直面对手最密集的“内容战场”，腾讯“关键先生”任宇昕再次出马

腾讯集团COO，平台与内容事业群（PCG）总裁、互动娱乐事业群（IEG）总裁 任宇昕

去年，20岁的腾讯公司对企业组织的架构进行了新的一轮梳理与调整，将原先的七大事业群调整为六大。其中，新成立了两个事业群——云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。 

过去一年间，由原SNG负责人汤道生领衔的 CSIG 频频对外亮相，而由腾讯 COO 任宇昕领队的 PCG 却几乎没有对外做出任何发声。 

事实上，由前 SNG （社交网络事业群）、OMG （网络媒体事业群）和 MIG （移动互联网事业群）组成的PCG，拥有腾讯在内容领域的多项优势业务——腾讯新闻，腾讯视频，腾讯动漫，腾讯影业等；以及QQ、QQ 空间、应用宝和浏览器等国内顶级的社交网络和流量分发平台。

这些曾经为腾讯打下江山的产品整合效果如何？一年过去了，PCG 到底发生了哪些变化？日期，任宇昕终于出面，在腾讯深圳总部接受了包括钛媒体在内的多家媒体采访，详述阐述了腾讯PCG 这一年以来的发展进程，以及他在腾讯积累了近20年的生态管理哲学。

主动接手PCG 的业务整合

前几次接手BG业务，都是他不得不承担的重任，而这一次掌舵PCG，则更多是他出于主动的选择。

时间倒回至2000年，任宇昕从华为离职，凭着对游戏的喜爱加入了腾讯。2005年起，他开始负责集团的游戏业务。从0到1，他一手带着 IEG （互动娱乐事业群）成为国内游戏产业链上下游绝对的霸主； 2013年，任宇昕又开始接手 MIG（移动互联网事业群）。期间，他把腾讯内部这个被戏称为“千年老二”的团队多项产品（应用宝、浏览器等）都做到了行业第一。2017年，在 OMG 资讯和视频业务遭受新兴竞争对手冲击之时，集团又委任其为该事业群的负责人。

也就是说，在“930改革”之前，腾讯的7大事业群，任宇昕是其中4个 BG的负责人，手中的业务相当于腾讯的半壁江山。有着如此辉煌的战绩，任宇昕却一直鲜少接受外界的采访。

PCG 的涉足的赛道足够广，也意味着这是腾讯面对竞争对手炮火最密集的战场。无论是老对手的步步紧逼，还是新兴竞争对手发起的挑衅， 似乎都集中在了任宇昕身上。

“小步快跑、快速迭代”曾是腾讯之所以成功的产品哲学。在以前，为了对用户和市场变化快速反应，腾讯的内容产品强调 ，每个产品都由单独的团队负责，这些小团队的职能也相对完善，一个个闭环的发展组成腾讯庞大的产品帝国。

但随着整个内容产业愈发成熟，竞争对手借助资本和人才不断崛起，原有独立团队的工作方式不再适应，这在内容产业尤为明显。

不像社交通讯类产品一旦形成网络效应便坚不可摧，在内容平台上，用户只对内容或者内容生产者忠诚，而不会太过在意产品或者平台本身 ，对于版权较为模糊的图文资讯和短视频领域更为明显。因而可以看到，用户的使用时长和精力不断被市场上新出来的内容产品所切分。

而相对以往而言，这一次的状况似乎更具挑战。这不是一个从0到1，或者带领第二成为老大的问题，而是每个事业群的工作方法、思维和习惯完全不同。这其中需要回到最基础、最底层把工作做扎实，再在此基础上，寻找战略整合和新的突破。

任宇昕表示，现在80%以上的时间和精力都花在 PCG 上，“最困难的还是自己整合内部的挑战”，他告诉钛媒体。新组建的 PCG 的成员来自于不同的 BG——以内容的为主的 OMG，习惯以自己对内容的理解切入发展业务；来自于 SNG 的则带着做社交的方法做业务；MIG 相对来说，对工具和技术更重视。

“赛马不是最佳的解决问题方法”

任宇昕管理哲学是把公司看作一个生态系统。这是早年在 IEG 时期，他参与到游戏策划、技术和运营等环节中，摸索了自己的一套成功的打法。在他看来，虽然内容平台事业群中有不同的类型，本质上其实有很多共同性和差异点。

在 PCG 各项业务中，围绕着每一种内容平台的周围，聚集着大量的内容创作者，以及内容消费者。这样的生态一层层由内部的小生态，扩展到整个内容大生态。

如果要建立一个健康的管理生态，前提是要在 PCG 内部建立足够健康且有竞争力的小生态。无论是管理制度还是价值观上，以及开展具体业务过程中，要改变此前腾讯内容产品的闭环的打法。

 “整体来说要像管理生态一样思考问题。”任宇昕说。

“开放协作”是任宇昕在内部倡导未来的工作方式。所以，他着手的第一件事，是思考并且尝试用统一的工作平台和工具做进行工作，甚至于希望大家用一致的工作语言进行交流。

谈及腾讯由来已久的“赛马”思维，任宇昕认为不是解决问题最根本的方法。在主管 IEG 的过程中，他并不限制各个工作室做产品的边界，只需要按自己的想法来，但如果一旦团队之间产生了冲突，也有自己的协调机制解决问题。这听上去似乎很像“赛马”，但任宇昕认为并不是，而是一种“自由竞争市场的管理方式”。 

但 PCG 不同的是，内部优势产品诸如图文资讯、长视频、短视频、动漫等，分别属于不同的赛道，每个赛道有自己发展的行业规律和玩法，因而每个平台也会有自己清晰的发展策略，这其中不需要赛马等冲突的机制来刺激团队进步。

与此同时，由内容产品发展成熟而形成 IP 具备联动效应，又能服务于事业群其他内容产品形态。足够丰富的IP积累，是任宇昕眼中 PCG 当前最优质的资产。

因而，技术出身的任宇昕，这一年间花了很大力气重点打造了两个中台：内容和技术，让此前分散于不同 BG 的业务基于中台协同发展。

这些中台并不是完全独立的存在。比如说，腾讯视频作为长视频平台，很擅长某项技术领域，它便可以在这个领域内打造模块，但也会承担着 PCG 中台相应模块的建设工作。

最重要的是，在模块最初的设想中，不是单独为腾讯视频所用，而是为整个 PCG 用，甚至可以为全公司其他 BG 用，然后将成功打造出的技术沉淀在中台里。

当然，技术中台也会独立打造出某项成果服务于前端产品。“这是一种协同共建的方式，大家有各自赛道清晰的战略，不是割裂的，而是把自己的成果分享出来，全 BG 其他人都可以使用。”任宇昕表示。

“没有刻意考虑团队的年轻化”

如何自上而下带领这支来自不同领域的舰队作战，任宇昕还有一个挑战在于选人和用人的方向上。

对于一家走过20年的公司，当前组织能力、人才团队的建设影响着团队的未来。相比较而言，阿里巴巴已经将85后的年轻人推向台前。同时过去这一年间，关于腾讯着手裁撤“中干”为年轻人“腾位置”的消息也不少见。

而任宇昕表示，腾讯总办没有刻意考虑团队的年轻化，而会关注他的热情投入是否具备高级干部的素质，这其中最基本的要求是要具备使命感。

基本上，在腾讯做到高管级别以上的，在个人成就回报和财富回报上，已经相当优渥。这样的情况下，再要以通常的奖金或者晋升机会来激励，效果很弱。

“带着共同面向未来的事业心和使命感做事情，这是特别重要的。”任宇昕认为，他需要做的事情是，带领大家一起共同探讨未来，让团队看到有一个值得一起去努力拼搏的事业。

这在打造 IEG 的过程中，任宇昕感触最深的事情之一。他对钛媒体说，最开始 IEG 的时候，压力非常大。虽说当时用户都聚焦在 QQ 平台，但是腾讯的游戏业务在市场上几乎排不上号。“这么好优势做不好这个事情，只能说自己无能，拼死非干好不可。IEG 的小伙伴们也是这样的心态，从零开始，有很强的事业心，一定要干一把。”

如今，PCG 同样面临类似的情况。现在的 QQ 相对以往，在社交领域中优势更强，在内容上，QQ 看点也涨势喜人；而在长内容领域，腾讯的视频、小说、动漫和音乐基本上在行业领先的位置。在任宇昕看来，内容领域比任何一家公司都有能力把这件事做好，“面临同样很大的压力，没有办法逃避的责任。”

任宇昕另外亲手打造的利器是“高管合伙人制度”，这在腾讯公司管理发展史上尚属首次。 

新组建的事业群，包括任宇昕在内，有来自不同 BG 的8位 VP（副总裁）。此前，腾讯总办对于 VP 的考核标准和评价体系的核心的原则，在于他们是否将自己所属的业务做到最优而不同考虑其他。

显然，在这一场自上而下推进的组织结构改革中，若要改变以前各团队各自作战的局面，首先要改变的是这些大将们的想法。 

“PCG 任何业务做的不好是管理团队的失败。”任宇昕告诉钛媒体，在他设想的高管合伙人机制中，每位合伙人原则上是平等的，责任共担、利益共享。

首先切入口在目标制定和成绩考核上。自加入PCG起，高管团队制定工作目标时，由从此前的对只对自己团队负责，到现在共同设定和承担 PCG 整体目标。在这个过程中，团队成员可以对任何一位成员的目标进行讨论，尤其是他的设定可能会影响到整个事业群的发展的话。

在最终考评的时候，由此前腾讯原先的上级对下级评价，改为合伙人之间相互评价。目标的设定之后的日常的工作和交流中，每个人都可以观察别人的工作是否做好，提出意见和建议。

“我们并不是永远在某个领域一直处于领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误，有一些决策、执行会出现偏差。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，调整修正之前错误。每一次对之前错误的修正就带来组织一次新的进化过程。”任宇昕说。

如果要用一句话来总结腾讯组织能力特点，任宇昕认为是这是一种自我进化和修正能力很强的组织。 事实上，这些改革措施的确激起了合伙人的一系列强烈反应。

这体现在高层会议上，腾讯的高管一项以温和著称的状况正在改变，任宇昕向钛媒体透露，此前高管们每次开会都比较委婉和克制，基本上是看不到VP以上级别的高管在会议上有过争执。在合伙人制度建立这之后，大家在明面上的争论变得更多了，直到最近几个月才稍微有所好转。 

“不会放弃短视频，微视还会继续做下去”

高管们争论话题之一就是短视频。 微视这款产品的命运，正体现了腾讯在短视频赛道面临着挑战。

腾讯很早就看到了短视频的趋势。在2013年就上线了独立的短视频APP微视，主打8秒短视频，期间还不惜在春晚投广告拓市场，但在三年无更新版本之后，2017年官宣突然放弃运营。

眼见新兴竞争对手借助短视频风口成长为庞然大物，从多个维度直接向腾讯发起挑战，一年后，腾讯迅速组织团队“复活”微视，甚至传言以30亿补贴用户势必打赢短视频这一役。

事实上，任宇昕坦言，在 PCG 成立之前，他曾经在多个场合对短视频提出不同想法。

钛媒体了解到，在这期间，关于应不应该做短视频，到底怎么做短视频，在腾讯内部曾经有过几种讨论路径：一种观点认为，短视频与其他内容生态不同，只需要简单的手指滑动就可以消费，不需要大脑太多思考和选择，符合人的消费习惯，是一种最休闲、最放松的方式，更有生命力；还有人表示，市场上已经有依靠资源投入而快速成功的产品，腾讯也可以做类似的，这种投入很快就可以见到产出和回报；

还有声音对这些观点都表达了反对，认为虽然市面上有了很多成功的产品，但是短视频的发展才刚刚开始，应该看到发展的趋势，所有的产品应该围绕未来短视频消费升级来做。

任宇昕明确告诉钛媒体，腾讯绝对不会放弃短视频，微视还会继续做下去。“在这个话题上，我们已经形成了很多共识。从用户、市场角度短视频是一个必然的趋势，不能忽略这个趋势。如果做内容，短视频一定要做。”他说。

然而，某种程度上，微视却被赋予了太多象征意义。在采访中，任宇昕强调，微视会作为腾讯在短视频领域很重要的产品留在内部，“全力以赴争取做好”。

但任宇昕也表示，并不会把微视看作决定腾讯在短视频赛道的成败，或者说 PCG 战略成败的关键。“如果一个公司很强的竞争驱动非常不好，会导致一遇到竞争就会过度反应，而且很多战略、很多资源会投向面对竞争领域当中，这样很多资源变成追随别人、追赶别人，把自己的资源消耗很大，造成浪费。”

任宇昕表示，腾讯只是从用户驱动的角度来看待是否需要短视频。因为从内部的数据的反馈上看，腾讯新闻上已经很多用户开始消费短视频内容。 

在持续孵化和扶持新产品的同时，他们也在着手对腾讯视频进行改革。半年前，任宇昕找到了腾讯视频团队讨论，在判断短视频是长期趋势的前提下，腾讯视频不应该只定位于长视频，而应该成为综合性平台，长短视频相结合才可能产生新的产品。

在他的判断中，才发展四五年的时间短视频，还处于一个起步阶段，如果往未来看，还有会有很多的可能性。他表露出了对UCG短视频赛道的持续看好，判断的依据在于，从数量上来看，当前短视频的 UGC 内容，相对来说比较少；在质量上，相比 YouTube 等还有很大的提升空间。

如果对照图片分享产品发展的进程来看，是手机的拍照功能的普及和完善带动了微信朋友圈生态的繁荣。那么，在未来，随着拍摄和制作视频的工具进一步发展，包括 AI 的引入等技术的升级，UCG 的创意和内容还会迎来一个极大爆发阶段。 

（本文首发钛媒体，采访、撰文/李程程，编辑/曹天鹏）

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