织和环节，很多中层管理就没有必要存在了。我们从原来的五级组织结构转成三级，更扁平。以后要以数字管理平台来调整组织结构。

不能说我们很好地解决了这个问题，组织变革永远在过程中。大原则是，要舍得花代价挖新的技术人才进来，对老的管理团队充分沟通，利益给够，他们依然有新的舞台大展宏图。
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湖畔大学三届学员答辩现场，图自湖畔大学官方公众号

大公司做大变革，尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候，可以用一个小的边界来去试错，也会规避大的风险。俗话说“欲练神功必先自宫”，但大公司直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新公司，在某一个区域市场上去做试验，他就一个使命，探索新模式，干掉老公司。这个新的CEO他需要什么支持，我就给他支持，这样对母公司的损害是最小的，也不会对主业产生颠覆性的冲击。

我们做组织扁平化，不能为了追求扁平而扁平，扁平化是为了激发大家的动力与活力。可以以部门为单位，把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司，人财物全部自由支配，用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。跑一段时间，能独立跑出来的部门就让他独立跑起来，培养一批新的变革力量。

另外，组织变革最大的问题就是头痛医头，脚痛医脚。它一定是体系化的改革，从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等，各个方面牵一发动全身，最主要是给老思想“松土”，改变内部观念。组织变革不是局部变革，而是一个全局性变革，才能带领企业转型升级。

5、数字化时代企业宣传方式的变与不变

有位学员在答辩时提到，作为一个利润丰厚的传统品牌，公司曾花了6000万请顾问公司给品牌定位，投了2亿在新品牌推广上，结果收效甚微。这让他们彻底反思这个时代与用户沟通、打造品牌的方式，到底有什么变与不变。

现阶段，不变的是你对消费者行为的分析和人的底层需求，变的是你跟消费者沟通的方式。比如我们以前同样的钱投下去做推广，可能用一个明星代言或节目冠名就可以覆盖几亿人群，然后打穿这个人群就好了。

但是现在我可能要把这个推广费用在电商上，用在短视频和小红书上，沟通方式变了。现在做新品的方式，不同渠道的消费者也要千人千面，楼宇电梯广告都要千人千面，所以需要非常精细化的、数据化的运营。

但是本质上做品牌的发心和你要带给消费者最好产品的发心绝对不能变，品质的追求绝对不能变。就是让消费者的生活更美好，给他最好产品的追求不能变。

（钛媒体编辑石万佳整理）

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