三家子公司三年融资67亿，东软如何靠大健康布局实现“逆生长”？

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2017年12月，东软望海获得了东软集团、平安人寿、泰康、东软控股共计15.04亿元的增资。其中，平安人寿、泰康增资金额合计约14.42亿元。

早在2015年12月，东软望海（以下简称望海）便从东软集团分拆出来，获得由平安健腾、东软控股合计出资的2.25亿元增资。

这家为医院提供精细化管理信息服务的公司，本次增资后估值达45亿元，较上一轮估值增长了近80%。

15.04亿、平安和泰康投资、估值增长近80%，几个关键词牵出了一串疑问：为什么望海的两轮增资中均出现保险公司？望海在东软集团中扮演什么角色？从软件起家的东软集团为何布局医疗？布局逻辑又是什么？

钛媒体近日采访了东软集团董事长兼CEO刘积仁。针对上述问题，他表示，东软在大健康领域的布局逻辑包括四个要点，“第一是让政府的费用投入更有效，第二是帮助医院精细化和可持续发展，第三是让医生得到尊重和激励，第四就是让老百姓满意。”围绕着这几件事形成了东软大健康生态，而在整体布局中，刘积仁认为，“少一个环节都无法推进下去。”

“从B2B向B2C转型，医疗是最好的转化。”

东软创立于1991年，作为中国第一家上市的软件公司，东软步入大健康的第一步始于1994年。

当时，中国社会保障系统信息化项目启动，刘积仁提出“数字圈地”计划，进入了社保、电信等行业解决方案市场，为向解决方案供应商的转型打下了基础。

1992年，东北大学计算机影像中心研发出了中国第一台国产CT机样机，为了有更多资金将研发推进产业化，1995年东北大学计算机影像中心并入东软，彼时，刘积仁任东北大学副校长，1997年东软进入医疗设备领域并推出了第一台国产CT，让国产CT走上产业化发展的道路，这便是东软医疗的前身。

社保信息化服务与医疗设备，这两个看似偶然的业务成了东软大健康布局的铺垫。2008年，东软从B2B模式转为B2C模式，刘积仁曾提到这次重大转型的意义，“如果东软不转型，5年之内就会无利可图，甚至死掉。”彼时，软件外包业务利润空间逐年下降，竞争也愈发激烈。

刘积仁告诉钛媒体，“从B2B向B2C转型，医疗是最好的转化。”

从2011年开始，东软的转型开始显现雏形。

2011年熙康成立，通过物联网、云平台以及对于医疗资源的结合，整合了区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，为个人和家庭提供慢性病预防、全生命周期健康关爱服务等。这是东软直接面向C端的服务。

望海原本是东软集团在2011年时收购的一家企业，收购前公司叫望海康信，在2003年成立，为医院提供HRP管理软件，2011年，东软集团以1.141亿元收购望海康信73.14%的股权，后成为其子公司并更名为东软望海。

当年投资望海时，刘积仁意识到，“全世界没有哪个国家医疗费用不限制的，也没有哪个国家医疗费用不断地下降。这是两个事，第一政府的钱是有限的，但是医疗费用都是在上涨，所以任何一个国家一定会走到一个拐点，收支不平衡。”望海则是利用信息技术手段帮助医院提升运营效率，节省成本。

直到2014年，东软大健康布局的轮廓愈显清晰。

那会儿移动医疗、互联网+、颠覆医疗等概念层出不穷，刘积仁觉得，“看人家的医疗这么热闹，我们还把‘萝卜、土豆’在放在一起的话很吃亏，医疗业务如果不分拆出来加大投入，是很可惜的。比如东软医疗，中国第一台CT是我们做的，第一台DR也是我们做的，再放着就有点担心了，所以我们必须要给它打造出一个自由空间。”

从2014年开始，东软集团将旗下的东软医疗（医疗设备）、东软熙康（云医院及患者健康管理服务）、东软望海（医院精细化管理软件服务）相继分拆出来独立发展，这三家大健康领域的公司，三年内共获得了67亿元融资。

2014年12月，弘毅投资、高盛、东软控股、加拿大养老基金投资公司等投资者出资11.33亿元人民币购买东软集团所持有的东软医疗一定比例的股权，并斥资16亿元人民币对东软医疗增资。

2014年12月，弘毅投资、高盛、东软控股及协同创新等投资者对东软熙康进行1.7亿美元增资；2016年8月，东软熙康在第二轮融资中引入了中国人民财产保险股份有限公司、阿尔卑斯电器株式会社等战略投资者，融资总额6400万美金。

2015年12月，平安健腾、东软控股出资2.655亿元分别购买东软集团所持有的东软望海一定比例的股权，并合计出资2.25亿元，对东软望海进行增资；2017年11月，东软望海再获15.04亿元。 

东软集团大健康产业布局

望海、熙康、东软医疗，这几家业务各不一样，也与东软集团的软件业务模式不同，“烧钱的公司按照烧钱的道走，研发的公司按照研发的走，服务的按照服务的走，就像土豆、苹果、芒果放在一个箱里，估值最后可能是土豆的钱、也可能是苹果的钱，肯定就不是芒果的钱了。”

截至目前，东软的医保信息化服务覆盖人群超过7亿，市场份额超过50%，每年管理的医保基金量超过4000亿元；望海累计服务了500家以上的三级医院，成本核算客户超过700家；熙康已经与宁波、太原、沈阳等城市展开合作，覆盖服务居民超3000万，建立居民电子健康档案近4.75亿份。

商业保险为何入局？

平安投了望海，人保投了熙康和东软医疗。为什么保险公司会对东软的大健康布局感兴趣？

社保、医疗设备、医院信息化服务，还有云医院、健康管理等，这些看似星状分布的业务，实际上分别对应了政府、医院、医生、患者，在医疗体系里，这四种角色很难协调，刘积仁坦言，“医疗体系改革难就难在各方的利益分配。”

十年前，刘积仁走访了美国前四名的健康险公司，“实际上医疗改革时间最长的是美国，花了GDP18%用于医疗。美国的改革特别有借鉴意义，大批的学者研究支付方式、DRGs（疾病诊断相关分组Diagnosis Related Groups，简称DRG）、独立医生，所有目的都是为了控制费用。”

取消药品加成、异地就医及时结算、医联体……医改在2017年不断推进。2017年6月份，国务院办公厅发布了《国务院办公厅关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》，将在几年内全国推广DRG，将使医院收付费方式由原本的“按项目收付费”向“DRG预付制全成本综合打包收付费的混合支付方式”转变。望海的核心业务之一便是帮助医院实现DRG相关的信息技术服务。

DRG是把疾病分组编码并打包定价，患者到医院看病时，根据年龄、性别等相关信息，就会给放到一个编码里面来，确诊后患者按照编码就知道看病应该花多少钱、什么过程花的钱、需要进行什么样的医疗行为、用什么药等。

医疗保险支付方式的改革是推进医改的关键一环。

对于医生而言，按照病种打包定价可以激励医生用更少的钱看好病，患者既可以节省资金，也便于医生将患者转向能看好病且花费较低的地方，让医生成为医疗资源合理匹配的推动者。

望海最近在辽阳做整体医疗费用审查时发现，“过去很多地方都是小门诊往大医院转，辽阳是大医院往底下转，有80%的大医院说这个病别在这看，回社区看。”

但目前DRG在中国医院中应用占比很少，不少专家也认为DRG改革仍是一场硬仗。如何按照病种合理定价？如何平衡好各方利益？又如何有效监管？这都是有待解决的难题。

刘积仁认为，DRG与商保、社保是紧密联系的，也跟医院运行紧密联系，按病种付费能够度量出医生的生产效率，包括看了多少病人、奖金分配、个人指标等，一方面政策推动医院实施按照病种支付的模式，另一方面医院也能通过这样的平台进行精细化管理。

“我们医院的收入70~80%都是来自社保，社保是国家的保险金，但这个保险金面临着越来越亏空的风险，这个时候就应该有商业保险公司有更好的补充。”在刘积仁看来，商业保险的发展会使得医疗服务多元化，“如果没有商业保险补充，国家这块的补贴越来越少的话，医院以后怎么活呢？那么医院就需要商业保险公司的这一部分支付。”

但关于商业保险进入医院的困境，泰康在线财产保险股份有限公司副总裁丁峻峰曾在一次分享中提到，“商业保险公司过去在消费者的医疗数据和接受医疗服务的详细路径上很难管控，也就是商业保险公司和医院的系统很难打通，这样导致保险成本上比较难管控。”

医院需要商业保险，商业保险也想要进入医院，这其中的缝隙便是东软布局大健康的关键。“商业保险公司看上了东软与保险业的结合，这个结合没有一个大健康的数据的平台、人工智能的平台和精准医疗的平台，商业保险是不可能健康发展的。”刘积仁认为，未来保险公司再卖保险产品，预先就知道看这些病要多少钱，可以控制风险。

保险公司的投资，又进一步验证了东软的大健康布局，“想在商业保险做，就需要与社保的有效结合，而东软恰好在社保领域布局多年；倒过来，医院也是我们的客户，我们能够在当前形势下帮助医院实现精细化管理，帮助医院进行改变和创新，比如我们的DRG、供应宝、云医院，把这几招用上来，之后医院能提升效率增加收入。”

看似一环扣一环的布局，实际上是各方利益的合理安排。

在体系之外，东软将于今年1月份成立东软医疗智能研究院，把东软在支付、医疗、影响、个人生活方式等的所有数据整合起来，搭建一个学术平台，帮助医院、医生学习如何利用人工智能手段提升自身的诊断水平、医疗水平，找到最佳方案，而这项服务将会免费开放。

“我们在IT领域走这么多年，软件定义商业模式，给了我们这么长的生命力。”目前，刘积仁把60%的时间都花在大健康相关的业务上，“大健康的生命力比这个还要长，大健康没有尽头。”（本文首发钛媒体，作者／付梦雯）

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