钛媒体独家对话叶军:我在阿里巴巴做“CIO”的日子

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阿里巴巴如何跨越从信息化(IT)到数字化(DT)转型的关键时刻?

钛媒体独家对话叶军:我在阿里巴巴做“CIO”的日子

钉钉今年首场面向CIO群体的交流C10圆桌派

现任钉钉总裁叶军(花名不穷),有一段被大家所忽视的宝藏经历。

2017年,叶军从阿里国际业务被调到阿里集团负责信息平台的时候,他自己也没有意识到,即将面对的这段经历其实有着非常特殊的意义——彼时阿里巴巴集团正处在从信息化(IT)到数字化(DT)跨越的一个关键时刻,他面对的很多问题——包括团队士气、需求过载、信息孤岛、预算与收入、套装软件与自研开发、重新确定数字化体系架构等等,都是现在他作为钉钉总裁,需要和客户再次共同面对和解决的。

例如士气,所有带过团队的人都知道,士气是决定组织战斗力的重要因素,是必须首要解决的问题。而在当时,所有类似于阿里巴巴这样一家程序员扎堆的公司里,都存在一个隐形的鄙视链——产品鄙视研发,研发鄙视测试,测试鄙视设计,设计还没到最底层,他们还可以鄙视IT部门。

因为在很多人看来,IT部门不挣钱,属于成本中心,因此沦落到了鄙视链的最底层,IT部门绰号“挨踢”部门,谁都可以来“踢一踢”,集团内各种“人财物事”相关的事情都丢过来,需求应接不暇,可想而知团队成就感不高。

“士气”,是不穷最先着手,却最后才解决的问题。

在这个过程中,不穷步步为营,从明确客户及核心需求,到建立核心系统、数据建模、数据治理、实现预算和收入,最后IT部门地位实现提升。他用数字化的思路降维解决了信息化时代的难题,也服务了阿里巴巴从信息化到数字化的过程。

阿里云智能总裁张建锋(行癫)也认可这一点,他们认为,不穷做“CIO”的经历对于钉钉大有裨益,2020年9月,不穷来到钉钉,至今近一年半时间。

和最近一段时间钉钉拿下的大客户聊,这其中包括一些头部的新能源公司,零售企业等等,谈及为什么选择钉钉,CIO们都会有一个答案指向“钉钉更懂CIO”或“钉钉更懂toB”。钉钉如何更懂CIO?带着这样的疑问,我们和不穷聊了聊。

截至2021年8月31日的数据显示,钉钉用户数突破5亿,包括企业、学校在内的各类组织数超过1900万。这是继2021年1月宣布用户数破4亿后,短短9个月时间,钉钉用户量的再一次突破。

但规模之下,钉钉还有更深的一面。“云钉一体”战略的落地,进一步明确了钉钉在前,阿里云在后的格局,钉钉作为阿里巴巴To B的抓手正逐步深入产业。不穷坦言,“无论你的协同办公还是各行各业业务流的流转,还是数据的流通,借助钉钉的平台可以加速。这是钉钉的价值,它本质上是一个协同业务中台。”

在数字化业务深入业务数字化转型的大浪潮下,钉钉从工具到进化成为“数字生产力”,其演变与不穷的经历紧密相关,又对当下CIO的工作有借鉴意义。

钛媒体独家对话叶军:我在阿里巴巴做“CIO”的日子

钉钉总裁叶军

“讲不清楚客户是谁,你始终没有话语权”

扭转IT部门鄙视链的首要工作,是找到真正的客户。

当时信息化环境下普遍认为,IT部门的客户就是提需求的那些人,但在不穷看来,“人家是甲方,你是乙方,但是他又不给我钱,怎么叫客户?讲不清楚客户是谁,你始终没有话语权”。

后来不穷把“提需求的那些人”,精细化分成了三类:第一类是CEO为代表的管理者,是最核心的客户;第二是职能部门的管理者;第三是员工。

信息化系统客户的重新定位,成为变化的开始。

当明确CEO是客户以后,不穷带着团队找到CEO和所有的总裁、CFO、CTO一个个去聊,去了解这些人怎么做决策,这也是推进IT部门从执行角色慢慢接近决策中心的一个转变——只有知道背后的Why,才能更好规划业务和人员的分布。

因此也衍生出另外一件事——在不穷的助推下,阿里巴巴集团把所有买来的人事系统全部换成自研系统。以前人事系统以流程为中心,发工资、开offer,现在的自研系统需要支撑阿里巴巴从决策到执行的链路,例如CEO决策如何生成、怎么管理决策、怎么落地执行、决策执行之间的策略是什么、每个策略对应的投入资源是多少……这些问题解决了,这套系统后来就成为了阿里巴巴的大脑系统。如今,阿里巴巴集团所有的经营指标、核心指标、投入产出、财务表、业绩表等关键数据,都在这个系统里。

而在这套系统里,针对三类客户有不同的侧重。

基于IT部门与决策层的直接接触,不穷体会到,老板其实要看的是数字,不关心具体流程,流程是下面的人为了解决自己的事情提的。

管理角色也是一样,管理者相对于系统来讲,就是一个更高级的权限,但是后来分析发现,管理者的诉求与CEO、员工都不一样,不穷团队为管理者特别做了管理者工作台,也是阿里巴巴内网非常流行的工具,包含员工进出、流失率、离职率、满意度,以及升迁趋势,个人360度的环评等数据,管理者不再是一个简单的审批角色。

第三类是员工,信息化年代是管控员工,数字化年代是服务员工,在像阿里巴巴这种大厂,员工的主动性、积极性和创造力非常关键,如果总是抱着管控和限制员工的思想,也就站在了员工的对立面。

后来阿里巴巴开始有了员工相关的系统,例如工作圈让员工表达,员工个人内网呈现更多的成就,背后是各个系统数据的打通和收集。

“信息化是有人给你提需求,他希望你把流程设计成这样那样,但是数字化没有人给你提需求,你要为员工、管理者和CEO创造工具,让他们比原来更开心,管理者决策更智能。”不穷说道。

“2018年的时候,我给团队改了使命,原来团队有一个使命是make work  easy,让工作变得更高效,后来我们改成make work easy and happy,重点是happy,不是easy,easy是效率问题,happy是有智能和决策在里面。”

数字化的核心系统

数字化意味着完全不同的逻辑,自然需要与之匹配的系统,在没有钉钉的年代,不穷思考着一个关键问题:什么才是数字化的核心系统?

某种意义上,过去乃至现在很多企业依旧广泛采用的SOA系统打通,是信息化的典型解法,起初阿里巴巴也是这么干的,但是随着内部系统数量骤增,数百个系统两两打通,人海战术都应对不了无穷无尽的需求。

既然企业管理要从以流程为中心,向以数据为中心转型,那一个健壮的主数据系统就十分重要。企业只有充分理解业务Know-How,才有能力定义主数据系统。主数据系统规定核心数据标准、格式、字段长度以及范围等定义,从而反向驱动上层各业务系统。

主数据系统就做到了完全的单中心化,确保了人事、财务、资产、空间等字段,所有标准化。举例来说,为了应对不同系统数据不统一的问题,自研系统把两边财务系统和HR系统主数据放在一起,但是财务系统和HR系统都没有权限,只有企业本身才有修改数据权限。

第二个核心系统是分账系统,每家分公司有独立预算成本,分公司对主系统相当于上层租户,以前是一笔烂帐,内部客户随便用,主数据系统苦不堪言,不穷在这之上加了一层分帐系统,租户在这里进行管理和配置。

第三个核心系统是低代码,随着数字化进程的推进,需求依旧在不断涌现,为了提高效率同时控制成本,宜搭在这个过程孵化出来。

但最早低代码的想法遭到了直白的质疑:“这不就是最简单的批处理系统,只能干点增删改查嘛,没什么技术含量。”

不穷则解释道:“这代表我们思维模式、工作模式的转变,以前是外包部门,提出需求等待排期,有了宜搭,业务人员可以自己搭建应用,数据部分已经提前准备好,这是依赖反转。”

实际上,大多数企业如今也面临着同样的处境,低代码能让真正懂业务Know-How的人来使用这些数据,钉钉将各种能力转化为服务。这无疑对于实现组织的数字化转型,有着非常关键的意义。

如今,钉钉在“云钉一体”之后,逐渐进化为一个企业级的应用开发平台,以低代码为用户提供开发能力,朝着一个站在云底座之上的操作系统方向一路跃进。

钉钉只需要做好以数据为中心的系统,数据化时代,决策权反转。

“P9”不一般的任务

主数据系统的建立并不是一件容易事,即便是阿里巴巴也用了两年时间,两任“P9”先后投入到这一项目,前者是管控型思维,事无巨细,后者专心做数据模型定义,反而突破了以往的壁垒。

不穷提出了两个要求,其一是理念转变,不能做流程;其二是限制团队人数,把主数据系统做好的这个东西弄好,数据团队配合,从原来接需求的状态中脱离出来。

考核标准也发生变化,年底考核主数据平台的调用量,核心资产改查调用比,不只是技术稳定性、DAU等,后续盒马等业务接入,主数据系统一天过亿次调用,团队的成就感也逐渐提升,不穷又改变了考核标准,改为接入系统的个数,使用主数据系统的业务方越多,说明系统越成功,接入业务方越多,主数据系统的决策权越大。

主数据系统的演进,体现出CIO体系深度参与公司治理过程的变化。

首先是建模,不穷说道,“数字化不是纯技术问题,不是懂数据BI就行,要非常理解业务和战略,否则很难帮得到大老板”。

数据建模有一百种模型建法,如何建立适合于公司业务的模型,不能解决了这个问题,解决不了那个问题,这个过程需要不断沉淀打磨,管多了,失去了灵活性,管少了,不能解决问题,信息化是越往后越值钱,也是因为非常深度参与了公司治理。

其次是数据话语权,通过主数据系统,IT部门链接几乎所有的C“X”O级别高管,当一个单点系统能对接多个部门的时候,也就有了定标准的资格,权力随之就变大。

“我们不是要权力,本质上是接触到更多数据以后,对业务有更全面的了解。数字化企业里面,谁的数据多,就有非常大的话语权。”不穷表示。

最后,主数据系统能够为企业准备好数字化创新所必需的前提,“就像以前乔布斯说的,客户真的不知道自己要什么。”在不穷看来,如果客户都知道自己要什么,这个世界上也就没有这么多创新了。

像阿里巴巴这样的大公司,战略很强,执行也很强,但是战略到执行的中间环节却不够强,靠天天上课给管理者做培训解决不了这个问题,但是数字化可以解决这个问题。

一套数字化的系统,迅速建立从战略到执行端的下达和反馈动作,这就是实实在在的价值。

“挣钱”的成本中心

先找到真正的客户,然后建立数字化的新核心系统,明确团队的任务和方向,IT部门完成了由信息化到数字化的过程,不穷所带领的IT部门也不再单纯是成本中心,而是和业务部门一样,每次开会先看数字,多少收入,多少成本,评估项目的收益才决定要不要接——IT部门创造了收入来源。

在核心主数据系统之上划分权限,IT部门负责不同业务的调用权限,这一层非常关键,通过归集数据并制定数据标准,IT部门拥有了以往不具有的权力,每个业务BU使用核心系统,IT部门是收费的一方。

“以前就是接需求,降成本。现在是IT部门给业务部门提供服务,按照市场计价,是一个有营收,有支出的部门,具体到降成本是内部的事情。”不穷谈及其中的变化。

IT部门的计费不是以项目制计费,而是类似数据中台的模式,数据先集中到IT部门,不同业务部门各取所需数据,按照调用量来计费。

据了解,以阿里巴巴今天的体量,IT部门的收入以亿为单位,并且确保每个部门按照调用量测算出来的钱,一定要比去年要低,控制投入产出比。

IT部门过去只有一个节约成本的目标,无法衡量业绩,主数据系统改变了内部关系,不同业务部门使用主数据系统,接入的客户越多,IT部门收入也就越多。

从行业维度来看,大部分国内企业选择成立科技公司,也是为了解决企业IT部门成本中心的问题,但是成立科技公司,要把目光向外,赚服务客户的钱,现实是这类科技公司大部分的收入还是来自于内部。

阿里巴巴的IT部门在服务集团生态内公司的时候,已经具备了对外服务的能力,钉钉现在做的很多工作就是从中习得。

做信息化的人是乙方思维,而做数字化的人应该是创造思维,接需求不是创造增量价值,把线下放到线上只是效率提高一点。但是数字化不只是提高效率,不是以效率提升为目的的,数字化应该做增量的价值。

不穷还记得,到任第一天团队的士气低迷历历在目,他的前两任均认为这是一个“养老”职位,而不穷硬生生把IT团队干成了数字化团队,告别鄙视链的末端。一个直观的改变是,过去IT团队高级别和升职都相对有限,后来则产生了不少的晋升名额,IT部门从一系列转变中获得了成就感。

调任钉钉之前,行癫认为,不穷这段经历对操盘钉钉有很大的帮助。“他们说让我来,不是哪个地方特别强,就是他们认为这段经历能帮上钉钉,也许这两年钉钉需要这个。”

钉钉需要什么?是阿里巴巴从IT到DT时代的组织转型经验,还是服务更多处于数字化转型的客户所需要的方法论,或许二者兼而有。

CIO需要什么?CIO不是技术岗位而是业务岗位,逐渐成为行业共识,企业对核心业务的要求就是持续改进、持续迭代、持续优化。因此钉钉提出的两个数字化战略——从组织数字化到业务数字化,以及从服务中小企业到整合更多大企业服务能力,契合当下企业数字化的直接痛点,自然也就获得了越来越多CIO的投票。

以下对话为节选,了解更详细的阿里巴巴数字化破局方法论,请点击https://www.tmtpost.com/pro 跳转钛媒体Pro专区查看完整万字对话。

信息化和数字化的差别

……

钛媒体:当时软件应用情况怎么样?阿里巴巴也经历过购买套装软件的阶段,慢慢后来才转成自研。

不穷:当时应用需求非常多,最早IT部门只干一个活——采购软件,阿里巴巴从1999年成立就一直买软件,直到2017年。软件是国外大厂的,自己很难改,要请厂商过来维护,一年费用就要千万级。

后来我发现长此以往不是办法,这个问题必须要解决,不然IT部门不仅没有成就感,也不可能翻身做主人,永远是末端岗位。

钛媒体:那这个局如何破?

不穷:……说到底还是个数据问题,不是简单的信息问题。信息化是有人提需求,希望把流程设计成想要的样子。但数字化是以数据驱动的,没有人给我提需求,但我要为员工、管理者和CEO创造工具,让他们比原来更开心,让管理者决策更智能。

……

整个团队从客户的识别,到后面使命愿景的变化,到组织结构的调整,配套都变过来了,之后慢慢创新的东西又来了,出现了很多我们内部员工觉得比较不错的创新。

举几个例子,我认为都是能代表背后这种数字化思维,或者应该是数字化部门驱动的一些变化。信息化是被驱动,数字化是主动驱动别人。

一是我们在2017年就开始做视频会议了,当时腾讯会议还都没有,2018年他们还来参观,当时我们做了一些创新,把所有会议室的屏幕改为投屏,我们应该是全国最早大规模使用无线投屏的公司。

无线会议屏幕,平时没人用,就是空在那里,也没有任何的需求,我在屏幕上设了类似分众传媒的一个屏,给集团CPO、CTO还有CEO,将他们想表达的意愿,直接往一线传递,我们认为员工跟管理者应该有近距离触达渠道。

数字化让信息变得更扁平,不要总是考虑流程,反而要穿透流程。当时出发点就是解决大厂最难的信息传递问题,让信息被一线直接听到,每天CEO有什么重大决策,集团有什么重大进展,员工一进会议室就能看到。

后来我们还做了阿里大脑,之后衍生出人才盘点和晋升系统。通过大量的数据全面呈现一个员工,所以员工在晋升的时候,感觉自己被客观对待了,包括有的员工表达能力一般,但是档案很好,面试官照样给晋升,人才盘点和晋升系统的变化让所有的员工感觉到了不一样。

后面我们还做了人脸门禁,部分取代了工牌的功能。

……

(本文首发钛媒体App ,采访 | 刘湘明、作者 | 张帅、编辑 | 盖虹达)

*以上为本文部分内容,欲了解更详细的阿里巴巴数字化破局方法论,请点击 https://www.tmtpost.com/pro 成为钛媒体Pro用户查看完整万字对话*

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