流量池重要破局：外部渠道合作体系

编辑导语：如今随着互联网的不断发展，各种企业都会选择线上的一些获客渠道进行用户的拉新，但是现在流量获取也有一定的难度；如今很多企业会用扩展流量池的方式进行运营，并且会进行一些外部渠道的合作；本文作者分享了关于流量池中外部渠道合作体系，我们一起来看一下。

对于互联网公司，用户数量很重要，这是一切商业化的开始；对于零售公司而言，流量池的大小也很重要，这是GMV天花板的关键决定因素。

流量都有瓶颈的可能，都需要进行新流量的补充；本文针对流量池的扩充，给大家聊聊外部渠道合作的前世今生，提供一个拓展流量池的解题思路，以及渠道合作的生命周期。

一、流量池的构成

流量池的构成，可以分为内部（线上、线下：更多体现在零售公司）、外部两类：

1. 内部渠道构成

内部-线上：通常指通过运营原本流量池的用户去进行裂变拉新。

常用手段：

1. 口口相传的口碑效应；
2. 自裂变模型（邀请有礼、砍价、拆红包、拼手气等都是经典模型，屡试不爽）；
3. 内容/服务裂变（比如周董在QQ音乐的付费3元《说好不哭》，如果歌迷朋友要听，需要给QQ音乐支付3元，还得下载注册QQ音乐才可以听，也算是通过内容和服务的裂变）。

内部-线下：通常指通过自身线下触点吸引用户进入流量池中，当然前提是得有线下触点；线下零售消费总额占比社会零售消费总额的近80%，即可看出线下市场的重要性，这也是阿里系、腾讯系为何大力拓展线下消费市场。

常用手段：

1. 线下物料和招牌，就是一个长期广告；
2. 用户进店引导客户注册会员、加入社群都是流量池沉淀的重要步骤；
3. 门店提供的手提袋、包装材料等都是行走的广告牌；

2. 外部渠道构成

外部：通常指通过外部渠道形式为自身流量池导流。常用手段：

• 广告合作，ROI的效率得计算好；
• 权益合作，资源置换类型；
• 联名合作，这是优衣库、BE@RBRICK的爆款方式，你一定记得优衣库和kaws的联名T恤，就是一种通过kaws的IP为品牌流量加持的手段；

我看来的联名合作的3大价值，太多联名是为了自嗨，而没有在开始前想清楚合作的意义：

• 值得流量互换，流量为王的时代
• 提升销售金额，赚钱才是硬道理
• 增强品牌势能，需要和强势的IP合作；优衣库的联名从kaws开始火的，之前包括现在其实很多都不知名；同时类似RIO联名六神纯是为了搞噱头，对品牌本身毫无价值。

二、渠道合作是什么

1. 渠道的基础定义

渠道（place），在现代商业领域，引申意为商品销售/流通路线，产品或服务转移所经过的路径。

2. 渠道合作类型

在我们今天针对流量池来看，以拓展业务或流量池为核心的渠道，简单来说分为两类：

销售商品的渠道叫做销售渠道（upstream to dowmstream 上下游合作关系）： 在企业职能分工中，这类人群叫做销售，KPI明确定义为销售公司产品，以销售额定胜负。

服务连接的渠道叫做商务渠道（peer to peer 对等合作关系）： 在企业职能分工中，这类人群叫做商务，更偏向业务运营，KPI和业务发展相关，职责是连接外部合作伙伴，达成业务KPI，不一定以销售额定胜负，可能是会员数量和品牌声量等。

3. 合作业务模型

了解合作业务流程，能够帮助把控项目合作进度，能帮助小伙伴清晰知道深处何处，应该走向哪里。

三、渠道合作的生命周期模型及应用

1. 商务型合作生命周期 （Peer To Peer）

关键词：权益置换，供需平衡。

发展目标：生态伙伴，追求总体价值最大化，以向战略级发展为驱动。

考虑点：看重的是双方合作助于品牌势能/声量的增量、双方用户数量的增量，未必把销量提升看作第一目标。

举个例子：京*的商务是希望争取更多品牌权益，为PLUS做增量权益，可以基于PLUS的广大用户流量进行品牌推广；而滴*的商务希望可以引流会员领券从而促进复购，于是提供权益给PLUS商务进行投放。

依然引入生命周期理论，便于定位具体位置和情况说明，见下方图表和Excel：

划重点！在其生命周期中，如何判断所处位置及如何评估准入标准，逻辑如下：

2. 销售型合作生命周期Upstream to Downstream

关键词：买卖双方，一手交货一手交钱

发展目标：聚焦价值变现，战术级合作为主，少数合作伙伴发展为战略级合作

考虑点：甲方看重乙方产品的市场竞争力，乙方看重甲方带来的交易收益。经典经销商、代理商、分销商、甲乙方模式还是同样例子：京*的销售是希望采购部分高价值权益，为PLUS会员重要节点权益；而滴*销售的业务考核是销售额，就会售卖自身公司产品给到京*，同时也给予自身品牌的曝光。

依然引入生命周期理论，便于定位具体位置和情况说明，见下方图表和Excel：

划重点！在其生命周期中，如何判断所处位置及如何评估准入标准，逻辑如下：

3. 业务框架

除生命周期角度外，我们从前中后端的框架来看渠道合作，贯穿企业由内至外的整套打法梳理；任何一项业务的达成，绝不是前端业务的单打独斗，而是整个团队作战，包含合政策部门、运营部分、技术部门的支持配合：

• 前端：应用层，主要是合作形式，包含商务和销售的合作形式；
• 中端：业务层，主要是公司政策和业务策略，以及业务运营支持；
• 后端：基建层，主要是业务逻辑和技术支撑。

四、渠道合作扩充流量池模式分享（品牌角度）

接下来为大家介绍最经典的外部渠道拓展流量池的手段，当前市场上的玩法万变不离其宗。

1. 大生态位合作拓展流量池

属于商务型合作，双方是合作关系，都是为了站到更高的生态位和补充生态位。

划重点！用户在哪里，品牌就应该在哪里！如果有小程序的品牌，务必抱紧微信、支付宝的大腿！这都是最普适的支付渠道，大约涵盖99%以上。

接下来盘点一下他们的资源：

2. 流量平台合作拓展流量池

属于商务型合作，满足彼此的供需即可匹配合作。

划重点！突破现有的流量来源，寻找用户画像匹配的渠道，趁着各大互联网平台疯狂建立会员权益平台的趋势，薅一薅资源也是好的！

推荐几个例子：

合作形式，举例来看：良品铺子给QQ音乐会员提供优惠券，用户输入手机号即可领取。

QQ音乐获得会员增值权益，这是需求。

良品铺子通过QQ音乐的曝光，成功获客，这是需求合作，讲究的是双方对等的需求满足，是合作的基础可能性。

3. 销售型合作拓展流量池

属于销售型合作，对于品牌本身有所要求，毕竟有声量有市场竞争力的产品，才会让流量主花大价钱采购。

简单举个星爸爸的例子，招行为促进用户活跃，也在拓展本地生活的服务，把吃喝玩乐购娱逐渐接入掌上银行APP中，已实现在APP内购买星巴克的卡券（这个卡券是招商银行向星巴克提前采购的）；用户在这上面以活动价格购买之后，还要去门店进行兑换，也给星巴克门店进行引流，星巴克同时通过【积星】的忠诚度活动将用户转化为会员，这样的流程属于销售型的合作范畴。

五、一些注意事项

1. 数据监控

首先，需要明确业务目标，寻找匹配自身用户画像的渠道，因为更有高概率成为转化用户。

其次，关注业务结果数据及用户转化数据，如果是僵尸用户的多，可能是徒劳而返，还需要花精力维护渠道，不太值得。

最后，需要建立过程指标监控，可能因为页面的利益点或者按钮的设计不抓人眼球，页面流失率高，这里不得不说lucking coffee的流量转化页面是一个典范。

2. 合作机制

首先，内部统筹统一对外策略政策，可以提升商务合作的效率，也减少各渠道的维护成本（特殊情况特殊处理）。

其次，日维度关注渠道来源数据，多与合作伙伴进行沟通，掌握平台动向和资源分配规则。

最后，抓大头，保障最大流量，杠杆大的渠道多需要费心。

 

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题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议