科技猎外卖会让比萨变成海底捞吗？
外卖会让比萨变成海底捞吗？
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必胜客风潮之后，中国迎来比萨第二春。
外卖会让比萨变成海底捞吗？
图片来源@视觉中国
文｜盒饭财经，作者 | 刘星志，编辑 | 赵晋杰
借助超高外卖订单，疫情中迎来需求增长的国内比萨行业，即将出现一个新的上市公司。
3月28日，达势股份有限公司向港交所递交上市申请书。招股书显示，达势股份有限公司是达美乐比萨在中国大陆、中国香港特别行政区和中国澳门特别行政区的独家总特许经营商。
本次IPO也被外界视为达美乐为其在中国扩张的计划募集资金，招股书中达美乐中国同时强调了其长远目标：成为中国第一的比萨公司。
疫情期间餐饮行业普遍受到打击，闭店成为常态。比萨是为数不多疫情期间逆势上扬的品类之一，外卖化是其保持增长的一大因素。招股书数据显示，基于达美乐外送“30分钟必达”服务，2021年达美乐中国超过73%的收入来自外送订单。凭借外送服务，在疫情反复的情况下，达美乐中国的业务保持了高度韧性，单店收入及经营利润率连续三年正增长。
在此行业趋势下，不仅达美乐选择了逆市扩张，计划在2022年和2023年分别新开120家和180家新店，前些年略显颓势的老牌巨头必胜客也在去年实现营收净利双增后，计划在中国市场新开300多家门店，将触角伸向以县级市为代表的“四线市场”。
目前中国比萨市场整体尚处于快速增长、而又相对早期的发展阶段。招股书中，达美乐中国预计中国比萨市场在2020年到2025年以15.4%的复合年增长率增长，并在2025年达到625亿元的规模。
比萨行业会趁此跑出下一个海底捞吗？尽管两者一个是中餐，一个是西餐，但都有着诸多共同点：标准化、连锁化、品牌化。凭借这些特点，它们在房租、人力、物料成本等餐饮行业三座大山面前，具备了相比其他品类的一定优势。
但一些专业人士对此也抱有怀疑态度。专注餐饮市场研究的筷玩思维创始人苏鹏对盒饭财经表示：“目前来看，比萨这个品类的企业，体量都不算太大，其各个细分指标也都不是特别突出，很难诞生出海底捞这个量级的企业。”
01
招股书中，达美乐将其竞争优势主要归结为五点：全球领先的品牌、创新性本地化的菜单、外送服务、技术优势、门店模式的可复制性，并将其核心优势定位在品牌、外送服务，和可复制的门店上。
“30分钟必达”的外送服务是达美乐的一大差异化优势，其上游的中央厨房、下游的门店配置基本围绕这一服务进行规划。基于此设计的门店，其高度标准化、可复制的特点，也使我们得以从一家门店窥视整个达美乐中国的商业模式。
达美乐北京一家门店的店长向盒饭财经介绍了其门店的配置。整个门店面积在120平方米左右，厨房、柜台占据近半空间。由于其主要原料由中央厨房配送，门店厨房设备简单，既降低了每家新门店的开店成本，也使占用面积尽可能小，提高了门店选址的灵活程度。
据店长介绍，该门店员工在10人左右，低于其他达美乐门店20-30人规模，主要原因在于其配送半径较其他门店更短。通常一家20-30人的达美乐门店，配送半径为2.5公里。
10人中，有5人专职配送，其余5人负责门店日常管理运营，但在高峰时期，负责店内运营的员工也会参与到配送中。店内一位骑手向盒饭财经表示，他每天送餐单数在30单左右，一个月900单，最近因为疫情原因，部分兼职骑手不能到岗，他每月的送单量上升到1200单。每单他能拿到9元，每月薪酬在10000元左右。
但他同时表示，达美乐的订单并不完全由专职骑手配送，极少数订单也会交由其他平台骑手配送，要看系统调度情况。
以单店模型来看，达美乐和海底捞有不少相同之处：在原材料和菜品制作上，主要依靠中央厨房及上游原料商，门店端制作较为简单；门店设计标准化，盈利等各项指标清晰，只要做好选址考察就可快速复制。
这些特征也正是两家企业背后的火锅和比萨行业都或多或少具备的共性。
02
房租、人力、物料成本是压在餐饮行业头上的三座大山。
招股书数据显示，2019-2021年，达美乐中国的租金开支分别为1.06亿、1.37亿、1.8亿元，分別占年营收的12.6%、12.4%及11.2%。租金成本两年间上涨了69%，但同期，其门店数增长了74%。
达美乐对此解释称：“租金开支占总收益的百分比有所减少，主要是由于我们的收益强劲增长且随着我们品牌知名度的提高，我们谈判更优惠租赁条款的谈判能力有所增强。”
与商圈等租赁方谈判中占据更强议价权，这正是海底捞房租成本占总营收的比例不到5%的一个重要原因。作为商圈的线下流量入口，海底捞强大的品牌可以将自身吸引到的大量客流，分散到商圈内的其他企业，相当于受惠海底捞导流的企业，分担了海底捞的原本租金。
等到达美乐品牌效应随着上市进一步加强，也未尝不可学习海底捞这套打法，届时其店面房租成本将有望大幅下降。
此外，达美乐的门店策略还能进一步降低其房租开支。由于其高度外卖化的特点，门店面积小，且主要向社区、小型商圈辐射，使得其选址高度灵活，且房租成本低。
人力成本上，达美乐将其分为两部分：门店层级员工薪酬与公司层级员工薪酬。门店层级员工包括门店经理、门店工作人员、专职外送骑手及在中央厨房工作以向日常经营提供支持的员工。公司层级员工包括高级管理人员、区域经理及其他职能团队。
2019年-2021年，店面员工薪酬开支分别为2.48亿、3.16亿、4.67亿，分别占总营收的29.6%、28.6%及28.7%。公司层级员工的薪酬开支分別为0.79亿、1.2亿、1.5亿，分別占同期总收益的9.5%、10.9%及9.3%。
由于其门店标准化属性，随着门店扩张，门店员工薪酬开支也将随之同步上升，而随着店面网络扩大，公司层级员工积累丰富经验并有能力支持更多门店经营，该部分薪酬开支占比或将逐步下降。
而且，与火锅行业类似，比萨同样是一个不需要聘请大厨的餐饮品类，在薪酬逐步下降的同时，达美乐们免去了费心挖角专业厨师人才的人力成本。
物料成本上，受益于与火锅类似的高标准化操作，制作一份比萨的食材相对简单且可大规模储存运输，也有着远比其他餐饮品类的成本控制优势。
成本以外，从营收角度来看，目前达美乐体量较小，年营收在10亿元级别，与海底捞不可同日而语。但由于其外卖化、小门店的特点，其单店凭借日营收在10000元左右，坪效比为2.7万/年，甚至略高于海底捞。
03
标准化、连锁化和品牌化所带来的规模扩张效应，在近几年的火锅、新茶饮等餐饮品类上屡屡上演。
比萨行业尽管在中国已有30多年发展，但始终未能得到大规模扩张。
从1990年必胜客东直门店开业算起，比萨进入在中国的发展，大致可以分为三个阶段：
第一阶段由必胜客等外来品牌主导，定位高端西餐，主打家庭聚餐场景；
第二阶段以乐凯撒、尊宝比萨等本土品牌崛起为代表。
前两个阶段的分界线并不明显，一个标志性事件是必胜客“水果塔”的倒塌。必胜客曾推出一项28元的水果蔬菜沙拉自助的服务，顾客想拿多少都可以，但只能拿一盘。当年的顾客为了尽可能多拿，像堆积木一样把黄瓜、黄桃、橙子一层叠一层地堆成“水果塔”。当时的天涯社区、百度贴吧上，如何叠水果塔是长盛不衰的话题。
随着水果塔越叠越高，必胜客这项服务开始亏本，沙拉自助在2009年被取消。当2020年该项服务重启时，却反响平平，相关动态评论转发只有两位数。
水果塔的倒塌背后，是消费者对比萨这一舶来品的新鲜感的消退，比萨由高端西餐，开始向快餐靠拢。
现在，国内比萨市场正处于第三阶段——本土品牌由地方扩张向全国，其他外来品牌也纷纷发力中国市场，谋求规模化效应。
目前的比萨市场，百胜中国旗下的必胜客中国、本土品牌尊宝比萨分列第一、第二名，国内门店超过2000家。达美乐位居第三，国内拥有468家门店，但在前五大比萨品牌中，达美乐中国增长速度最快。
尽管各大品牌都在发力，但目前来看，竞争态势并不乐观。
近年来，比萨市场长期保持10%以上的增速，但市场高度集中，按2020年收益计算，前五大品牌占据了52.5%的市场份额，其中必胜客一家就占据了39%。据企查查数据，目前我国在业、存续的比萨店数量为2万家，2万家企业只拿到不足50%的市场份额。
其次是同质化严重，乐凯撒曾凭借榴莲比萨一款爆品销量迅速增长，但目前几乎所有比萨店都有榴莲比萨这款产品，这一点上比萨行业与奶茶相类似。
此外，在商业模式上，比萨行业缺乏亮点。目前市面上常见的比萨店主要有两种模式，一种是必胜客为代表的品牌，注重门店体验，定位休闲西餐，另一种是达美乐为代表的品牌，主攻外卖。
疫情期间，西餐品类经历了一轮洗牌，曾经与必胜客同台竞争的Wagas、新元素等餐厅走上了变卖、破产之路，必胜客也颓势明显，一度拖累百胜中国的业绩。
与火锅等热门品类相比，比萨行业尚缺乏一些支撑其寻求更大商业空间的亮点。目前达美乐的门店经营利润不到10%，远低于上市前夕的海底捞，这使得它在扩张中的弹性大大降低。
“融资之后如何发展很重要，如果扩张过快，开店密度大，或者在消费接受能力较弱的区域布店过多，都会影响它的盈利能力。”中国商业联合会专家委员会委员赖阳向盒饭财经分析称。
参考资料：
- 《连亏3年的达美乐中国，和它背后的百亿市场》餐饮老板内参
- 《达美乐必胜客都在加速开店，国内披萨生意越来越好做了？》消费记
- 《群雄逐鹿，千亿披萨市场花落谁家？》红餐网
- 《达美乐中国拟赴港上市，今明两年计划新开300家门店》新京报
- 《达势股份有限公司招股书》
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