科技猎便利蜂被传关闭千家门店，连锁便利店讲不好新零售故事？
便利蜂被传关闭千家门店，连锁便利店讲不好新零售故事？
价值研究所
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连锁便利店向新零售转型，光靠供应链和门店运营的数字化升级并不够。
文 | 价值研究所
在疫情此起彼伏的紧要关头，线下零售业的发展状况令人揪心。
上周，有消息称连锁便利店巨头便利蜂正大面积关店，涉及的门店数量接近千家。相关消息一出，顿时引发行内热议。
周五，便利蜂向部分权威媒体回应称，因为疫情隔离、商品运输受到影响，会暂时关闭少部分门店：
“因新一轮疫情导致物流、运输等出现困难，便利蜂不得不临时关闭了少部分门店。但当前大多数门店仍坚守在抗疫第一线，为大家提供商品和服务。我们仍对未来充满信心，相信疫情的阴霾一定会散去。”
虽然便利蜂及时作出了回应，但并没正面回答一个关键问题：关店规模。传说中关店千家，是媒体夸大、还是确有其事，我们暂时还难以定夺。
但翻看便利蜂在过去两年的经营动态，价值研究所认为隐患早已潜伏：并不顺利的上市计划、过于激进的门店扩张策略还有日益恶化的市场竞争环境，都给便利蜂带来了严峻考验。
一场突如其来的疫情，让过去积攒的许多问题集体爆发，关店传闻或许并非空穴来风。
疫情重创线下零售，“万店”目标压垮便利蜂？
在关店千家的传闻背后，我们不能忽视一个事实：便利蜂过去几年的扩张实在是太快了。
2020年下半年，由于国内疫情渐趋稳定，零售业全面复苏，便利蜂也是在这个时候提出了自己的“3年万店”扩张计划。便利蜂执行董事薛恩远在“2021年便利蜂供应商大会”上曾表示，便利蜂的规划是到2021年底将门店数量增加到4000家，2023年突破万店规模。
和动辄成立数十年的同行相比，便利蜂在连锁便利店这条赛道上显得相当年轻，但进取心十足。
2017年，便利蜂才在北京开出第一家24小时连锁便利店，当年年底门店数就达到60家。次年，其门店数量急速膨胀至570家，2020年底已经达到接近2000家。按照薛恩远透漏的信息，2021年是便利蜂的“高速扩张期”，日均新开门店数量目标是5.5家，扩张之快令人侧目。
就门店分布区域来看，一二线城市，华北、华东地区是扩张主力。第三方机构统计的数据显示，京津冀经济区的核心城市北京和天津，还有长三角的重点城市上海、南京等，门店数量均已超过百家。而在便利蜂的大本营北京，在年的巅峰时期门店数量更是接近700家，网格化布局已十分完善。
便利蜂之所以能在短时间内快速完成扩张，有两点成功经验十分关键：选中了华北这个存量空间极大的待开发市场，以及拥有一套高度标准化、互联网化的扩张法则和运营模式。
一方面，华北地区便利店行业相较华南、华东地区有一定差距，市场容量庞大、头部玩家缺位，便利蜂则准确抓住了机会。
众所周知，便利蜂的大本营北京一直有“便利店荒漠”之称。2017年便利蜂首家24小时便利店在京开业之时，当地人均便利店饱和度排名全国30名开外，每7185人才拥有一家便利店。
这个数字，不仅在一线城市中叨陪末座，就连东莞、无锡、南通等二线城市都不如。与此同时，一直深耕北京市场的全时、邻家等连锁便利店进入战略收缩期，便利蜂此时入局可谓占据天时地利。
另一方面，便利蜂在数字化方面也走在行业的前端。
2018年，便利蜂大规模开店的同时，还豪掷巨资自研数字化系统，并将底层ERP系统全部切换到算法驱动的自动化系统。如今回过头看，这个决定无比正确；但在当年，便利蜂高层也经历过一番挣扎。
曾经在去哪儿工作过的便利蜂创始人庄辰超，深谙互联网企业经营法则和算法、数字化的重要性。在日后回忆起当初对便利蜂的改革时，他也坦露了自己的纠结：
“我纠结了整整一年（指2018年），究竟要不要将企业交到一个刚刚诞生的系统手上。但现在如果再来一次，我们希望这个决定可以更早一些。”
然而，正如前文所说，疫情的严重程度和持续时间超出所有人预期，为便利蜂的扩张计划增添了更多不确定性。
价值研究所认为，现在回过头来看，便利蜂的扩张受阻，主要归因于两点：一是过早走出一、二线城市向下沉市场扩张，二是融资、上市均无进展，导致资金链趋紧。
从去年开始，便利蜂的扩张策略就有“跑偏”之势：主动走出华北，向山东、河南，以及竞争最为激烈的江浙沪地区进军。以山东为例，仅仅去年6月份，便利蜂就在山东成立了15家分支机构，操盘扩张业务。截止二季度末，便利蜂已经在山东开出103家门店，主要集中在青岛、济南两地。
需要注意的是，便利蜂采取的是全直营模式，这是零售业中成本投入最高、最重资产的运营模式。密集开店，尤其是离开自己熟悉的华北根据地向外扩张，从地推到宣发，再到供应链和人力招募，全都需要高额资金投入。
不幸的是，便利蜂过去两年在资本市场的表现并没有达到预期。
天眼查数据显示，便利蜂成立以来只完成了三轮融资，最新一轮是2020年的亿元美元级别C轮融资。换句话说，一直在扩张的便利蜂，已经有两年没有获得资本输血了。
与此同时，其上市计划也并不顺利。去年6月份，多家媒体爆料便利蜂已聘请高盛、摩根士丹利和中信证券操盘赴美上市，拟募资5-10亿美元。仅仅一个月之后，又有消息称便利蜂已向SEC提交IPO申请。但直到现在，便利蜂也没有实质性上市操作。
（图片来自天眼查）
由于疫情反复，便利蜂在2020年实现全部门店盈利的计划实行得非常艰难，最终成果如何我们也不得而知。但从最近传出的关店新闻可以看出，其盈利状况恐怕也无法让人百分百满意。
便利蜂官方确定了关店的消息，或许说明高层已经意识到是时候冷静下来，重新思考一下日后的战略。毕竟除了疫情之外，便利蜂也应该留意到，它们前进路上的另一股重大阻力——日渐饱和的市场，和越来越卷的竞争对手。
市场饱和、同质化严重，便利店卷成一片红海
如果到2023年突破万店的计划顺利实行的话，便利蜂的门店规模足以跻身中国连锁便利店行业TOP 5，将7-11、罗森和全家等日系便利店巨头远远甩在身后。
但门店规模，不足以构成便利蜂的稳固护城河。毕竟从本土传统便利店到远渡重洋的日本便利店巨头，再到跨界成瘾的互联网巨头全都在疯狂扩张，行业内卷已经愈发严重。
根据前瞻产业研究院统计的数据，易捷、美宜佳和昆仑好客是目前国内连锁便利店行业门店数排名前三的品牌。只不过它们的经营模式、目标群体都和便利蜂有一定差异，严格来说并非正面竞争关系。
易捷是中石化旗下，昆仑好客则是中石油的子品牌，两者都是主要布局在加油站周边，有精准的目标客户群和不同于城市便利店的经营模式。以超2万家门店排名全国第二的美宜佳，则走加盟模式和轻资产运营路线，排名第四的天福便利店也是如此。
至于近年来频繁跨界的互联网巨头中，京东对便利店业务最上心，可惜发展并不如意。
刘强东在2017年曾放出“五年百万店”的豪言，但目前的开店速度距离这个目标相去甚远，基本没有机会达成。此外，去年5月份落户济南的京喜便利店，一度也被京东寄予厚望。然而，在前段时间的大裁员中京喜事业部是重灾区，相关业务也可能因此搁置。
说到底，真正和便利蜂形成正面竞争的，还是我们熟知的“日资三巨头”：7-11、罗森和全家。
前瞻产业研究院整理的数据显示，罗森、全家和7-11当前在华门店规模分别位列6-8位。其中，罗森和全家门店总数在3000家上下，彼此难分伯仲，7-11稍逊一筹。
而从区域布局来看，“日资三巨头”和便利蜂不说一模一样，但至少有五成撞型：都以一线和新一线大城市为主，只不过前者在华南、华东市场杀得兴起，后者则以华北市场发家。
不过随着一、二线城市便利店之争进入白热化、市场渐趋饱和，在便利蜂执意南下之际，罗森、全家和7-11也选择向华中、西南地区下沉市场发力扩张。
在这一轮便利店扩张潮中，价值研究所留意到一个对便利蜂不利的现象：无论在一、二线大城市，还是在下沉市场，“日资三巨头”的品牌号召力和知名度都还远胜土生土长的便利蜂。
以7-11为例。去年11月份，7-11云南首店在同德昆明广场开业，门外就排起超长人龙。翻看小红书、微博等社交平台和当地媒体的报道，晒7-11抢购清单和开业首日限量发送的专属福袋，成为当时昆明市民最火活动。
云南昆明不是特例。自去年以来，7-11厦门首店、济南首店、石家庄首店相继开业，都诱发当地市民排队热潮。
这一盛况，似曾相识：美国两大顶流网红Shake Shack和蓝瓶咖啡上海首店开幕时，还有新式茶饮界的头号红人茶颜悦色进驻武汉时，也曾引发轰动。
归根结底，下沉市场和一、二线大城市之间的消费环境还有着代际差距，前者在新消费领域仍然落后一大截。所以当入华多年、在一、二线城市已经融入日常的消费品牌入驻时，依然能掀起轰动。这一现象，在肯德基、麦当劳早些年大举进军下沉市场的时候，就已经得到证明。
然而，在疯狂扩张的过程中，7-11、全家和罗森一样遇到不少烦恼——成本高企、供应链压力骤增以及彼此之间的产品、服务越来越同质化是主要问题。
界面新闻统计的数据显示，连锁便利店的毛利率大多在30%以下，房租、人力和货源这三座成本大山压得它们难以喘息。能够杀出一条血路的，都是在这三座大山之间找到缝隙的头部玩家。
比如罗森将供应链体系玩到极致，以批量孵化供应链合作商、整合上游生产资源等方式大幅压缩成本。便利蜂则从人力成本方面着手，通过智能售货、无人售货等方式减少雇员数量，减少人力支出。
但再强大的供应链，都无法完全顶着疯狂扩张带来的压力。在价值研究所看来，便利蜂如今遭遇的困境，和同样依赖线下业态的餐饮、新式茶饮行业十分相似：疫情爆发后错误判断形势，扩张策略过于激进。
以目前的状况看，防疫常态化政策短期内不会改变，无论是“日资三巨头”，还是便利蜂，几乎所有线下连锁便利店的经营前景也被蒙上了一层阴影。想度过疫情之下的零售业寒冬，它们都必须继续自我升级。
便利店的新零售之路：要“修炼内功”更要“开发招式”
尽管便利蜂一直强调自己的互联网属性和数字化水平，但和其他同行一样，在传统便利店向新零售转型的过程中，依然暴露了各种水土不服的后遗症。
便利蜂以及“日资三巨头”的新零售化，主要集中在门店运营的数字化系统升级，以及供应链管理上，这是其“内力”的体现。
以便利蜂为例，其全链路数字化系统已经运行得非常成熟，包括智能订货、算法主导的智能选品、自助收银和动态定价等系统。目前，该公司超过六成员工是技术人员，研发投入在业内首屈一指。“日资三巨头”虽然起步不算早，近年来也在积极推动数字化升级计划。
然而，新零售并不局限于背后的“内力”，前台的“招式”也很重要——尤其是对于便利店这种古老的零售业态来说，更应该思考如何让自己的产品和服务更贴近年轻人的喜好、打造差异化优势。
至于具体的做法，价值研究所认为可以将重点放在三个环节：强化线上业务布局、注重私域运营以及孵化自有品牌。
前两个环节相关性颇高，实现协同发展是关键。毕马威整理的数据显示，截止2020年我国已有73%的连锁便利店引入会员体系，较2016年接近翻倍。与此同时，也有超过七成便利店开通了线上业务，同样较五年前大幅提升。
但这还远远不够。和前文提到的问题类似，它们的线上业务和会员体系同质化也很严重，而且绝大部分便利店很难建立稳固的私域流量池。
在私域流量的运营上，便利蜂和“日资三巨头”甚至需要向最传统的易捷好好取经。
在疫情爆发之后，中石化在广东地区聚集了数百位加油站站长，充当私域运营的排头兵。短短半年内，这300多位站长就通过企业微信添加了近百万车主、创建超1000个社群，壮大了自身流量池。加油和便利店业务的融合，对车主来说极具吸引力；出色的社群服务和营收手段，则成功释放了他们的消费力。
其中，诸如加油送易捷便利店优惠券、关注小程序自动领域福利等手段，都颇受用户欢迎。
虽然便利蜂和罗森、7-11们不具备加油站这个天然的流量池，但立足社区生态，它们依然可以挖掘的目标群体。诸如百果园、钱大妈等主打社区店的零售业务，就已经摸索出了自己的私域运营法则。
至于自有品牌，是现在各大连锁便利店的共同弱点。在去年的CCFA新消费论坛上，凯度消费者指数大中华区总经理虞坚分享了一组数据：截止去年年初，国内连锁便利店的自有品牌SKU占比平均不足5%，且基本集中在熟食品类，如7-11招牌的关东煮和乌冬面。
在价值研究所看来，缺乏自有品牌，也是各大连锁便利店商品同质化问题日益突出的重要原因之一。
好在，各大连锁便利店早已意识到了自有品牌的重要性，也在积极补强短板。而它们选择的发力点，也十分相似——一切从年轻人最热爱的咖啡开始。
罗森早在2019年就和精品咖啡品牌质馆咖啡合作，在上海开设社区型便利竞品咖啡馆店；便利蜂和全家分别捣鼓出了自有咖啡品牌不眠海和湃客，且搭建一条从咖啡豆、奶精、糖浆采购到咖啡机供应全覆盖的完整供应链。
值得注意的是，在通过自有咖啡品牌站稳脚跟之后，罗森最近两年也开始推出自有乳品品牌，巩固自己的差异化优势。便利蜂自主孵化的蜂质选系列，已经覆盖休闲食品、个护、乳制品等多个品类，SKU超过400个。
可以预计，未来一段时间几大连锁便利店围绕自有品牌的竞争，将进入一个全新阶段。
写在最后
在过去很长一段时间，日子企业都是连锁便利店行业当之无愧的龙头。但人们很容易忽略的是，距离第一家7-11门店开业，已经过去整整半个世纪了。
过去这50年，连锁便利店风靡全球，7-11、全家、罗森等成长为独霸一方的行业巨头，这是属于便利店的黄金时代。可如今，随着电商、新零售业态的兴起，风靡一时的连锁便利店已经难掩颓势，逐渐告别高速增长。
7-11创始人铃木敏文曾经说过，便利店这门生意要想成功，管理思维一定要跟上——从一切“为了顾客”，升级为“站在顾客的立场上多想一步”，是7-11过去半个世纪长盛不衰的秘诀。
“在传统的‘为了顾客’思维下，商家容易把自己的责任、压力转嫁给顾客，只有站在顾客的角度思考，你才能真正洞悉顾客的需求。”
时至今日，铃木敏文这番经营哲学，依然对同行有很强的借鉴意义和学习价值。
新时代、新用户，对便利店的要求也全面颠覆。无论是对于上面几个老牌巨头，还是对于便利蜂等一众追赶者来说，向新零售方向升级，全面革新自己的产品服务和经营策略，是必然的选择。
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