3代人，86年，泰森食品是如何成为“全球第一肉企”的？

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3代人，86年，泰森食品是如何成为“全球第一肉企”的？

砺石商业评论

· 2023.01.19 13:04

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一个拉货的卡车司机家族，如何将泰森食品做成了年营收470亿美元、净利润30亿美元的全球领先食品巨头？

3代人，86年，泰森食品是如何成为“全球第一肉企”的？

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图片来源@视觉中国

文｜砺石商业评论，作者｜金梅

美国快餐店每卖出10个鸡肉产品，有8个都来自泰森食品。美国人每吃5只鸡，则至少有1只来自泰森，全球人每吃20只鸡，同样有1只来自它。

正是它为麦当劳发明了麦乐鸡，为KFC发明了旋转式电热烤肉炉。不只是鸡，牛肉、猪肉、海鲜甚至最近火热的人造肉，都有它的身影。

一个拉货的大卡车司机家族，如何将泰森做成了年营收470亿美元、净利润30亿美元的美国食品“四巨头”之一？如今泰森在全球拥有400多家企业和办事处，雇佣着约13万名员工，它一年能产18亿只鸡、2000万头猪与660万头牛。

泰森家族怎么靠三代人的努力，实现了这个翻天覆地的变化？历经86年，它如何在危机中依然保持成长？

01

泰森的创始人约翰·泰森出生于密苏里州，原是一个帮别人拉货的卡车司机，某天他的车在阿肯色州抛锚，便决定定居在那里。

1936年，他在报纸上看到一个商机：芝加哥的肉鸡比阿肯色价格高。由于彼时养殖者极为分散，也没有冷冻设备，道路又极为恶劣，因而无法运往远距离销售，造成了价格差。

泰森觉得凭借自己的聪慧和技术，把鸡送到芝加哥没那么难。他用自己的积蓄买了一卡车鸡，在车上装上鸡笼，备好水和饲料开往芝加哥，并顺利赚到了235美元。从此，泰森家族的命运被改写。

30年代的美国仍在经济危机的笼罩之下，但鸡肉作为高端肉类，市场热情却丝毫没有减退。此后他开始扩大半径，把鸡运到克利夫兰、底特律、孟菲斯和休斯敦等地，开辟新市场。

一年的“倒货”经历，不但让他攒下了些资本，也让他有了更大的野心。既然鸡肉的销路不愁，为什么不干脆自己养鸡？第二年，他买了个孵化设备，正式进军肉鸡养殖。

随着二战粮食短缺，粮食开始配给管理。好在彼时鸡肉并不是美国人的日常食物，所以肉鸡没有受到粮食配额的限制，反而获得了突飞猛进的发展。约翰借机不断扩大养鸡业，并继续向饲料制造等产业链的上游延伸。

1947年，泰森通过销售雏鸡、饲料和将鸡运往市场，获得了更多的利润。更关键的是，泰森通过严格控制从孵化到分销的所有环节，降低了饲养风险。不仅如此，它还一改行业使用纯种鸡的习惯，开始培殖杂交鸡种，提升肉鸡的饲养表现，为行业带来了巨大的震动。

50年代，由于养鸡业务突飞猛进的发展，他的儿子唐纳德·泰森从大学退学，帮助父亲打理生意。恰巧一个肉类加工企业打算在阿肯色州北部建厂，老泰森打算提供土地给他们，但最终未能成行。老泰森对此只是有些遗憾，但唐纳德却看到了产业链下游的无限可能。

“咱们自己盖工厂吧！”唐纳德兴致勃勃地提议。虽然父亲不很情愿，但工程还是开工了。然而，把父亲的7.5万美元花完工厂依然没盖好，敢于冒险的唐纳德又跑去银行贷款。

1958年，泰森耗资9万美元的屠宰厂终于落成了，唐纳德的时代拉开了帷幕。成为公司副总裁之后，他开启了公司一段充满风险的奇妙之旅。

02

1950年，全美共有160万家家禽养殖场，大多数都是独立运营的。50年后，其中的98%都消失了，泰森正是这场轰轰烈烈大整合的操盘手。

鸡肉市场虽然发展迅猛，但鸡肉行情波动大成了悬在养殖企业头顶的“达摩克利斯之剑”。1955-1956年一年间，肉鸡价格下降了28%，这样的价格波动足以让养殖场血本无归。“养鸡并不难，难的是在价格不断波动的情况下卖出去。”从小跟随父亲在养鸡场里工作的唐纳德，深谙鸡肉价格震荡之痛。

市场对肉鸡的兴趣不减，但波动的价格，让很多人对肉鸡养殖望而却步。60年代，泰森饲料和孵卵厂的业务出现下滑，好在他们很快就找到了商业用禽蛋的业务作为补充，阻止了公司的下滑趋势。

消费者对鸡肉偏好提高是有目共睹的事实，大举扩张无疑是顺应时代潮流的，但不稳定的利润状况，却成了发展中摘不掉的紧箍咒。如何解决这一对看似不可调和的市场矛盾？唐纳德开始为公司的崛起运筹帷幄。

如果能将这些散户全都挤出市场，那肉鸡市场的价格稳定性就会提升。泰森第一步开始做大自身规模，1963年，公司开始发行股票，此后公司规模连同美国肉鸡的市场都迎来了惊人增长。

1965年，已经在市场上具备一定规模优势的泰森，迎来了一个影响它命运的重大转折。已经完全接班的唐纳德，做了个重要决定：6个月内，不论股价如何涨落，他的鸡都保证5角一只（按只出售，不再按斤出售），绝不变价。泰森的决定得到了经销商的踊跃支持，经销商争相订购让泰森的销量暴增，还让它成功摘除了头顶的悬剑。

泰森是怎样保证5毛一只的低价照样有利润，从而在自己打响的价格战中突围呢？

上市后，泰森一边扩大规模，一边通过对产业链上下游的垂直整合，打造“育种-食品销售”全产业链。它通过收购饲料厂避免了饲料价格波动，收购孵化场、种鸡鸡舍降低养殖环节风险，收购食品加工厂提升利润点……将全流程的利润攥在自己手里的泰森，形成产业链中的风险对冲，还成功远离了产业链各个环节频繁的价格波动，从而形成稳定的利润。

对比之下，那些要靠上下游供应商脸色吃饭的养殖厂，一旦加入价格战，必然只能靠降低质量来寻求利润空间，最终只能自断后路。

60年代后期，泰森进一步改变了整鸡销售的习惯，为消费者提供更方便的分割鸡和鸡肉热狗、火鸡腊肠等深加工食品。这些产品不但减少了杂货店、零售店的成本，也减少了大客户的食材浪费。且深加工鸡肉产品价格高、价格波动较小，让泰森获得更高的毛利，更稳定的收入。

1968年，随着产品多样化，泰森开设了自己的零售店“鸡肉小屋”，实现了从生产到零售的一体化。

回想起泰森那段飞速崛起的时光，唐纳德却十分痛苦。“我常回想到60年代时，那时要取出鸡的内脏是多么困难。”他边说边比划，把弯曲的手指放在假想的鸡肚中。他说：“当一个工作日结束时，你会累得不能再扭动一下自己的手指”。所以他早早就开始寻找机械化的路径，降低劳动难度，提升工作效率。

在养殖和供应链的优势下，肉鸡的价格被泰森这样的大企业不断压低。70年代，垄断了原种鸡和育种技术的泰森，采取“公司+农户”的方式生产，每年生产7200万只肉鸡，不断压低肉鸡价格。1963年鸡肉价格是牛肉的一半，1987年鸡肉的价格已经不足牛肉价格的六分之一了。随着鸡肉价格走低，越来越多没有核心优势的养殖厂被逐出市场。

再加上食用过多饱和脂肪对健康有害的宣传，鸡肉占领美国人的餐桌几乎无可逆转。70到90年代，人均肉品消费量几乎没变，但家禽却替代了红肉，成为人们餐桌上的主要食材。

80年代初期，美国经济苦苦挣扎，首当其冲的泰森却再次找到了新的增长点，依靠深加工鸡肉食品和速冻鸡肉异军突起。在全国铺设的冷链物流支持和全国性公共食品公司及军事机关的需求带动下，速冻产品因其超高的性价比渐趋流行，泰森的业务在市场寒冬中却找到了长坡厚雪，雪球愈滚愈大。

1986年，“泰森”的鸡肉汉堡以无人能及的成本和供应链优势，在美国50个州处于垄断优势。1989年，它收购了Holly Farms食品公司，规模翻了一番，成为世界上最大的家禽食品生产商、加工商和销售商，年销售额超过25亿美元，同时也开始涉及牛肉和猪肉的加工生产。

20世纪90年代，泰森食品开始进入世界各地的市场，包括亚洲、中美洲、南美洲、加勒比和环太平洋地区的国家，复制自己在美国构建的深厚的产业壁垒。如今在全球100家顶尖连锁餐厅中，泰森供应90%的鸡肉。

03

泰森的突围除了规模化养殖的成本优势和供应链优势，快餐的预制食品同样功不可没。

上世纪，泰森帮助麦当劳开发出麦乐鸡，为肯德基发明了黄金烤肉和旋转式电热烤肉炉，为肉品找到了新的打开方式。泰森对鸡肉的深加工，提升了公司的利润空间，也为泰森进一步在价格上打压对手提供了契机。

快餐业的发展，为泰森的产品推广做了许多市场导入和广告宣传工作。由于这些客户的背书，泰森同样成为美国许多著名学校食堂的主要供货者。学校食堂竞争异常激烈，但已经通过大品牌“驯化”了学生味蕾的泰森，总能在学生盲测试吃中胜出。

大部分快餐店的产品都是泰森供货，如何保证人们不会厌倦这些“近亲”产品？以肉饼为例，泰森会保证哈迪快餐店、麦当劳的馅饼各有千秋。它会将这些馅饼做得大小不同、形状多样，甚至会根据不同风味使用不同的黄油，从而满足餐厅的个性化需求。

想要在市场中成为常胜将军，创新非常重要。一般来说，鸡肉制品的市场周期为2-5年，但大部分鸡肉制品的市场周期都小于这个期限。为了保持持久的竞争力，泰森每天都会推出一种新产品。但泰森的新品可不是随意生产的，而是有一套严格的内部流程，不但要保证餐品尽善尽美，还要有极具竞争力的价格。

它们给用户提供的不是一个拍脑门的“新的口味”，而是一个经过了市场验证的适销对路的“爆品”。

泰森如果想向快餐连锁店推销一款新品，它们会提前半年到一年开始研制，它会先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向外推广。泰森会在全国挑出几个地区作试点，通过问卷等方式检验其风味是否受消费者欢迎，并寻找一个消费者能接受的最佳价格。

试销成功后，泰森才开始向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品，并告诉对方：“我们已经做了详细的市场调查，这种产品能以某种方式和利润销售出去，比你们商店卖的这种产品要强得多……”这些总能一炮而红的产品，奠定了泰森稳定的分销渠道，并成为了它的护城河。

泰森公司每年广告费用高达5000万美元，但与其它食品公司不同，它很少投电视广告。它会选择有烹调栏目的杂志和人们下班开车所听的收音机广告来提升销路，它认为这样更直接。

2000年，家族第三代约翰·H·泰森升任董事会主席，他通过大规模并购，带领泰森经历了另一个戏剧性的扩张时期。

2001年，泰森食品收购了IBP, inc.，泰森超越鸡肉业务成为当时世界上最大的鸡肉、牛肉和猪肉加工商和销售商（鸡自己养殖，牛和猪从养殖户手中收购然后再处理）。

三种不同的肉类产品存在季节需求的互补性，因此可以根据旺季、淡季的特点进行合理的生产计划，有效提升产能利用率、降低库存、提高周转率。产品线的多样化，不仅增加了企业的营收，还提升了公司的周期风险管理能力。

2012年10月到2016年9月，泰森股价涨幅高达360%。公司股价和业务的突飞猛进离不开它历史上数额最大的一笔并购，它以每股63美元，总斥资78亿美元，从JBS公司口中夺来了Hillshire Brands，完成了公司的重要转身。

Hillshire Brands是美国领先的一家销售热狗、香肠等熟食肉类的公司。它所属的肉类深加工业务正是泰森的弱项，而且盈利能力比泰森传统业务更好。该笔并购迸发出巨大的产业整合效应，使得泰森的影响力从b端进一步延伸至消费者的c端市场，公司真正开始向一家包装肉类消费品制造商转型。

此后，泰森通过对AdvancePierre Foods、Keystone Food、BRF S.A.s等收购，继续扩大包装食品、鱼肉、区域美食等。作为全球最大综合肉制品供应商，泰森与麦当劳、百胜集团、沃尔玛等多家连锁餐饮及零售商建立了密切的合作关系，供应培根、热狗、三明治、美味鸡肉块以及猪牛鸡肉。由于食品加工的比例高，并且和大型零售、餐饮的长期合作，泰森的利润率好于同行，波动也小于同行。

2020年，绵延不断的疫情，迫使食品加工厂关闭，导致全球供应链阻滞，不少企业生产一度中断，甚至一些知名跨国企业也难以全身而退，泰森却并未深陷其中。作为全球最大的肉类生产商和供应商，其行业顶尖的全球优质肉类资源及稳定、灵活的柔性供应链，让它成了行业中的佼佼者，也成为其逆流而上的“筹码”。

泰森不只在美国，在巴西、泰国及南美洲等国家和地区都建立了供应基地。例如，泰森中国超过90%的禽肉来自其全球自有基地，不但高效、精准、可追溯、灵活性高，疫情后它还可以通过迅速调整进口产品的搭配策略，提升供应链的柔性和抗风险能力。

这些原料进入中国后，泰森会在中国进行符合市场潮流的深加工，从而确保销售畅通无阻。疫情期间，泰森中国抓住了“宅经济”风口和消费者越来越注重食品安全的需求，早早在电商、O2O（线上到线下）等新零售业态布局，实现了电商业务翻番的跨越式增长。最近，泰森还推出了“胶原蛋白卤味”系列，瞄准规模超过3000亿元的卤制品市场。

截至2021年底，泰森食品全年销售额为470亿美元，同比增长8.9%。从1999年的全年营收73.6亿美元至今，泰森食品年营收复合增长率为8.79%，一直处于上升通道。

04

但泰森的成长也并非一帆风顺。虽然在它的不懈努力下，鸡肉价格不断降低，飞入了寻常百姓家，但近年鸡肉和泰森同样开始变得声名狼藉。

2009年，以食品安全为议题的美国纪录片《食品公司》上映，引起轩然大波。这些在商业追求下，被密集养殖、短生长周期的现代化生产加工方式，不仅会带来疾病，还会造成环境污染等问题。再加上对快餐业鸡肉的变种、激素问题的质疑，让人们对鸡肉越来越恐惧。

2017年初，泰森开始着手将其产品向无抗生素转变，但目前为止并没有完全成功切换回来。除此之外，泰森还因为水污染、空气污染等问题而不断受到批评。

最近一段时间，养牛成本上升和肉类零售价格下降，让泰森的利润率受到挤压。11月14日，泰森食品公布2022财年第四季度业绩，第四季度公司销售额达到137.37亿美元，同比增长7.2%，去年同期为128.11亿美元；净利润为5.38亿美元，同比下滑60%，去年同期为13.55亿美元。Piper Sandler预计，从2023年到2025年，其3年平均收入将下降3.9%。

抛开历史问题和当下的麻烦，泰森的前景同样乌云密布。虽然作为美国食品“四巨头”之一，它和嘉吉公司、斯威夫特和国家食品几乎包揽了全美所有屠宰好的牛肉，但近年的素肉流行是个不可忽视的趋势。

Beyond Meat 2021年营收4.7亿美元，虽然营收尚无法对泰森形成威胁，但其2017-2020年的增速超过100%，抢走了不少增量市场。随着素肉价格的不断下降，有预估到2030年它有望占据超过70%的份额，这也符合零碳排放的大趋势。虽然曾经握有过素肉的股份，并且也开始加入素肉生产的行列，但泰森在这场变革中的未来，依然疑云重重。

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