张近东：苏宁转型期间，3次创业成功的几点经验

俗话说，“乱世出英雄。”苏宁的三次转型的大背景都是在动荡下进行的，1998年的亚洲金融危机以及2009年的全球金融危机。现在“互联网”和“实体”已经不再是“死对头”了，线上与线下的融合，让彼此牵起了彼此的手。本文，就从苏宁的视觉着眼，探索转型做的成功的企业是如何挺过来的，本文推荐给处于转型忧虑和“创新危机”中的创业者们。

张近东，1963年生，苏宁董事长。1990年在江苏南京创办苏宁，是目前中国商业零售企业之一。2015年实现营业收入超过3000亿，员工18万人，在中国大陆600多个城市开设了1600多家连锁店，品牌价值达1582亿元。2016年胡润百富榜张近东以780亿元财富，排名第十。

张近东是一个低调的企业家，虽然常年“盘踞”胡润百富榜前十名，但是相信很多人都只知苏宁，而不知张近东。和国美的黄光裕相比，张近东看起来更温和内敛。但事实上张近东骨子里非常强硬，不然他怎能与黄光裕这样出招凶狠的对手过招多年？

不管是在传统零售，还是在互联网领域，苏宁是一个很罕见的商业异类。过去几年里，苏宁已经从一家传统连锁零售商，转变为线上线下相结合的互联网企业。

大多数传统企业之所以转型失败，都是因为快死了才想起转型；而苏宁的几次转型，每次看起来都像是“自杀”，但转型后苏宁似乎正变得越来越好。

那张近东做对了什么？

一、未来20年最伟大的产品还没出现

26年前的1990年，那时我27岁。

我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，那时候很多人以为我疯了。

还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔。因为我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。

1998年，苏宁已经颇具规模，面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。而我又决定开始二次创业，确定了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务，很有破釜沉舟的意味。

二次创业当时，我们有一些高层干部反对，我说谁再反对我就把谁干掉。

所以，当我们确定一个发展目标的时候，我们必须果断坚决的执行，不能有任何的犹豫。我们最终还是坚持下来了，并成为了国内最大的综合连锁零售企业。

第三次创业，是从2009年开始的。而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但我认为互联网是一种工具，与实体并不冲突。几年下来，不仅我们线下零售第一的地位没有被动摇，同时，苏宁易购也成功巩固了B2C电商前三的地位。

如果单看苏宁近年的财务报表，很难说这是一次成功的转型。但从另一个角度讲，如果不是这次转型，今天还会有苏宁吗？

创业不全是欢声笑语、鲜花掌声，还可能会是荆棘遍地，甚至九死一生，期间充满了困难和不确定性。这跟足球很像，我们常用“足球是圆的”来形容比赛的变幻莫测，不到最后一刻，什么情况都有可能发生。

之前，我看过一组数据，说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司，自2010年以来，在全球新公司数量增长上，中国一直排名第一。但另一组值得注意的数据是， 每100家创业企业当中，只有不超过30家的可以熬过1年；而持续超过3年的企业，只有不到30%。 也就是说，100家初创企业中，能坚持三年以上的，只有七八家。

我也是一位创业者，我能深刻的理解创业者的酸甜苦辣，理解创业路上的艰辛与迷茫。虽然在大家看来，苏宁已经是一家成功的大企业，但对于我来说，我依然是在创业，创业是我终身的职业，只是处于创业的不同阶段。

可能有人会说，现在的创业环境，与20多年前已经大不相同，现在各行各业竞争都非常激烈，似乎所有的想象空间都被巨头们占住了，创业空间没有以前宽松了。但我相信，真正的创业者不会这么想。

乔布斯做苹果手机的时候，面对的是如日中天的诺基亚和摩托罗拉，但今天诺基亚、摩托罗拉已经成为历史了。

即便现在有像谷歌这样强大的公司，创业者们现在开始也一点都不晚。因为“20年以后最伟大的产品，现在还没被发明出来”。谁会能想到20多年前西湖畔的一位英语老师，会成为今天世界最大商业帝国的缔造者？

对于真正有梦想的人来说，市场从来不缺机遇，从来不缺风口，现在就是创业最好的时代。

二、趋势一定会取代优势

很多朋友说，苏宁这几年动作频频，似乎踩上了风口。但我们绝不会仅仅满足于踩上风口，我们最终的目标是为行业的转型升级再造风口。我也想和大家分享一下苏宁的“闯关”心得。

首先，趋势一定会取代优势，而变革最重要是要看得清方向、顺应潮流，而企业家则要敢于放下过去的成功。

企业都是时代的企业，任何优势在趋势的大潮面前都终将被淹没。企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。

我们在2009年转型互联网零售时，可以说是在传统连锁最巅峰的时候，也是我们业绩最好的时候。但是伴随着智能手机、电脑等一系列通信网络产品的爆发式增长，我们预感到消费习惯一定也会发生剧烈的变化。所以，我们决心突破自我，上线电商，义无反顾的拥抱互联网。

其次，是要坚守行业本质、耐得住社会非议，制造业要有过硬的产品，零售业要有过硬的服务，这是永远要坚持的行业本质。

多年来，作为一家上市公司，苏宁的转型是在舆论的聚光灯下完成的，我们的一举一动，无论好坏，都是社会关注的焦点。而些许的风吹草动，都会产生连锁反应，从而被无限制的放大，让我们要承受巨大的外部压力。这往往是最难熬的时期，些许的动摇都可能导致前功尽弃。

但我们转型的决心是坚定的，之前有媒体朋友称我们为“壮士断腕”，虽然我们的转型过程远没有那么悲壮，但是我们的确拥有着那样的决心。如今看来，正是因为我们那时的决定和坚持，为我们赢得了转型的时间，也赢得了战略回旋的空间。

最后，是要找到合适自己的发展路径。 所有的转型都有时间窗口，变革如果缺乏一条明确的路径，犹豫不决，瞻前顾后，就会浪费宝贵的时间，进而错过变革的最佳时机。

在我们转型初期，因为没有标杆可以参考，很多时候都是在“摸着石头过河”，但是我们坚信一点，线上线下融合的O2O模式一定是未来零售业的大势，因此我们坚定的将线上线下的商品、服务、体验等全流程打通。

三、我在转型与创新上的5点经验

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

1、要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质

在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。

技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。

2、转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大

我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。

我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。这些都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

3、在压力面前，需要坚持创业精神

当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，不能用创业的决心去转型。

转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要坚持精神。

4、要注意节奏，谋定而后动

无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。

就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

5、所有的转型最后都要固化成团队的文化

因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。

四、要做一家长远的企业，要做到3点

我始终认为，顺应时代，不断创新是一个企业向前发展的唯一的选择，这也是为什么我们当初坚决果断、毫不犹豫转型的真正原因。但是如何成长为一家时代的企业，我还想和大家分享三个观点：

1、要大胆的做逆周期布局

对于企业家而言，在企业发展进入巅峰的时候，要最有危机感，开始启动新一轮的布局；而在企业承受外部巨大压力和非议的时候，恰恰需要保持乐观的态势与坚强的韧性。

苏宁每一次转型恰恰源于逆周期的布局，1999年空调批发销售最为火爆的时候我们几乎砍掉一半的业务，转型零售；2009年更是在连锁发展巅峰期投身O2O零售。现在回过头来看，每一次的布局都最终被市场验证是正确的。

2、创新往往就是“剩者为王”

很多企业都在创新，但是创新从来不是三天打鱼、两天晒网的事情，不仅需要创意，还需要资金、技术、人才等大量的资源整合，以及时间的积累。

有一些企业玩的是概念，没有实质性的举措；有一些企业只是在某个点上创新，缺乏系统支持；也有一批企业虽然模式很新颖，但资金、技术、人才等资源匹配缺乏，不足以支持走远路，做长久。所以，创新不是一蹴而就的，需要经历从量变到质变积累的过程，坚持到最后的创新才具有价值。

3、一定要做“大多数”

企业在最初布局发展的时候，需要做“少数派”，因为只有比大多数人看的远，具有更前瞻的思维，才可能抢占先发优势。但是任何一家企业需要大发展，获得广阔的市场，那一定要进入大市场，一定要顺应社会主流需求，满足大多数用户的消费习惯。

比如我们提到的O2O零售、品质消费等，这都是未来的“大多数”。所以，只有做布局的“少数派”，我们才能先发制人；而只有成为未来的“多数派”，我们才能越做越大，越做越强。

市场没有好坏之分，关键是企业如何理解和把握，这是苏宁发展20多年来最大的感悟。从传统零售到互联网零售，再到现在五大产业，苏宁变得越来越大，而且越来越年轻。

 

作者：知蓝

来源：http://ret.iyiou.com/p/34935

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网，作者@知蓝