科技猎“疫情”倒逼改革，券业互联网转型从“洋务运动”到“维新变法”
很多的商业模式和组织模式，看似形式上焕然一新，但是终究是镜花水月，在遇到真正的危机时，一溃千里不可收拾。那么什么才是移动互联网时代下全新的商业模式和组织模式呢？
庚子春，整个证券行业被突如其来的疫情打了个措手不及，上万家证券营业部几乎空置，一时间证券营业部的获客和服务方式基本中断，互联网不得不在短时间内成为券商获客和服务的唯一选择。
这仿佛是一场被动进行的“ 社会经济实验” ，当在线下分支机构全部关门的情况下，证券零售业务仍然可以完全依靠线上进行正常的开展。曾经所有针对线上证券零售模式的质疑在实践的铁证面前不攻自破了，线上证券零售模式又重新备受追捧。
但是线上证券零售模式真的是从互联网平台买流量开户，然后提供APP交易，这种把原来营业部开户、交易的功能搬到线上那么简单吗？
近代以来，面对西洋的坚船利炮，朝廷的洋务派认为大清的问题仅仅是火枪火炮技不如人，只要向洋人购买火枪火炮，让军队装备好火枪火炮则可保我大清江山永固万世不倒。然而花费了重金打造了光鲜亮丽的北洋水师，却仍然是封建化的军队组织体制；建了那么多恢弘气派的近代工厂，却没有完整的近代化经济模式。看似形式上焕然一新，但是终究是镜花水月，在遇到真正的危机时，一溃千里不可收拾。
从农业时代到工业时代的转型如此，从工业时代到信息时代的转型亦是如此，光是“器物”的更新换代，只不过是表面文章，商业模式和组织架构的升级才能触及本质的问题。
那么什么才是移动互联网时代下全新的商业模式和组织模式呢？字节跳动八年时间崛起成为比肩BAT的互联网巨头，也许是一个很好的参考。
01 移动互联网时代的商业模式
早在移动互联网刚刚兴起之时，移动互联网媒体是否会取代纸媒的争论就不绝于耳，但是移动互联网内容平台的霸主究竟会花落谁家呢？
有人认为是传统媒体，这些媒体有着深厚的历史积淀、第一手的资讯来源、专业的媒体团队；也有人认为是PC时代的门户网站，他们本身就自带流量，很容易将PC端的流量引入移动端，在互联网的技术和团队的积累也比较丰富。
而让所有人没有想到的是，名不见经传的字节跳动最终登上了移动互联网内容平台的王者宝座。
字节跳动的成功不仅仅是个性化推荐算法这个技术的成功， 而是建立了一套适应新的技术的商业模式的成功。 如果把字节跳动比做是一个商场，商场的店铺就是字节跳动上的内容创作者，而商场的消费者就是字节跳动的用户。字节跳动对整个商场的流量进行经营，字节跳动想方设法以更低的成本吸引更多的人流进入商场，并且尽量地提高人流呆在商场的时长和前往商场的频率，最后提供各种各样的店铺个性化匹配消费者多样化的需求，并让消费者尽可能多地消费。 最终获得的收入进一步来优化整个商场的建设和运营，使得不断地增长和扩张。
从流量获取看，早期的手机预装成本仅仅在0.3-0.4元，当传统媒体还在为是否要为APP推广投钱而争论不休时，字节跳动早已下定决心大力推广手机预装。传统媒体一直笑它烧钱请人看资讯，直到手机预装成本陡然升到70-80元，才幡然醒悟，后悔不已。
随着采购流量成本的增加、现有存量的增加，字节跳动也在与时俱进地优化， 核心逻辑就是存量带增量 ，无论是通过活动奖励让老客拉新客（例如每次春节头条集卡活动霸屏下载排行榜），还是通过优质内容让老用户分享给新用户（例如抖音网红视频的疯狂传播），这都是互联网网络效应的体现。
一个APP的用户同时可以变成这个APP的推广者，用户越高的APP这种效应也就越强。最后集团旗下多个APP互相导流，一个APP获客又会给其他APP导流， 多个APP共同平摊了获客成本。
无论是早期的付费推广策略，还是中后期的老带新策略，APP矩阵平摊获客成本策略，字节跳动都保证了 获客成本低于对手，且获得了更高规模的流量。
（字节跳动春节期间通过APP产品矩阵联合展开的社交裂变活动一跃霸榜APPstore下载前七名，堪称用户增长经典战役）
从流量留存看，比起那些首页总是千篇一律的头版新闻的传统媒体APP，千人千面的信息流让内容生产者生产的内容和内容消费者进行了极佳的匹配，内容生产者有更多粉丝关注，收入更多，也就会更多生产优质的内容，而内容消费者因此在字节跳动旗下的APP下停留了更长的时间（今日头条的用户平均使用时长足以与微信匹敌），也有着更高的留存率（例如抖音的次日留存率高达百分之80）。
在其他竞争对手好不容易花了大价钱买了流量，却发现流量流失率高的异常，用户呆了没多久就删除APP的情况 截然相反，字节跳动真正做到了尽量留住每一个新增的用户的努力。
从流量转化看，一方面是个性化+推荐算法的信息流的方式极大地提高了广告的负载率和准确性，使得广告能更加精确地触达更大范围的用户。同时字节跳动也在探索以广告为主，金融、游戏、增值服务等多种方式为辅的变现方式。
移动互联网的浪潮中，无数传统媒体在浪潮中迷失了方向，今天抄一下那个竞品，明天追一下那个热点。而字节跳动始终围绕着 流量获取、流量留存、流量转化 三大支点打造自己在移动互联网的商业模式，并且在 盈利后不断反哺技术的投入与创新，达到了一个不断往前的正反馈。
而纵观各大券商，绝大部分获客仍然是依靠线下的营业部，一旦线下营业部关门，则大半的获客渠道关闭，同时线上获取流量只能依靠面向流量平台采购流量，接受了平台高昂的定价。
如何发动现有APP存量用户带动新增用户，发挥互联网规模效应，同时在互联网流量平台利用内容、产品、服务吸引用户而不是一味撒钱吸引羊毛党成为了券商获客不得不思考的问题。
对于增长获客，特别推荐一下这本书《流量池》，从品牌定位、社交裂变、事件营销再到投放广告均有比较详细的逻辑分析和案例解读。
而用户留存方面，线上服务和线下服务会有着截然不同的逻辑， 线下营业部场所有限、人员有限，不得不只服务于有业务关系的客户 ，而不可能服务在营业部随意走动，没有业务关系的闲散人群。但是由于 线上服务可以规模化地服务 ，因此即使是下载APP并未开户的用户，也可以让他们看行情，看资讯，享受各种功能，培养用户粘性。长此以往让用户熟悉APP之后再开户或者将APP分享给其他用户。
如果券商产品缺乏足够的粘性同时又缺乏有效的维系留存的运营手段，用户用之即走。一方面浪费了获客付出的巨大成本，另一方面长此以往下去， APP上只剩下了证券开户的客户，已经彻底沦为一个后援支持工具，失去了作为一个互联网产品的增长活力了。
最后在用户转化方面，证券经纪佣业务实可以理解为一种流量变现方式，正炒的火热的财富管理模式，本质上就是新增了一种流量变现的方式，目标在于提高客单价。其实证券APP的付费功能、付费资讯也可以成为新增流量变现方式，证券APP作为一个高频使用的APP类型， 其实可以有大量变现方式进行探 索的，对于持有多种金融牌照的综合金融集团来说，变现方式可以更加多样化。
另一方面引导变现的形式上也可以大做文章，文字链和banner图的推广广告早已司空见惯， 如果换成短视频呢？
并且广告也可以做到千人千面，股票没开户的用户就推股票开户，股票开户了就推理财产品，净值特别高的还可以放期货和私募广告。
总而言之，线上证券零售模式就是围绕着三个基本点：
- 如何降低获客成本，提高获客规模；
- 如何提高用户留存率，提高用户使用时长；
- 如何增加变现方式，提高客单价。
通过以上三方方面的努力，使得ROI的模型为正，即获客成本低于用户生命周期总价值（用户生命周期总价值指的是从下载APP开始到卸载APP期间给平台带来的价值总和），只有当这种投入产出比为正的情况下，才存在大规模收入和盈利增长的可能性。盈利的增长带来更多对于金融科技的投入，进而带来更多的用户，进而再带来更高规模的收入增长盈利增长，这就是一个线上证券零售业务的正循环。
02 移动互联网时代的组织架构
经济基础决定了上层建筑，而商业模式往往也决定了组织架构。
工业时代，投入和产出是线性关系 ，多一点投入就多一点产出，此时的组织是等级森严且严密的，每一个个体不需要有思考，也不需要有灵魂，只需要按部就班地执行，做好自己的螺丝钉，千千万万的螺丝钉，数不清的层级就构成了金字塔般的组织架构，仿佛永远不会倒塌。
而互联网时代下，投入和产出是非线性的 ，可能投入十个项目，只有一个项目有产出，但是那一个项目的产出可能会覆盖十个项目的成本。此时钢铁洪流的集团军模式便不再适用，灵活的特种兵团队模式悄然崛起。
通过小步迭代，不断试错，快速验证数据模型，再不断根据反馈不断优化策略。此时等级森严的组织层级只会成为企业适应快速变化环境中的绊脚石，扁平化的组织更能适应环境的变化。而每一个人不再是麻木不仁的螺丝钉，而是一个能思想的苇草，是一个有血有肉的灵魂。
依稀记得这样一件事，抖音是字节跳动旗下的爆款产品，但是一直以来拍摄视频的内容制作者只能用着各种良莠不齐，操作繁琐的电脑软件进行剪辑。于是字节跳动的一个普通员工提出了一个想法，为什么不做一个专门辅助抖音剪辑视频的APP呢？
也许在一个等级森严的大公司，这种想法只会因为提出者的人微言轻而不了了之。但是在字节跳动，没有繁琐的汇报，没有花里胡哨的PPT，只要是好的想法就都有可能得到实现。剪映APP从想法提出到项目上线仅仅只用了短短两个月的时间，一跃成为了短视频剪辑的头部APP。
朝为田舍郎，暮登天子堂。将相本无种，男儿当自强。 一个优秀的制度，能够激发无数出身寒微者惊人的潜力与昂扬的斗志，一个又一个互联网的传奇故事就是由一个个平凡人不懈的努力和执着中诞生的。
随着互联网进入后半期，单纯依靠产品经理天马行空的创意和极致的产品体验取胜的时代已经过去，灵活的前台更需要强大的中后台支撑。一款产品解决了用户需求，体验也很好，但是如何让大量用户过来使用呢？如果有大量用户使用，公司如何来盈利呢？ 这就需要强大的用户增长团队和商业化团队。
用户增长团队，顾名思义，着眼于用户的增长。早期的互联网行业主要以采购流量为主，用户增长主要由渠道经理负责，但是随着互联网流量环境的变迁，各种玩法的多样化，用户增长产品经理这个岗位便应运而生。
用户增长产品经理旨在一方面分析现有渠道，改进现有渠道的获客效率（降低获客成本，提高获客规模），一方面探索新的获客渠道和获客方式。
例如早期大量用户从没有智能手机到有智能手机，此时手机厂商的新增流量较多，手机厂商应用商店和手机预装是重要的获客渠道。而随着智能手机更新换代潮的落幕，主要新增流量从手机厂商到BATT四大互联网流量平台，获客的重心也开始向互联网流量平台发生迁移，例如在微信上的社交裂变、私域流量池和在头条抖音上的内容营销。
如今 “酒香也怕巷子深” ，一款产品再好，没有用户也是劳而无功，用户增长团队通过各种方式将用户带向产品，是产品的输血机。
（上图是拼多多的用户增长产品经理的岗位描述，拼多多的快速增长得很大程度上益于狼性的用户增长团队）
商业化团队更加注重流量的变现。很多互联网公司陷入危机的根源在于，即使产品解决用户需求，体验足够好，而且也有了大量用户，但是却没有足够的付费和转化，导致现金流断裂最终崩溃。
商业化产品经理旨在找到用户体验和商业化变现的良好结合点，打造创新的，健康的商业化方案，一方面提高现有的变现方式的变现效率（提高客单价），一方面探索更多的变现方式。一款产品有了足够的收入，才能继续投入到团队的激励、产品的改进中，进而形成产品改进—用户增长—收入产品—产品改进的正反馈中。
（上图是百度的商业化产品经理的介绍，在很多创新产品诞生后，需要商业化产品经理来不断探索商业变现方式）
这样一来，围绕商业模式建立的组织架构便一目了然了，用户产品团队通过调研用户需求，设计符合用户需求，体验极致的产品，用户增长团队通过各种新旧渠道给产品导入用户，为产品拉新促活，而等到产品的用户达到一定规模，商业化团队再通过各种渠道进行商业变现，提高客单价。
字节跳动之所以号称“APP工厂”，正是因为建设了这套适应互联网经济的新一代“流水线”。一款产品只要验证能够满足用户的需求，则用户增长团队立刻进行大规模导流，用户规模达到一定水平后就由商业化团队来设计变现方式，能够做到快速生产，快速引流，快速变现。
在内容平台的战场上，字节跳动的战车就像秋风扫落叶一样无情地碾压过无数传统媒体和门户网站，达到足以和腾讯平分秋色，甚至在短视频方面能够做到以小欺大的地步。
对于券商来说，目前是绝大部分没有用户增长产品经理和商业化产品经理这个岗位的，一方面是历史原因，用户增长和商业化团队实际上都是 大中台小前台组织框架下的中台部分 ，并且产生的时间不长。而券商的互联网模式才刚刚起步，距离互联网一线水平仍然有时代差。
另一方面券商行业有自己的独特性，目前券商主流模式并非先吸引用户下载APP再推广开户的模式，而是直接让用户通过营业部开户或者线上三方平台开户， 用户增长和商业化的步骤均在开户这一步就完成了 。但是其实这也是券商互联网化水平有待提高的体现，开户是一个非常重的流程，很难做到规模化增长， 只有先有一定规模的APP用户再进行漏斗转化开户，才有互联网规模效应 。
同时如果用户开户后一直用第三方平台交易，券商与用户的联系远远不如三方平台，用户粘性的维系，用户传播的价值，用户进一步变现的方式都无从谈起，完全仰人鼻息。自己独立APP的线上零售模式的道路很难，但是却是真正要发展壮大的唯一选择。
19世纪中国开展洋务运动，日本开展明治维新，同时展开了近代化的探索，可当时的德国宰相俾斯曼却预言到“三十年后，日本何其兴乎，中国何其弱乎？日本之游欧洲者，讨论学业，讲究官制，归而行之；中国人之游欧洲者，询某厂船炮之利，某厂价格之廉，购而用之。强弱之源，其在此乎？”
预言果然言中，三十年后政治经济全面近代化的当年蕞尔小国日本最终击败了披着近代器物外衣骨子里仍然是封建社会的大清帝国。
在传统金融转型数字化、信息化的道路上，一厢情愿不痛不痒的“洋务运动”最终必然要面对市场无情的洗礼，而触及本质问题、触及大量核心利益的“维新变法”虽然道路艰难，却又是不得不走的必经之路。
笔者后续打算写从互联网券商从用户增长、用户产品设计、商业化等一系列流程的文章系列，感兴趣的朋友可以关注一下
作者：子率，券商互联网革命观察者，专注于券商互联网转型的研究。微信公众号：子率子曰
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