【书评】终于有一天：我可以开家书店，顺便赚钱

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【书评】终于有一天：我可以开家书店，顺便赚钱

中信商业家

· 7分钟前

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无利润模式与利润复归：卖书无利润之后，书店如何赚钱？

【书评】终于有一天：我可以开家书店，顺便赚钱

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作者：徐智明
出版社：中信出版社
出版时间：2020年9月

你有过开书店的梦想吗？

相信很多爱书人，都曾在内心中萌生过这样的小想法：“未来，我想开一家属于自己书店。”

但是真正实现这个梦想的人少之又少，而阻挡你梦想的，是否是“开书店不赚钱”的现实？

记得大学刚毕业时，工作很难找，有一天我妈对我说：“如果你实在找不到工作的话要不给你开家店吧，你先想好你要做什么。”我当时不假思索地就说：“我想开家书店。”我妈听了之后，说了句：“那你还是找工作去吧。”当时的我，一千只乌鸦在头顶划过的既视感。

可能在大家的印象中，卖书就是一个不赚钱的生意，和开咖啡馆是一个感觉，每天人来人往不少，但就是想要盈利真的很难。

为什么就没有人认为开书店是一件既能满足情怀又能赚钱的事情呢？

幻想着某一天，我们可以：“开家书店，顺便赚钱”，这样的生活想想就很美好。

如此美好的生活畅想，真的能实现吗？如何才能实现？

无利润模式与利润复归：卖书无利润之后，书店如何赚钱？

我家附近有一家星巴克咖啡，作为一个没有固定办公室的自由职业者，我把大部分工作约会都定在那里。而且如果想找一个舒服、偏僻一点的位置，还得早点去，因为要不了多久，好位置就会被抱着电脑工作的人、相约谈事的人、小聚闲聊的人给占满。

如果你办公室附近有别的咖啡馆，估计你看到的情况和我一样。你可能会说了，这不奇怪啊，现在咖啡馆多火呀！但是你知道吗，在星巴克红遍全球之前，咖啡零售业一直是典型的不赚钱的行业，它的利润模式，甚至直接被叫作无利润模式。

无利润模式是如何形成的？实体书店为何进入了无利润模式？有两种情况会造成一个行业中的企业比较普遍地进入无利润模式：

一种是行业内相同生意模式的企业过多，竞争激烈。

大家都做同样的生意，谁都没有新办法，价格战就成了杀手锏，你降价，我也降价，你降得多，我比你降得更多，降到最后，利润都没了，谁都赚不到钱。

另一种情况，是支持利润的条件消失。

比如成本上升。大家都希望成本不断下降，但实际情况是，成本大幅度下降的情况很少出现，倒是成本大规模上升经常出现。对于图书零售业，房租、人力，都是大块成本，而糟糕的是，它们都在上涨。

咖啡业之所以在星巴克出现之前，都是不赚钱的行业，也是因为一杯价格不高的咖啡，背不动沉重的房租、人力、水电成本。

再比如行业中出现大规模的创新者，它们用全新的生意方式，抢走了传统企业的生意。图书零售业的创新者就是几大网店。它们提供低价格和便利配送，如果不出门就能买到便宜东西，谁还会风吹日晒地出门去买贵东西？

还有就是客户的变化。企业希望客户是理智的好客户：你看，我是个好企业，我给你提供好的商品和好的服务，你好意思不让我赚到钱吗？

事实上，客户当然好意思，他要满足的是他的需求，而不是你的需求，谁在满足他的需求上做得更好，他就去谁那儿。所以，实体书店的顾客，都跑去网上买书了。

利润复归模式

难道企业就只能被动地待在无利润模式中吗？有没有什么办法让利润回来？办法当然有。不过处在无利润模式中的企业，如果还用老办法做生意，失去的利润，肯定是回不来的。

要想让利润回来，要么放弃已经不赚钱的生意，要么发明一种做生意的新办法。前一种选择太消极，咱们来讨论后一种。

在星巴克之前，咖啡零售业最普遍的利润模式就是无利润模式。那么星巴克是如何让咖啡零售变得赚钱，并且在 20 年里飞速成长，成为全球巨型连锁咖啡集团的呢？

秘诀就是，星巴克重新定义了咖啡，把它从饮料，变成了体验，然后围绕这个概念树立品牌、进行传播、规划开店策略、拓展分销渠道。这些新的做生意方法，完全颠覆了老的咖啡业的核心，于是星巴克成功了。

现在去星巴克，你只是为了喝一杯咖啡吗？能买到一杯咖啡的地方不少，为什么一定要去星巴克？因为它是全球品牌，因为它的店面有设计感而且让人觉得很舒服，因为它还代表着某种时尚。这些，都不是咖啡，而是体验。

像星巴克这样重新设计生意、实现大规模革新，然后让利润回来，在利润模式的归类中，被称为“利润复归模式”。

利润复归模式出现的频率，比无利润模式低得多，但是像星巴克这样的实例，也并不少见。

比如，当年计算机行业的戴尔最初通过实体零售渠道销售电脑，处境艰难，处在无利润模式中，之后它痛下决心，放弃渠道，改为网上直销，成功实现了利润复归。

在图书零售行业，面对网上书店的竞争，全球图书零售巨头巴诺比较早地增加了咖啡和网上书店业务，成功保住了自己的市场和利润。而当年在巴诺之后，位居第二的鲍德斯，没有及时以革新应对无利润模式，最终只能黯然倒闭。

当然，接着我们又看到，创立于日本的茑屋书店，以更新锐的生意设计，赢得顾客的欢迎，成为书店业学习的榜样。

在我们国家，虽然实体书店处于无利润模式下的态势还没有整体性的改变，但我们也看到，有不少书店通过增加咖啡、增加文创产品、组织各种收费学习活动等方式，探索到了新的生意方法，开启了自己的利润复归模式。

书店哲学的更新与迭代

从新华书店数十年的发展、20 世纪 90 年代民营书店开店热潮，再到近年开始的新一轮书店热，我们能看到书店哲学的鲜明迭代。

新中国的第一代书店哲学是“使命”

这一代书店哲学，主要由新华书店诠释。新华书店从诞生开始，作为国家官方的书店，也是官方出版物宣传与发售处之一，承担着天然的文化建设和社会效益使命。

这种基于使命的书店哲学，将社会效益置于优先于经济效益的地位，而且在非国有书店兴起之前，独特的、垄断性的地位，非市场化的环境，也让基于使命的书店哲学从未遭遇市场的挑战，至今这仍然是新华书店商业逻辑的基础。

第二代书店哲学是“情怀”

这一代书店哲学，主要由 20 世纪 90 年代兴起的民营书店诠释。民营书店的开创者，大多出于一种文化情怀进入书店业，以为读者带来一家有精神、有灵魂的书店为目标，在解决基本生存问题的前提下，赢利被视为居于文化和思想传播之后的次要目标，对最能代表书店情怀的“选品”的重视，远远高于对书店商业化运营的重视。这样的书店也由此成为当地的“文化地标书店”。

当然，基于情怀的书店哲学，得到了读者的热情回应。在图书电子商务兴起之前，书店是读者购书的唯一选择，而有情怀的书店，又是其中的重要选择。

这样，即便这种书店哲学中，商业化的因素仍然相当匮乏，但网络书店兴盛之前，基于情怀的书店哲学，都未曾遭遇市场的严重挑战。

在这一阶段，新华书店的使命哲学和民营书店的情怀哲学并行于实体书店行业，而且大家都无生存之虞，因此也没有意识到，这两代书店哲学，都有需要迭代更新之处。

第三代书店哲学是“美感”

网络书店对实体书店的冲击，让前两代书店哲学遭遇严峻的市场挑战。面对明显的价格差异，肯放弃网络书店的低价优势而为情怀买单的读者越来越少。同时，新华书店也开始面临市场压力。

实体书店的经营者们不得不努力探寻吸引消费者重回书店的途径。

这个变动过程又恰逢社会整体富裕程度提升，消费者开始追求消费升级。于是，新一代基于美感的书店哲学应运而生。

随着实践规模的扩大，基于美感的书店哲学，在实体书店行业的影响力越来越大，将注重使命的新华书店、注重情怀的民营书店都卷入其中，并最终超越使命哲学、情怀哲学，成为当今具有垄断地位的书店哲学。

但是，变美之后怎么办？

视觉之美，确实已经成为一家书店的必要条件，但在消费选择如此多样的今天，美感并非是让人乐于不断在这里花钱的充分条件。

而且我们看到，在基于美感的书店哲学中，如何吸引读者持续消费、如何赢利等基本的商业逻辑，仍然未得到足够的重视和探讨。

甚至可以说，书店变美引起的顾客暂时回流在相当程度上蒙蔽了实体书店的双眼，让人们有意无意地回避了仍未解决的问题：我们凭什么让顾客不但喜欢来逛，还喜欢不断在这里花钱？如何像一个真正的商业企业一样，凭借纯粹商业化的运营获得市场的认同、获得足够的盈利、获得持久的发展？

所以，第三代书店哲学虽然顺应市场环境变化，较第一代使命哲学、第二代情怀哲学有所升级和创新，但仍然无法成为书店融入大商业之后理想的生存和发展逻辑，甚至如果止步于此，实体书店行业很可能在狂飙突进式的大发展之后，面临新的生存危机。

全新的第四代书店哲学是品牌

基于以上分析，我们认为书店哲学的迭代更新迫在眉睫，这个哲学，需要融合注重社会文化效益的使命哲学、注重与读者精神共鸣的情怀哲学、注重空间体验的美感哲学，但同时又能提供足够强大的商业逻辑，支撑实体书店在融入大商业后获得真正的、持久的生命力，进而获得商业上的成功。

这个哲学是什么？

我们认为，是品牌。原因主要归结为以下六点：

第一，品牌是消费者进行消费选择时最重要的影响因素。

第二，品牌为企业带来持久的竞争优势。

第三，品牌为企业建立差异化的市场区隔。

第四，品牌是企业和消费者的联结点，是让消费者爱上一家企业的真正力量。

第五，进入大商业，实体书店需要和真正的品牌同场竞技。

第六，品牌哲学可以通过学习习得。

作为底层商业逻辑，品牌哲学在商业领域不但已经有无数成功的实践可以借鉴，而且有完备的方法论支撑，实体书店完全可以通过学习和实践，探索出属于自己的、独特的品牌之路——这条道路，比跟风“变美”，比“大家都加咖啡我也得有咖啡”更安全、更扎实，效果更可预期。

学习场：书店的价值重塑

回望2019年，实体书店行业呈现两个基本态势，一是连锁书店规模继续扩张，二是不同规模书店普遍在业务上进行多元尝试。

大家都期待用理想的营收回报之前的努力，支持企业未来的发展，但一个无法回避的问题也摆在全行业和每一书店个体面前：规模增量到底在哪里？

在此，我们将引入“重做”概念，大胆提出一个未来书店核心价值的构想——消费者的“学习场”。

书店重做后的新价值可能是什么？我们的探索结果是成为消费者的“学习场”——通过各种书与非书的内容，阅读与非阅读的形式，服务于读者的终身学习。

一个新的思考路径

实体书店失去对消费者明确的独有价值，正是从“卖书服务读者学习”的传统价值被网上书店迅猛瓜分开始的。

现在全行业普遍采取的“书店 +”思路，事实证明也未能有效拉动消费者在书店消费的快速增长，那么我们有没有可能换一个思路，通过新的场景、新的途径，为消费者继续提供学习的价值，从而完成新的市场条件下书店价值的重做？

当然，市场在变化，消费者的生活方式也在变化，原路找回“卖书服务读者学习”的价值既不可能，对消费者和实体书店也均无意义。敏感地捕捉到消费者真实的新需求，然后满足这些需求，才能创造出新的市场，所以才需要重做，而且我们认为，重做这个价值的条件正在日渐成熟。

学习成为全社会公认的价值和新的生活方式

近年来，竞争的加剧、消费升级、终身学习和终身成长理念的传播、人们闲暇时间的增加，共同促成了学习人群、学习内容、学习方式的变化。随着人工智能技术的发展，人类的很多工作将由人工智能和机器人替代，终身学习成为所有人的必需。

更多的消费者成为学习人群，卷入的人口规模远超传统的读者，很多人并没有阅读习惯，但会通过阅读之外的途径进行学习；人们学习的内容也更加广泛，既涵盖传统的学习内容，也囊括新知识、新技能、新兴趣，有人会专门学习跑步，有人专门学习红酒，有人学家居收纳，有人学怎么养猫……

几乎所有我们能想到和不能想到的内容，都有人在教、有人在学；学习方式也从以前的买书来读，变成买书、买课、请私教、组成“学习共同体”（学习社区）等各种各样的方式并举，形式前所未有地丰富。

可以说，学习已经成为全社会公认的价值和新的生活方式。而这群热爱学习的人，与实体书店吸引到的新读者——喜欢逛书店却并不爱买书的人，有极高的重合度。

终身学习市场正在快速增长

学习人群、学习内容、学习方式的变化，是近年消费者生活方式的重大变化，它意味着有巨大的学习需求需要满足，更重要的是，人们愿意为有价值的内容买单，这意味着巨大的潜在市场，我们可以称它为终身学习市场。

这个市场不同于体系完整但变化相对缓慢的学校教育，也不同于教育培训机构占据的儿童和成人教育培训市场，不服务于提升学习成绩、应对考试等功利性目标，而与自我、个性、生活方式、成长关系密切，覆盖无比丰富的内容和多样化的人群，有巨大的想象空间。

这个市场到底有多大，我们尚难以预估，但其中的明星——知识付费行业的发展，可以为我们提供重要的参照。业界以 2016 年为“知识付费元年”，有研究报告显示，2019 年知识付费产业规模已经达到近 200 亿元，用户规模也呈高速增长态势，2018 年知识付费用户规模达 2.92 亿人，2019 年达到 3.87 亿人。

知识付费线下版本尚待发展

知识付费虽然已经在迅猛发展，但只开拓了终身学习市场的线上部分，形象地说，一个和线上知识付费相对应的线下版本尚待发展。

一是一些需要亲身体验、操作的学习根本就无法在线上进行，比如成人的红酒品饮、儿童的科学实验；

二是能够线上学习的内容，在线下学习时能够即时进行现场的反馈和互动，学习体验也会大大好于线上；

三是线下学习更有氛围，一些普通学习者更喜欢一群人聚集在一起学习，这也是很多人热衷参加各种线下活动，而线上购买的课程却常常买过就忘的重要原因；四是学习需求经常和社交需求相伴，而网上学习社群并不能完全满足这个需求，网络越是发达，人们“见到人”“与人交流”的需求越是旺盛。

而且，线下终身学习能够覆盖的内容、人群、场景，远比线上知识付费更广泛。比如，隔壁大妈腌萝卜干腌得特别好，有热爱 DIY（自己动手做）的主妇特别喜欢学习这些老手艺，把她们撮合起来完成一次学习，会是一件特别有趣的事，这样的事只有在线下才能进行。

书店最适合提供这个价值

目前，线下的终身学习由各种各样的机构零散提供，尚未有一个类似“知识付费”的行业，在线下向消费者提供同样的价值，我们认为，这个价值天然该归书店。

一是书店与学习有天然、传统的关联；二是书店上连作者，下接读者，既能获取充足的内容资源，又覆盖广泛的学习人群；三是书店其实已经为终身学习在书店落地准备好了空间。

前两点无须赘言，我们来讨论空间。成为复合文化空间已经是实体书店的共识，人们在这个空间里能做什么，消费者在这个空间中消费什么，我们如何通过这个空间赢利，是实体书店必须面对和回答的问题。

但有人在其中做相关的活动，这个空间才有意义；只有货品，没有人的活动，这个空间就仍然只是“卖场”。而我们认为“学习场” 是最适合装入复合文化空间的内容。

全行业已经在普遍进行具有学习场性质的尝试