科技猎“局外人”京东七鲜，开店难题何解？
“局外人”京东七鲜，开店难题何解？
零售商论
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放权加盟或许是一条新解题思路，但并不是通解。
图片来源@视觉中国
文丨零售商论
京东七鲜的新零售步伐，似乎不止慢了半拍。
近期，京东旗下七鲜超市湖南首店开张，据悉，京东七鲜超市门店数量接近30家，作为在新零售赛道上奔跑了4年的选手，这样的成绩略显尴尬。对比隔壁盒马250多家线下门店，京东七鲜显然有些慢了。
回顾往昔新零售格局，小象生鲜退出生鲜市场，摇身一变美团买菜，入局社区团购赛道，苏鲜生寂寂无名，从市场中黯然出局，超级物种接连关店，接近倒闭边缘。
昔日新零售“五公子”，只剩下盒马鲜生与京东七鲜还留在牌桌前。
但双寡头的局面并没有因此出现，面对社区团购以及线上生鲜玩家入侵，新零售面临洗牌阶段。
困于零售业态单薄、门店扩张不利的阴云，京东七鲜似乎成了“局外人”。
前有每日优鲜、叮咚买菜踩点上市，争夺生鲜第一股，后有盒马鲜生疯狂开城，占位线下渠道。在这场如火如荼的生鲜战役中，“闭眼”玩家京东七鲜正历经洗牌区。
01、零和游戏？
随着人们消费水平的提升，对高质量生鲜产品的需求也在持续增长。根据iiMedia Research公布的数据显示，2019年我国生鲜市场交易规模达到2.04万亿元，同比增长6.8%。
受疫情影响，急剧暴增的市场需求，引来各路资本争相进场。以美团、拼多多等社区团购为代表，大举侵入生鲜腹地。
生鲜线上化趋势增强，成为当下生鲜零售市场的增长主力，让本就难以规模化操作的线下生鲜业愈加艰难。
据中国市场信息调查业协会发布的《2020线上生鲜行业报告》显示， 2020年我国线上生鲜市场规模预计达2475.7亿元，同比增长高达48.9%。
线上生鲜业的繁荣，意味着对线下门店市场的蚕食，对于新零售模式尚未跑通的京东七鲜，无疑是伤害叠加。
生鲜业属于非标类产业，不同于纯线上生鲜玩法，新零售玩家需在基础设施完备的状态下，让门店实现盈亏平衡，达成成熟的模型之后，才能进行下一个城池的开拓。
互联网商业大多困于零和游戏中，市场份额决定平台走势，但并不是所有玩家都能完成“长跑”。
前有超级物种接连关店，后有易果生鲜宣布破产。即便如叮咚买菜、每日优鲜等以较轻量级前置仓方式推进市场，尚且亏损严重。
在需要前期投入大量资源、收益偏长期的商业模型中，没能形成成熟路径，意味着不能规模化操作。也正因为此，京东七鲜扩张步伐迟迟难以推进。
以线下门店作为中心仓的京东七鲜，在扩张速度与开店规模双双落于下风的困局中，一方面，需要投入更多的人力与资金，支撑起一家又一家中心仓店，作为中转中心；另一方面，需要平衡门店盈亏，完善生鲜开店模型。
相较而言，京东七鲜在生鲜市场并不占优势，从近年的扩张节奏来看，京东七鲜模式仍有待求证。
02、开店难题何解？
新零售大军浩浩汤汤开进，线下门店却成了京东七鲜的软肋。
据官方介绍，七鲜超市已经在北京、天津、廊坊、广州深圳等城市开设了线下门店，门店数量接近30家。但即便在这样的数量级别下，也难以降低边际成本，实现灵活运输。
生鲜商品相对于其他商品来说，难点在于如何调配资源，降低运输与配送环节的损耗。
一般而言，活鲜的口感远高于冰鲜和冻鲜。若想保持产品的溢价空间，必然需要投入大量成本和精力来保证运输、配送环节。
而对于前店后仓模式的七鲜超市而言，物流的配送也依赖于门店的仓储。一方面，门店与门店之间的近距离仓储中心，能够优化商品的配送路线，在保证生鲜质量的基础上，提高配送效率；另一方面，门店中心仓的扩增，辐射更多中心圈人群，扩大物理半径的服务能力。
此外，开城未必能守住城，与线上平台不同，线下开实体店意味着多重不确定性，运营模式、选址角度以及人群变动，都可能成为致命打击的一环。
2019年，京东七鲜关闭了西安北郊的一家门店，闭店前，该店营业额日均不足三四万元；2020年五一前，再次关闭开业不足一年的西南首店。
相比而言，京东体系内虽拥有庞大且稳定的用户基数，通过线上线下模式打通，7FRESH的坪效能够做到传统零售的3倍，新店盈利时长也比传统零售快至少一年。
但作为京东七鲜的前列矩阵，七鲜超市、七范以及七鲜生活等自营模式，终归是投入成本大，回报周期长，重资产模式限制了平台的发展速度以及规模化操作。
对于京东七鲜来说，门店缺位迫切需要一种方式解围，而加盟与授权便是现阶段七鲜的应对策略。据七鲜生活业务负责人孙熙超透露，七鲜将在运营模式跑通后，通过自营、加盟、区域品牌授权三种方式去拓展门店。
零售商论认为，在自营模式短时间内难跑通情况下，放权加盟或许是一条新解题思路，但并不是通解。
一方面，相比于自营模式开店慢、流程复杂，加盟以及品牌授权可以快速获得增量市场，加快品牌渗透；但另一方面，生鲜商品的品控和售后服务仍是核心痛点，加盟与授权可能导致品控出现问题，损害大品牌利益。
京东七鲜需要做的，是把握放权与控权的平衡点，既需保证市场开拓跟上主流市场发展速度，又要保障门店商品、服务、售后等一系列操作规范化。
03、新零售哑火
从2016年亚马逊推出首家无人超市Amazon go，到阿里推出首家无人便利店之后，零售业经历了所谓的“科技化”、“数字化”改革。
距离新零售概念被提出已过去6年之久，回望巨头们在新零售赛道的技术堆叠、资本加码，如同一场短时快的骤雨，短暂狂欢后又归于沉寂。
用超前的黑科技技术，服务于尚待完善的供应体系，像是一次次科技秀场，并不能代表零售行业真实需求。这场高举高打的技术革命，似乎还没适应零售圈的自然法则。
回归到零售业本质，构建起人、货、场三要素的连接，才是新零售能够落地的核心。
消费体验优化不仅仅在于金融支付这一环，更是需对全流程消费场景进行把控；供应链管理也不仅仅是通过网格式货架铺设，建立中心仓储就行，而是对上下游供应链路进行优化，缩短供应链条。
作为京东“无界零售”的排头兵，京东七鲜承担了京东在新零售一线开拓的任务，但这场内部二次创业却并不顺利。
在业态层，京东七鲜拥有七鲜超市、七范、七鲜生活三种，而对比隔壁盒马，陆续推出了盒马菜市、盒马小站、盒马F2、盒马mini等业态，多业态给了行业多一个可能。
并不是说业态多能够为门店带来高收益，相反，业态的增加或可能带来高亏损。但业态的丰富程度，能够反映平台对模式的探索进程，现阶段，生鲜业缺乏一个成熟的模型，能够在全国范围内生效，模式不可复制性，导致生鲜玩家们市场开拓亦步亦趋。
在模式层，京东七鲜试图摆脱门店匮乏弊端，在唐山、廊坊、佛山等三四线下沉市场，通过OFC加盟模式，转型“轻资产”运营。比如与唐山家万佳超市达成合作，优化其经营思路，开辟线上渠道，改善门店业绩。
但这种“软性”加持，与传统商超运营却存在冲突面。一方面，京东七鲜在其中只是扮演咨询商角色，在决策一环缺乏主导权；
另一方面，新零售业态与传统零售存在利益交叉，在实际执行过程中，无法深入到供应链、商品运营等核心环节，合作层面受限。
但对于京东七鲜来说，加盟与授权方式，又是对现阶段自营僵局的一次突破，不进意味着退步，在这场近身肉搏战中，京东七鲜也需摸着石头过河。
无论是阿里提出的新零售业态，还是京东提出的无界零售，无疑都将下一个十年增长，押注在零售业态上。
不过，在这场声势浩大的新零售军备竞赛中，却没能在预想的范畴内决出胜负，反倒让社区团购与生鲜配送弯道超了车。
一边是光鲜靓丽的生鲜市场，一边是疯狂烧钱的资本狂欢，在这场零和游戏中，一切都还有转机，一切都还在进行。
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