VUCA时代，产品经理如何进阶破局

编辑导语：VUCA，即volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）与ambiguity（模糊性）。那么，产品经理在VUCA时代应当如何调整自身、做出应变、以实现自身能力突破？本文作者就提出了他的看法，也许会对你有所帮助。

VUCA时代，产品经理如何破局？破局之道在于变，包括思维模式和核心能力，全文1万字，可选择小标题阅读！

这是一个比较痛的话题。我经常对一些产品经理说：“产品经理不要只低头看路，还要抬头看天！不要只做战术性上的勤奋，战略上的懒惰！”。看看我们身边多少产品经理是这种状态：

• 每天的时间节奏是朝九晚九，从早上到办公室，看邮件、开会、谈需求、和业务撕逼、和研发撕逼、沟通协调、发版、晚上还得写需求文档，一天下来大多数时候都这些零碎的事情；
• 被动接收需求，成为需求搬运工，没有掌控感和成就感；
• 不熟悉业务，面对强势的业务方，无法有效梳理业务诉求和业务流程，被业务人员怼；
• 跨部门项目推动困难重重，项目人员频频打嘴仗，搞不好还得背锅。

相信这些场景对很多产品经理都不陌生。

我最近也一直在想，0-3岁的产品经理可以这样每天加班去谈需求、写文档，5-7年呢？特别是7年+以上的产品经理还是这样吗？

在VUCA时代，“黑天鹅”、“灰犀牛”事件频发。

那么， 产品经理如何进阶破局？

破局之道在于“ 变 ”。 思维模式之变，核心能力之变 ！

产品经理在这个时代，需要掌握 “七大思维模式，四大核心能力！ ”

一、七大思维

1. 原动力思维

原动力是产品大神张小龙说的，他认为原动力其实应该是内心深处的一种认知和期望，它很强大，在它的驱使下，你可以坚持做某事，克服很多困难去做成某事。

他把微信的原动力定义为一个好用的工具和让创造者体现价值。所以张小龙无法容忍糟糕的、强迫用户的产品功能，比如开屏广告，系统推送营销信息等。他把微信公众号定义为平台，平台的目的，就是要让这些创造价值的人去体现价值，因此定下的Slogan是“再小的个体，也有它的品牌”，这种品牌不是以骚扰用户的方式推进，而是只对它认可的人才会关注它。

因此， 一个人做好一件事最深层次的力量是原动力。

我们身边很多人，包括我自己，做事情都只有三分种热度，无法持续地做到。

什么意思呢？意思就是做一件事，干一个星期，90%的人都能做到；干一年，估计只有10%的人能做到。

举个简单例子，曾经嚷嚷着锻炼身体减肥，跑了一个星期，后面就各种原因没去了。究其根本还是原动力不足。但另一方面我的原动力很强，我能每周坚持看书，平均一年起码的看50本，我不看书，心理就难受，憋的慌。

我们做产品的，就要有意愿去做一个好东西，一个看起来很棒、很完美的东西，要一点点去改，去提升产品，并且享受其中的过程。

那我们有办法去 升级原动力 吗？

当然是有的。

我们要学会给自己“ 升阶 ”。比如，你是产品经理，你喜欢跟产品经理交流，跟产品经理比；如果你是创业公司产品VP，你喜欢跟创业者比，你的圈子也就变成了创业者圈子。所以，学会合理升阶你的目标，升阶你的圈子，这些高阶的东西会不断强化你的原动力。当然不能好高骛远，不切实际。

2. 战略思维

战略的本质是 选择 。选择了A，意味着不能选择B、C。就像棋局，最终的胜利才是胜利，中间过程就要学会取舍。

说到战略，不得不说一个非常简洁的思考结构，叫点线面体。这个结构是曾鸣教授的理论。80、90这一代都有一个非常深的体会，努力工作的工资收入，还不如2013年之前在深圳买一套房的收益。这就是因为工作只是一个点，房价的快速上升依附的一个快速崛起的经济体，一个点的拼搏，也抵挡不住一个体的趋势。

因此，我们做产品的人，在做产品的战略规划时，点线面体的选择非常重要，一旦选择错了，怎么优化产品，都是无用之功。

我们来看几个案例。

1）打车市场

在滴滴和Uber出来之前，出租车市场基本被运营公司垄断，普通人打车只能通过招手叫车，要是遇到下雨或打雷的天气，司机还不肯载客，漫天开价，作为乘客不得不认栽。

2012年滴滴打车横空出世，最初也是解决用户出行叫车难的问题，通过补贴、良好的用户体验，滴滴迅速地占领了巨大的市场份额，传统运营公司的蛋糕被分食，这是滴滴打车的一个 点 。

接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场，逐渐完成 由一个点切入、到一个面的布局，最后形成了出行市场的巨无霸体量 。

2）安全市场

在360出来之前，市场一直由传统的瑞星、江民、金山毒霸杀毒软件把持，他们靠低价策略不停的战争。

2006年360进场，首先将杀毒软件免费使用，通过这个方式，获得了大量的用户。

接着，将360安全产品升级为安全平台，包括360安全浏览器、网站导航、手机APP分发等一系列服务，实现了从一个点切入，逐渐形成一个面的安全平台。

选择大于努力 ，首先方向要正确，如果方向错了，再怎么努力，收效甚微，搞不好还得怀疑人生。

培养战略思维的第一步，就要 懂得放弃 ，不管是人生还是事业，沿着目标前进，中途的风景再美，有时候也得取舍， 大舍，是为了大得 。

当你想做一个产品时候，点只能作为一个切入口，但你要想清楚，它附着在哪个面上？这个面和谁在竞争，它能如何展开？这个面的经济体是快速崛起，还是沉沦？ 怕的是一个点上的勤奋，却在面和体的上的懒惰！

3. 专注思维

做任何事，都需要专注。你的时间、精力有限，如果你每天啥都做，最后啥都做不成。专注不等于一辈子只做好一件事，而是在一段时间内，集中精力办大事、重点突破。突破后，再花小部分精力维持这种状态。

比如，当年我考研的时候，英语不太好，我就集中2个月专搞英语，等我英语差不多了，我就把时间投到其他科目上去了，每周做计划定期的回顾英语，最后英语取得了不错的成绩。

这个策略叫“沸水效应”。如果水没有烧到100摄氏度，烧到95摄氏度就不行，因为只烧到95摄氏度，只要不继续烧下去，热量就会减少。但是如果烧到100摄氏度，水开了，只要维持小火不断，就能一致保持水的沸腾。

产品经理要把这种策略应用到自身的成长中，做好市场分析、竞品分析、写好需求文档，做好数据回顾。在不同的阶段有针对性的提升能力，同时当能力达到后，兼顾其他能力目标，做到比别人同时做更多事，这就决定了你的发展速度。

4. 结果思维

很多人认为自己做事效率高，比如：

• 我今天开了几场会议；
• 我这周完成了几份需求文档；
• 我这周读了多少本书；
• ······

这些事是应该做的，那我想问：

• 今天会议的结论是什么？
• 需求文档可读性提升了吗？
• 这周读完的书有什么启发和成果？

如果只关注过程，不对结果负责，最终你做的事只不过是自我感动。

我们的产品每个迭代版本都会有新功能上线和问题处理，我们的产品经理每周手上都处理好几个需求和几十个bug，他们每周工作效率很高。但这样的效率不是我想看到的。

为什么？我们上线新功能的结果没看到，对bug进行分门别类，分析总结和优化处理的结果没有看到。

你每周都花那么多时间去上线新功能、处理bug，可能这些新功能的使用率并高，bug的重复出现率不降反升。

所以，针对新功能上线，我们需要统计用户的使用量、单据量、业务的体量。下次跟业务部门PK需求的时候，你就有资本跟业务部门说，业务形态不稳定，可以先线下跑通业务闭环，我们再来进行产品支撑。

针对bug处理，我们可bug进行分类，然后进行分析总结，发现哪一类问题居多，哪一个功能模块问题居多，甚至哪一个功能点问题居多，我们有针对性地提出解决方案进行优化，避免问题反复出现。

特别是我们做产品的，努力的人大把，做出成绩的人不多。

产品经理做任何事都要有结果导向思维。

5. 长期思维

人生是一场马拉松，在这漫长的道路上，我们要具备长期思维，拥有耐心。我们大多数人都是背景一般、资源一般、起点不高，但我们不必羡慕那些功成名就的人，我们可以按照自己的节奏成长。

这个过程中最重要的，不是谁走的快，谁的步子大，而是 谁更具有持续性和稳定性，谁始终在走上坡路。 分两点来看。

第一点：“跟时间做朋友”。

开始工作后，我可以每年坚持看50本书，最多的一年达到70本。我相信“笨鸟先飞”，认为真正的成长需要长期的付出，明白做一件事没有捷径，必须耐心的打磨每一个重要的环节。就像现在我开始执着于写作，虽然写的不好，但我想跟时间做朋友。

很多人都害怕徒劳无获，担心付出了，没有效果。想学游泳，想学口才，想学写作，但又担心自己学不好，结果在纠结中度过了一年又一年。

如果一开始，我们选择相信，选择跟时间做朋友，是不是有可能不一样的结果。

做B端产品童鞋更要有耐心和长期思维。B端产品不同C端产品，能够快速获得用户、快速转化成收益。往往B端产品的生命周期是漫长的，从客户付费、客户维护、直到产品被替换，这中间往往需要几年，甚至十年以上。B端产品经理在这个过程中，需要足够的耐心和跟时间做朋友的决心。

第二点：“复利模式”。

不管是读书、工作、职业发展，我们都需要在一个领域里深耕，让每一份付出累加下去，达到一定量级，提升的加速度也会变大，这就是复利模式。复利的好处是你的成长是累计的，长期的积累，时长就是你的壁垒，时间对每个人都是公平的，所以别人很难打破你的壁垒。

6. 系统思维

在复杂的环境中，因果关系链被颠覆，微观层面的静态分析已经失效，你需要站在更高的层面上，以宏观，系统的高度去看待和解决问题 。这就需要系统思维。

按理来说，企业明确了盈利的目标，管理层对目标按照传统的逻辑思维进行任务分解。将增加收入主要归于研发和销售部门，节约成本归于支撑部门。

支撑部门也发现现有员工的工作不饱和，存在20%的时间偷懒，那么削减20%的人员以节约成本，逻辑上也是可行的。但实际上，某些支撑部门在随后的几个月时间里产生了巨大的混乱。

为什么？

常规的线性逻辑无法有效的解决问题，它需要我们跳出这种逻辑，进入到宏大的系统中去看待。

上面的例子用系统动力图来看就清晰了许多。

“+”表示促进、加强，箭头和“+”一起，表示产生加强和促进作用。这个图很好的解释了客户增长，人员减少所带来的工作压力恶性循环。客户增长和人员减少都是外部因素，外部因素搅动了系统循环的开始，这个循环一旦恶化后，即使外部因素消失了，也无法让系统重新恢复平衡。

这就是线性逻辑无法解释的原因。系统中，逻辑是一个圆环，无头无尾。

我们需要了解这些不合常规的特性：

• 注重理解系统各个部分之间的联系；
• 理解部分与整体的差距；
• 系统思维是动态的；
• 系统思维的因果是循环的；
• 宏观角度，改变系统架构。

系统思维强调事物间的联系与相互影响，它颠覆了因果关系，形成了新的特性，最重要的可能不是某个短线条的因果，而是整体的系统结构 。

7. 商业思维

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。

企业逐利，个人逐利，具备商业思维是主体存活的基本条件。不管你是否做产品，在日常的生活、工作中，你都有成本意识和收入意识，没有人会傻到只管撒钱，不管收入。要是这样，估计你也活不了几天（不排除啃老的、乞讨的，那也是一种收入来源）。

作为一名产品经理，我们有必要了解企业盈利的模式，这将有助于规划自身产品的时候，总结出产品的商业模式。

• 电商平台通过自营商品交易赚取商品差价，或者是搭建交易平台，从每笔交易中抽取佣金；
• 广告平台以展示第三方企业商品广告为主要形式，按广告点击次数、展示时长、用户行为、转化效果等方式的收费模式；
• 游戏公司通过会员制，虚拟商品，道具、角色的售卖赚取收入等。

当你的产品面向市场时，你需要捕捉市场中商业机会，理解商业机会背后的逻辑，将商机变现。

当你的产品还在支撑内部业务发展时，你需要有ROI（投产比）意识，懂得每一个需求，体验所带来的价值和所付出的成本，具备让企业降本增效。

二、四大能力

1. 业务能力

产品经理一项最基本的能力，快速地搞懂一个家公司的业务。

我做了8年的企业服务工作。从开始的咨询顾问到现在的产品经理，一直都在做企业服务这块，涉及了企业业务包括采购、仓储、生产、质量、销售和财务等领域，服务过的行业包括传统制造业、电商、地产、物流等行业。在做企业业务咨询这块，逐渐也总结了一些快速了解业务的框架。

首先，当我们进入一个行业，或者定位我们的目标行业时，我们对行业进行划分，划分标准可以参考百度，我这里列举几个：

• 传统工业品：建筑材料、机械设备、电子、交通运输等；
• 传统消费品：汽车、家电、消费电子、零售等；
• 服务行业：旅游、餐饮、教育、互联网、软件等；
• 金融行业：银行、保险等；
• 房地产：住宅、商业、旅游地产等。

针对 行业 ，我们要看这个行业的 市场规模多大、行业所处的阶段以及行业的竞争格局 多激烈。

1）市场规模

简单的说市场规模=单价*数量这个指标模型。当然不同行业的商业模式、供给结构不同，单价和数量的确定规则是不同的。

比如，汽车行业，已经发展得比较成熟了，它的市场取决于多少买车的意愿和支付能力，而不是制造商制造了多少台车。

2）行业阶段

行业发展阶段分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期。每一个阶段的玩家不同，经营策略和增长点也不会相同。我们要知道行业所处的阶段，知道未来还有多远的路要走，当前核心关注点在哪里。

3）竞争格局

结合市场规模和行业阶段去搞清楚这个行业的竞争格局，才知道市场的蛋糕是怎么分的，谁是头部企业、谁在中间、谁落后了，我们能为他们提供什么样的服务。

针对 公司 ，我们要了解这个公司的 商业模式、运营模式和护城河 在那里，有助于了解企业业务的运作目标。

1）商业模式

了解公司的提供的主要产品和服务、收入增长点和主要成本支出在哪里。同质化竞争的情况下，公司是商业模式是怎么调整的。

2）运营模式

为了获取商业目标，公司是如何运作的，组织架构是怎么样的？

采取的是直营、还是加盟制，公司对运营的控制力度怎么样。

3）护城河

护城河是一家公司的核心竞争力，它包括无形资产（专利）、规模效用、用户的忠诚度、低成本以及超高的利润率等。

针对 部门 ，我们要重点关注 职责、管理制度、KPI、业务流和岗位设置 等，通过这些了解你所服务的业务部门他们的考核标准，工作流程和岗位职责等。如果有可能可以去轮岗，去体验这个部门的运作过程。

1）职责

了解公司的整体组织架构，以及该部门在公司的定位是核心部门还是非核心部门。部门的职责是增收还是业务支撑？部门在公司业务运营中所处环节在什么地方?

2）管理制度

好的管理制度，可以避免或解决组织过大带来的低效。铁打的营盘流水的兵，公司过大后，靠制度管理，而不再靠人。

3）KPI

了解组织部门的KPI是什么，KPI决定了组织部门要完成的目标，是组织部门资源结构倾斜的地方。比如，销售部门，KPI是营收等；采购部门，KPI是保供，降本等。

4）业务流

了解和熟悉组织部门的整个工作业务流是如何运转的。从哪里开始、从哪里结束，中间是怎么流转的，输入什么、输出什么。这个就是企业业务流程，我们可以用visio工具很好的表示出来。

5）岗位设置

了解组织部门的岗位设置和岗位职责，这些岗位设置和岗位职责都是为了部门共同的目标服务，在部门的工作业务流中，就是由这些岗位协同共同完成工作。所以，我们有必要了解每一个岗位职责具体做什么，如何做、为什么做？B端产品的用户，大部分是这类岗位人员，企业决策者是客户，使用的并不多。

2. 战略规划能力

战略规划是一套系统的思维方法和方法论，掌握这一套方法论不一定能成功，但至少能提高成功的概率。

战略规划分为战略问题和规划问题， 战略问题包括用户分析、市场洞察、竞争格局，规划问题主要是产品规划 。如图：

1）用户分析

主要是阐述目标用户是谁，有什么特征？需求频次如何？有哪些痛点需求？一般是什么场景下使用产品？

对B端产品来说，要区分客户和用户的关系，客户是企业，用户是企业的雇员，这个时候一般更多的要考虑企业的痛点和用户的使用习惯，帮助用户提高效率，最终解决企业痛点。

我们拿数字化采购面向的企业用户分析举个例子：

而企业核心的 痛点是成本高、效率低、风险大、体验差和智能化低 等。

2）市场洞察

主要是针对特定领域的产品或行业，研究其政策、整体规模、发展趋势和技术发展阶段等。

比如，“新基建”获政策支持，企业数字化转型进入快车道，数字化新采购市场规模 破百亿 元，如下图：

3）竞争格局

根据目标用户和解决的问题相同或相似，采用波特五力模型可以很好的分析市场中潜在的竞争对手，学会从功能、内容、战略规划、商业模式、用户体验、数据分析等维度进行对比分析，得出差异化解决方案。

比如，数字化采购市场的竞争格局如下：

针对主要的玩家，我们选取几个维度进行对比分析，如下：

4）常用的战略工具

SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、波士顿矩阵分析、战略目标，九宫格等。各位童鞋可以百度相应的工具进行具体的了解，这里只是以简单地阐述一下概念。

• SWOT分析：是一种企业内部分析方法，根据企业或个人自身内在条件进行分析，找出企业或个人的优劣势，机会和和威胁所在。
• PEST分析：指宏观环境分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术，从4个维度进行行业发展趋势预测。
• 波特五力模型：是竞争者结构分析，与上游谈判能力分析、与下游谈判能力分析、潜在进入者分析、竞争者分析以及替代品分析等。
• 波士顿矩阵分析：按市场占有率和市场增长率将产品划分为4个象限，金牛型产品（市场份额高，增长率低）、瘦狗型产品（市场份额低，增长率低）、问题型产品（市场份额低，增长率高）和明星型产品（市场份额高，增长率高）。
• 战略目标：分为低成本领先、差异化和集中战略等。
• 九宫格：将市场划分为9个格子，包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。

5）产品定位

有了战略方向和竞品分析，并得出差异的竞争策略。我们对比自身的SWOT分析后，提出自身的产品定位是什么。产品定位可以从以下几个方面进行提问：

• 什么类型产品；
• 用户群体是谁；
• 解决了用户什么问题；
• 给用户带来什么价值；
• 与竞争对手的差异在哪。

比如，SAAS SRM是一款供应商协同软件，目前用户中小型企业以及供应商，主要解决企业与供应商招标、合同、订单和结算协同问题，能够给企业和供应商带来降本增效，风险控制的价值。我们主要的优势在理念和采用新的技术，实现了智能化效果等。

6）产品规划

主要解决怎么去做的问题，主要包括 核心功能点、产品架构、产品规划路线图和产品原型 等。

• 核心功能点：主要描述产品的核心功能是什么，如何满足用户的诉求？比如SRM产品的核心功能，供应商管理、招投标管理、合同管理和订单管理，解决了企业用户从需求到结算全流程闭环。
• 产品架构图：包括IaaS层、PaaS层、SaaS的整体架构，IaaS主要是基础设施云服务的提供，PaaS主要是公共能力抽取，包括技术中台，数据中台等，SaaS是应用层，包括了主要的功能模块和功能点。
• 产品规划路线图：主要明确了今年、明年、以及未来2-3年的产品路线图，定义了每个阶段应该实现的功能和目标，初步的规划了未来的产品路线，如下图；
• 产品原型：清楚地表达产品的界面，以及将来的界面之间的交互，有效地给人直观的产品印象。产品规划阶段画出主要流程图以及核心原型界面就可以了，这样就有大致的产品雏形了。

3. 团队管理能力

产品经理进阶必然会面临着带团队的问题，有些公司以项目式矩阵结构，有些公司按业务线划分团队。不管是哪种方式，产品经理必然面临着产品经理和项目经理角色共存的问题，以及产品团队的管理。说到团队管理，必然涉及领导力。

所谓管理者是遵循计划、组织、整合、激励和考核，对一系列人、事物进行管理。而领导者是一位能够带领团队穿越生死的角色，他具备良好的习惯，包括以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的作用。

当我们成为一个团队的管理者或领导者的角色的时候，我们 先要把握团队建立的五个发展阶段。

1）形成阶段

团队成员相互认识，并了解彼此情况及他们在团队的角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

策略 ：这个时候团队管理者需要制造轻松合作的氛围，通过团队活动或交流的机会加深大家的了解。

2）震荡阶段

团队开始从事工作、如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

策略 ：这个时候团队管理者要作为一个粘合剂，处理不同团队的意见，协调各方意见，达到一致或均衡。

3）规范阶段

团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

策略 ：制定规章制度，团队成员共同遵守。

4）成熟阶段

团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

策略 ：定期的团队活动、定期的一对一沟通，尽量做到人人均等和思想交流.

5）解散阶段

某种原因导致团队解散，团队完成所有工作从而释放。

策略 ：好聚好散，将来合作。

其次，我们要 树立团队建设目标：

• 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量；
• 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作；
• 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化；
• 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果；
• 鼓励开放、合作、有效的沟通。

团队管理是一项逐步修炼的能力， 管理是管理事务，领导是领导人心 。对这个话题网上已有很多的讨论，大家都可以看看别人是如何定义，对于产品经理来说，这项能力是你进阶路上需要掌握，我也逐步地修炼这方面。

4. 数据能力

产品经理有一项必备的能力是数据分析能力，这项能力不是说掌握了多少EXCEL、SQL、python技巧就具备了，更重要的是数据分析的思维。理解数据我们要起码掌握三类数据： 用户数据、行为数据和产品数据 。简单的说：

• 用户数据是指用户的基本情况，包括姓名，性别，邮箱，年龄等；
• 行为数据是记录了用户做过什么的数据，例如，SAAS产品用户使用过哪些功能，功能使用率如何；
• 产品数据是卖什么，有哪些模块，用户对模块的评价等。

了解了数据包括哪些以后，我们需要掌握的数据分析的思维，主要从以下几个方面入手：

• 业务思维
• 流程思维
• 指标思维
• 框架思维

1）业务思维

必须清楚的知道当前业务的重点和目标是什么，核心的KPI是什么。

比如知乎最重要的用户行为是什么？是生产和消费，所以他们的核心指标是用户产出高质量内容，便于其他用户消费。

SRM产品用户行为的核心是什么？是增效和风控，所以他们的指标是效率提升和风险控制，辅助降本。

不同公司不同业务场景关注的业务重点不一样，即使同一家公司不同阶段关注的业务重点也不一样，所以我们必须了解一个行业，一家公司的具体业务和运营模式。

2）流程思维

明确了公司的业务重点后，我们需将公司的业务流程化，通过拆解流程上的每一个关键节点来拆分每个节点的业务指标。

比如，以知乎为例，一条内容在平台上经历发布、曝光、点击、阅读、评论和转发等过程。如下图：

根据这些内容不同的关键节点，我们可拆分出内容生产指标、内容曝光指标、内容点击指标、内容阅读指标、内容评论指标和内容分享指标。

3）指标思维

光有业务指标还不够，一个指标往往没办法解决复杂的业务问题，这就需要使用多个指标从不同角度来评估业务，也就是使用指标体系。

比如，评估一个人是否健康的时候，常常会说：体温、血压、体脂率、脉搏等，把这些综合起来考量一个人的健康状况。

那如何构建指标体系？

主要采用自上而下的方法拆解指标体系。

• 明确部门KPI，找到核心一级指标；
• 根据运营模式，找到二级指标；
• 梳理业务流程，拆解三级指标。

① 明确部门KPI，找到核心一级指标

核心一级指标是部门运营最重要的指标，一个部门年终考核的标准。比如，公司采购部门的核心指标是 降本金额 ，保供及时率等。 降本=今年实际成本额-去年实际成本额。

② 根据运营模式，找到二级指标

在一级指标的基础上，我们根据运营模式逐步拆解二级指标。比如，采购部门一般按单采购或按合同采购，这样我们就可以按采购模式进行二级指标拆分。

比如，订单降本金额、合同降本金额等。针对降本金额，我们拆分多个维度。比如：

• 订单维度，降本金额=订单数量*订单单价；
• 供应商维度，降本金额=下单供应商数量*下单供应商人均价。

③ 梳理业务流程，拆解三级指标

在业务流程中，不同关键节点，三级指标的定义不同。比如，降本金额的业务流程是需求——招投标——合同——订单。

针对招投标节点，可拆分为合格供应商数量，临时供应商数量等；下单节点，可以拆分为实物订单数量、服务订单数量、资产订单数量等。而每个指标的统计口径可包含指标定义，业务含义和数据来源。

④ 框架思维

数据分析不是杂乱无章，也是井然有序。我们要掌握数据分析的框架，主要包括明确分析目标、数据收集、数据清理、数据分析、数据报告和建议、执行和反馈 。

• 明确分析目标 ：明确要分析问题是什么？比如，电商网站的复购率下降。
• 数据收集 ：数据来源可能是多个渠道，包括数据库，调研，信息收集表等。
• 数据清理 ：各个渠道获取的数据格式，字段都可能不统一，甚至存在错误的数据，这个时候需要我们根据分析的目标将错误的数据校正，其他各类数据进行归类和整合。比如，数据字段值缺失，开始日期大于结束日期等。
• 数据分析 ：明确分析目标、指标体系，这里需要掌握几个分析方法，漏斗分析方法，对比分析方法，假设分析方法、多维度拆解方法、AARRR模型分析方法等。比如，分析降本率，我们可以采用公司维度、供应商维度、产品维度对降本数据进行同比，环比数据对比。
• 数据报告和建议 ：对指标数据，我们需要很好的阐述结果，通过看板或表格展示数据，并且通过相关分析，找出可落地的建议做到数据应用的闭环。比如，销售收入提升与用户数有关，通过回归分析，假设发现两者之间相关系数是0.98，具有高度相似，这样我们就提出提升用户数的建议，从而提高销售收入。
• 执行和反馈 ：对数据反馈的问题采取措施后，我们需要监控运营过程的是否达到既定的目标。

总结 ： 七大思维+四大能力 是产品经理进阶破局的有利武器，当然一个好的产品经理是一个综合能力很强的人，需要我们进行修炼，早日破局！

 

作者：Robin；公众号：PM杂货铺

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