中国企业“土著元老”掌权进行时

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中国企业“土著元老”掌权进行时

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权力继承，何以服众？

中国企业“土著元老”掌权进行时

图片来源@视觉中国

文 | 周天财经，作者 | 零露

近期，海底捞和龙湖地产接连换帅，初代大佬隐退，两家行业龙头的权杖，都不约而同地交到了内部土著的手中，时代的河流，有了一些新的微澜。

3 月 1 日晚，海底捞发布了一则重大的「换帅」公告：海底捞创始人、董事会主席兼前首席执行官张勇宣布卸任 CEO 职务，由副首席执行官兼首席运营官杨利娟接任。

从杨利娟的成长史就能一窥究竟。早年杨利娟为还清家中债务，放弃学业，外出打工。17 岁进入海底捞，端过盘子，当过店面经理，曾带领员工与 60 多个闹事者对峙，也曾在公交车、街道口上拉过客。作为海底捞创始人张勇最早的员工，杨利娟从月薪 100 到身价 30 亿，完成从基层员工到掌舵者的蜕变，实现了一颗螺丝钉的逆袭。

个人命运与时代紧密关联，曾经，马克思在《资本论》中为我们描述了一种「工人在工作中无法辨认自己的画面」，原因在于，生产资料的占有者与劳动者之间是雇佣关系。而如今，随着经济快速发展，市场逐渐细分，各类新兴行业迎来风口。在众多新企业中，老板与员工之间开始出现合作关系，甚至是共生关系，越来越多像杨利娟一样的普通打工者，也能成为资本的话事人。

时势造人，小企业成长为巨型企业，社会流动性也非常旺盛，让服务员有朝一日也能成为企业一把手。杨利娟的故事表明，除了交班给高举高打的空降兵职业经理人，或是交班给血亲二代，如今又有了新的传承选择 --- 和企业相伴于微时的底层元老。

01 「服务员、前台与客服」的传奇逆袭

海底捞除了提拔杨利娟，还提拔了两员大将。36 岁的李瑜和 38 岁的王金平分别担任中国大陆地区以及港澳台、海外地区的首席运营官。

而这两位新晋高管，也都曾是海底捞基层员工。

李瑜曾这样介绍自己的履历：「2007 年加入公司，端过盘子，收过桌子，看过台子，捣过乱子，捅过娄子……一路磕磕碰碰，也还算得上有胆识、讲义气。」而王金平在海底捞的第一个岗位则是传菜员。

「传奇逆袭打工人」远不止海底捞的几位高管，阿里巴巴集团首席人力官、菜鸟网络董事长童文红，进入阿里巴巴的第一个职位是公司前台。

2000 年，刚刚结束产假的童文红并没有找到与之前的工作经验相匹配的职位，只能退而求其次，成为阿里公司的一名前台，月薪 500。每天的工作任务就是接打电话、来访登记，偶尔再进行一些后勤保障工作。彼时的阿里还是一家初创公司，来访人员多、工作节奏快，哪怕是前台，有时也忙得连饭都吃不上。好在童文红细致认真，在她的安排下，公司琐事都变得井井有条。公司高层也有意给出「晋级卡」提拔她接管更合适的工作。

但繁琐的工作和较低的收入让需要养孩子的童文红心生退意，毕竟她去阿里打工是为了赚钱而不是梦想，再三考虑后还是递交了辞呈。而对于刚起步不久的阿里来说，每一位员工都至关重要，最终，是马云亲自找到了童文红进行挽留。

据坊间流传，当时马云为了留下童文红，也开始向童文红「画饼」。他表示公司马上进行股权分配，会给童文红 0.2% 的股权。等到未来阿里巴巴上市了，市值会达到 1000 亿，那么童文红不用到其他公司干，等公司上市就会有 1 个亿。马云的大饼，童文红是相信的，马云也确实做到了。

童文红留下之后，从前台到集团客服再到集团董事，一干就是二十年，童文红也成为了阿里巴巴内部的传奇。如今，阿里成为互联网巨头，童文红身家也早已超过数十亿。

诸如童文红、杨利娟这样的「开挂人生」，并不少见。阿里集团总裁「十八罗汉」之一的戴珊最早是淘宝的一名客服；联想集团现在的掌门人杨元庆，在进入公司时是一名普通的项目经理。而京东最年轻 80 后副总裁余睿，2008 年加入京东管培生计划，从客服、拣货员做起，一路晋升为京东集团高级执行副总裁。

这些高管背景虽然各有不同，但相同的是，都在基层摸爬滚打过，随着公司成长而成长起来，有超过 10 年甚至 30 年的工作经历。这些也反映出，当下企业在选择领导者时，趋势开始向「企业土著群体」倾斜。

02 空降派与土著派

千禧年后，在改革开放浪潮中崛起的企业家进入人生暮年，也自然走到了权力交接的关键时期。据新财富统计，2021 年中国大陆地区富人榜前 500 名中 50 岁以上人员超过 70%。

21 世纪初期，很多公司在权力交替中选择家族继承。「子承父业」的传承模式大批量出现在红豆集团、碧桂园、格兰仕、方太、娃哈哈、新希望、万向等家族企业中。此前，我们撰文《家族企业的交班大考》分析过中国超高净值家族传承的巨大短板，「诸子均产」、「兄弟阋墙」在权力交接中时常上演。

为避免此类「血脉」问题，许多企业开始去家族化，引入系统化的管理模式。特别是在科技公司和技术密集型企业里，传给家族二代的案例并不多见。

公司高层的选拔也逐渐分为「内部晋升」和「外部引进」两种模式。通俗地说，前者是土著派，后者是空降派。

一度以来，外部引进占上风，比如链家创始人左晖因病逝世后，企业交棒到了空降兵彭永东手里，彭永东曾经是 IBM 的战略咨询顾问。

还比如腾讯二号位刘炽平，也是麦肯锡和高盛出身，出道即金领，履历光鲜，在寻常人难以立足的资本市场脱颖而出。阿里曾经也尝试过引入空降兵担任 CEO，比如来自于投行业的卫哲。这批经理人并不来自于企业内部培养，也非一线业务出身，大多来自于垂直乙方，实现了从乙方到甲方的一跃，他们长处就在于国际视野，高举高打，能够帮助这些本土企业成长为国际企业，在资本市场获得更好的认知。

如今，风头正盛的新能源造车新势力，就是「外部引进」空降兵最为集中的行业。现任天际汽车首席营销官陈敏，原是上汽大众汽车高级总监；集度汽车副总裁朱江曾在蔚来汽车担任高管；理想汽车的 5 位高管中，除李想外其余 4 人都是外部引进的人才。

空降的好处在于，新势力的创始人很多不是制造业背景，李斌、李想与何小鹏都是互联网人，门外汉要做一家制造业企业，直接去制造业挖高管就成了最快速的办法。

不过，外部引进同样存在风险，据马拉车市不完全统计，2022 年开年的两个月内，车企高管人事变动已达 25 起，平均两天多时间就会发生一起，其中 5 位高管的离职来自新势力造车。

「空降」存在水土不服难题。2017 年，李彦宏曾邀请前微软执行副总裁陆奇加盟百度，担任集团总裁，陆奇曾是美国巨头中做到最高层级的「华人一哥」，被寄予厚望。但 1 年 4 个月后，陆奇就黯然退出百度。

无论具体情形如何，这位拥有传奇经历的职业经理人，并不是适合百度的「继承者」。如今，54 岁的李彦宏依然在寻找接班人，2021 年他曾在彭博社的采访中表示，「我希望找一个人接替我，担任百度集团 CEO。」

和初代大佬「交班」探索不同的是，新生代大佬们开始倾向于把权杖交给企业内部成长起来的创始成员。

比如，2020 年，41 岁的黄铮将拼多多交给一直并肩作战的陈磊。2021 年，38 岁的张一鸣也急流勇退，将帅位移交给梁汝成。互联网创始人不光退休得越来越早，对于继承者的选择，也逐渐倾向于昔日一起打江山的战友。

03 另一种土著

还有一种土著，并非出身草莽，他们生存于云端，资历介乎于空降兵和创业元老之间，那就是管培生。

坊间熟知的「京东管培生」，是市场上独树一帜的存在。刘强东曾说自己用人只有 2 条逻辑，一是在能力范围内招市场上最贵的人，二是如果请不起就花钱把普通人培养成最贵的人。刘强东说到做到了。

2007 年京东启动了管培生项目—「京鹰会」，目的是在内部自下而上培养一批高度契合京东文化的中高层管理者。而京东管培生项目自立项以来，确实为公司的多个核心业务部门培养了一大批优秀管理人才。

京东在美国纳斯达克上市时，站在刘强东身旁的京东投资者关系总监李瑞玉是第五届管培生；京东并购 1 号店后，出任 1 号店 CEO 的余睿是京东第二届管培生；京东商城人力资源与行政管理部负责人季尚尚是京东第三届管培生；身为刘强东助理的张雱是京东第五届管培生。刘强东仿佛成为一个企业黄埔军校的校长，「天子门生」满天下，成为京东的一种管理特点。

管培生土著晋升高管的故事不只是互联网企业的专利。

不久前的 2022 年 2 月，陈序平执掌龙湖集团 CEO 一职，踏入中国房地产最年轻 CEO 行列。这位 CEO 就是最早一批的龙湖集团仕官生，与一般管培生不同，仕官生是企业专门为培养管理层人才所设立的项目，因此招聘起点更高、要求更高，前途也比要去基层轮岗的管培生明朗得多。据悉，陈序平本身就是清华大学土木专业的高材生，在加入龙湖 14 年后，能力、才华被时间充分验证后才有了今天的地位。

而刚升级 CEO 的陈序平也不过四十岁而已，这也切合了当代企业高管年轻化的节奏。比如，巨人吴萌、京东余睿、阿里吴翰清、以及小米刚上市时任命的一批高管，很多都是 80 后年轻高管。

管培生制度，起源于中国传统文化里的科举制度，用意是找一帮无依无靠的年轻人来破除组织内部盘根错节的裙带关系，削弱山头文化，从而给企业注入活力，虽然也给家长增加了一个「鸡」娃考高分上名校的理由。不管怎么看，干部年轻化，也是一件好事。

04 结语

马云曾在退休时说：「今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始，今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。」

杰克·韦尔奇也说：「花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长」，相比于几年前处处推崇的「狼性文化」，如今的企业在人员管理上柔和很多，更加重视人才培养，同时也赋予基层员工更多的机会。

在《海底捞你学不会》一书中，曾提到一个现象：如果公司制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感和成就感，这样的制度将无法持续。

因此，海底捞创始人张勇曾说过「若想让员工的大脑起作用，必须给他们权力」。在海底捞，店长基本没有「空降」，几乎都是由员工晋升而来。2020 年，海底捞曾发布一则「接班人计划」，这个计划是面向海底捞的所有员工，意在通过各岗位的管理实践和长期的观察与判断，找到符合标准的接班者。

一系列企业土著元老的拔擢案例，可能也说明，中国企业家群体和企业文化正在变得务实起来，从强调追逐高端，迎合国际资本认可的光鲜形象，转变为强调做自己，返璞归真，找回自己，而这个「自己」，有了更多自信。那么选择企业内部培养起来、从企业诞生之初就已加入的元老级员工就是这种「自信」的部分体现。

另一层因素是，当时代红利不再，许多企业高速增长的神话开始终结，企业风格变得更加稳健时，接班人就更需要在个人能力、经营方式、公司文化理解上与创始人有恰当的起承转合。美的集团董事长方洪波曾公开表示：「接班是建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但在我接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好，顷刻间就会发生变化。」

权力的继承并不仅仅来自于一纸任命，信任的积累也非旦夕之功，更需要拿出政绩「服众」，权力并不是总是自动获得的，需要依靠能力去争取和维持。

回看中国 40 年市场经济，中国本土内生成长起一个庞大的管理层群体，他们是这个社会的宝贵财富，也是社会流动性良好、向上通道充分打开的良性特征。我们期待更多平凡岗位上的普通员工，成长为独当一面的管理人才。

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