科技猎洞察产业时差，把握产业变革新机会
2021年7月31日~8月1日，人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会·北京站】完美落幕。阳光雨露总裁，人机交互博士郭丹，为我们带来《洞察产业时差，把握产业变革新机会》为题的分享，本文为演讲内容实录。
我今天分享的核心是：对产品经理而言，如何看未来的趋势和如何努力这两个问题，主要内容有两块。
一、数字经济的发展趋势：从产业互联、产业中台到产业时差
1. 互联网时代
首先简单回顾一下互联网浪潮，这是一张我自己做的截止到15年左右的互联网公司上市的时间轴，可以很明显发现是有周期和浪潮的。它是围绕着几个不同的大方向，沿着时间发展的。
最开始是做信息获取相关，之后是娱乐社交，再后来是零售业，消费相关，最后是支付和金融，从中我们能够发现一些周期和浪潮。
我举一个例子，在2004年之前，没有任何一家游戏公司上市，而在2007年之后也没有了。这就是一个周期，一个浪潮。
互联网的发展大致便是沿着这样的几个方向和一个周期进行发展的。
在这样的周期中我们需要注意以下几点：
1） 注意冰山下的增量市场
无论早期还是晚期，冰山下的增量市场永远是最先寻找的。
冰山下的增量市场是指面向大众用户的“强需求”，随着某种事物的变化，在未来3-5年“充裕且廉价”的市场，现在百分之九十是在水面下的。未来的五年会全部浮出水面，市场本身会变大。
最知名的冰山就是人均GDP,有明确的时间窗口，同时人均GDP增长所带来的需求鸿沟能被快速填平。
2） 格局一旦形成，趋势将不可逆转
所以我们沿着“人均GDP”的增长就能看到其带来的消费升级，从2000年到2020年：国内人均GDP从1000美金迅速增长到了10000美金，而电脑价格则一直稳定在3000元的区间内，互联网普及率快速增长了50%，互联网行业迎来了快速发展和迭代。
而在互联网发展的每一个时期和每一个阶段都会有相应的市场和有相应的企业崛起，有相应的企业没落，这里面便包含着一个规律叫做趋势。格局一旦形成，趋势将不可逆转。
3）“诺威格定律”
诺威格曾经提出过一个定律：如果我的市场份额超过了百分之五十，那我就没有办法再翻倍了。
这句话给我们的启示实际上是：你必须要在这个时间节点去找到新的赛道，或者对你的业务进行转型。如果超过了这个时间点再去做的话，永远都是晚了。
2. 移动互联网时代
到了移动互联网时代，移动互联网几乎又重新沿着PC互联网的过程又走了一遍，从工具到娱乐再到金融支付。而这一切都是源于2012年以后，移动互联网进入大众时代，手机逐渐普遍。
而作为一个产品经理，我们需要注意产品技术接纳曲线的三大鸿沟：
第一鸿沟：早期接纳者不同的基础功能 + 差异化的功能点
第二鸿沟：早期大众核心功能使用体验的极致优化
第三鸿沟：诺威格定律，基于“存量与壁垒”的产业增量边界
可以说，移动互联网时代与PC互联网时代很相似。
3. 产业互联时代
1） 互联网在各个不同的组织经营体中在开始快速渗透和应用
产业互联！=产业互联网
互联网的本质是什么？
便是让“信息/关系”在“人间/时间/空间”维度上极度“链接”，改变了“价值创造”和“价值传递”过程；
而在商业行为便是中“在线化”+“数据化”+“数据计算”，实现“服务能力增强”与“价值再造”；
第一句话的意思是如果原来存在着信息或关系不能与时间空间等链接在一起的产业，而现在能够通过互联网进行链接的，都有平台的机会。所以在中国互联网行业的前半段，在一些能够通过互联网进行链接的产业里，一些互联网平台都会在其垂直领域，进行投资或参与建设。也就是所谓的垂直平台。
2） 平台生态化的经营模式
而平台化的生态经营模式是属于中国的创新，其核心便是基于核心稀缺资源能力，找到9X9=81的链接处，产生结构动效率的新价值。
其典型例子就是阿里和腾讯，其中最重要的主线就是在线支付的线下的渗透。
共享单车的共享经济，为什么阿里和腾讯会拼命的投呢？因为在当时，尽管阿里和腾讯都有了相关的在线支付功能，但是他们在网上找不到任何的消费场景把在线支付功能加进去。而共享单车和共享经济的出现刚好满足了这一条件。同时这刚好是一个冰山下的增量市场，所以腾讯和阿里就拼命的投可以满足在线支付功能场景的企业，以求获取翻倍的利率，打破诺威格定律。
滴滴就是第一个线下，后来是美团，再后来是我们说的共享经济，都是为了让在线支付尽可能的渗透到能渗透的所有消费场景中去。
可以说基本上当今巨头的互联网都是沿着这样的轨迹去思考和布局其旗下相关的产业。
产业互联战略的基础就是基于“存量及壁垒”，做“产业增量”，也就是要寻找冰山下的增量市场，从而提高整体的经济体量。
4. 产业中台时代
从平台生态化经营模式， 到技术中台化组织方式
1） 中台是什么？
中台是：基于提高共享复用，减少重复建设的敏捷创新。
中台主要承担创新职能，不是后台（人力、行政、财务、法务），不承担管理职能（管人、管钱、管事）。
中台是在一套组织核心业务流程上的跨体系协作的敏捷组织，比如网易的游戏工作室。
但按我的理解，中台，其实是一种组织方式。它也不是技术，也不是其他的，它是一种组织方式，能够用中台的方式来去改变你的组织架构。
中台通过赋能产生价值，技术中台化的组织方式，它相当于一个模式的创新。所以很多产业一定会从技术中台转变为产业中台，其中最典型的便是贝壳。
我们再通过服务业来看产业中台，服务业的特征是什么？
- 三个模式：三公里，同城以及全国模式
- 产业发展的规律：破局-杠杆-分型
破局的三要素：内容体验，服务交付，流量运营
这三个要素是任何服务业都离不开的，但这就引申出两个问题。
问题一：在一个最基本的单元上，这三个要素落实到任何的一个服务业的领域，会存在着巨大的机会吗？
问题二：我们知道服务不是生意对生意，而是人对人，服务永远离不开人，那么在这个过程有没有可能产品化，工程化和在线化？
而这两个问题最终归结到了还是中台上。
2） 产业中台如何构建？
核心的就是两大方面：
一是中台系统的构建。
围绕着交易，数据，任务和资源这四个不同的系统来构建，从而让其四个系统下的每一个人提供对应的支撑和赋能。
二是构建全新的合作客户和合作方的生态系统的设计。
将角色与角色之间，相互创造价值的活动串联起来，就是创造价值的逻辑和路径。所以一定要重新思考如何搭建，优化，重构一个稳定且高效的全新的商业共同体，让每一个角色都能够赚到钱。
而在大规模的群体（企业）中，最重要的则是赋权，合利，合能，赋新。我仍然相信，其在产业中台的领域里有巨大的机会。最典型的就是去年的社区团购和在线教育，其都是属于大的产业中台的领域。产业中台目前正在一个先前的周期内。
目前我们正处于产业中台化，地产物业化，资产证券化的阶段。
5. 产业时差时代
在说产业时差之前，我们先来看一下社会驱动的四个核心：
行业领域快速的发展和变化都是由这四个要素共同作用和驱动来带来的。
所以这四个要素的波动会带来结构性的危与机，如果是正向的，便会带来机会，但如果是反向的，便会带来危机。
而产业时差，便是产业的市场化与数字化程度以及利用未来现金折现，撬动当下事业的能力。任何行业在市场化程度，数字化程度以及利用未来现金的能力上是巨大差异的，而这种与数字经济发达的产业之间的差异就是行业时差。
如何抹平产业时差？
而抹平产业时差的方法依旧是要寻找冰山下的增量市场，在通过制度红利与科技红利以及金融和资本的调剂。
而利用这种方法最强悍的能力便是互联网产业，可以说数字型经济已经有了一种抹平“产业时差”的综合经营能力。
大家也可以对号入座一下，看一看自己的产业正处于哪一个位置。
在这些行业中形状诡异的都是有一些机会的，形状完整的都已经没机会了。这种机会是指让我们能够快速实现阶层跨越的机会。
当我们在形状诡异的产业时，再判断制度的优劣，去判断市场的需求，找冰山下的增量，最后再将杠杆加上，以此来获得我们自身阶级的跨越。
二、产品经理的能力模型
人生就是阶段调整， 管理就是修己安人
我们从读书人–职业人–职业高手–业务能手–组织领袖的身份的转换不是一蹴而就的，而身份能不能转变的核心就是两个关键词。我们能否互赖，能否找到9 X 9 = 81产生乘数效益。这个9便是个人的9和他人的9，以及如何产生乘数效应。这也是我们要讲述的重点。
1. 个人的9
培养个人的9最重要的便是说“Yes”的能力，而其中又包括战略思维和经营能力。
在这里，我们仅简单讲一下战略思维方面。
战略思维包含：时空观，周期观，边界观和价值链。
其中时空观是指熟练绘制产业地图和产业发展史。
时就是产业的历史，空就是你所处的位置。
我们一定要相信，天底下没有新鲜事。
产业地图包含市场，格局，模式，位置
而产业发展史便是产业发展的历史，能够详细的了解产业发展中的节点，发展中的困难和目前所处的阶段。
当我们能熟练掌握时空观的时候，我们就能很轻易的确定自己所处的位置，能够明白自己所处的环境，更能了解自己应该发展的方向，其中有两条基础策略。
基础策略一
寻求“进入者->领先者->创新者”的机会
基础策略二
基于“存量及壁垒”，做“产业增量”
因为每一个人都处于不同的阶段，都有自己的路，所以每一个人去都要找到自己的那个9，知道自己的9到底在哪。
我知道自己的9在哪里，也知道我的局限。每个人都有自己的局限，但要朝着自己的方向去努力，找到自己的9，以及朝哪一个9的这个方向上去做发展？
组织的“9”：
当我们能够很轻易的掌握自己的所处的位置后，我们就能做出相应的策略，从而进行自我的发展。努力提升自我的“9”。
2. 企业的9
企业存在的本质：创始人信念与价值主张的规模化延续
1 ）从下三路移向上三路
任何的战略，都是由创始人的信念和价值主张所形成的文化和组织制定的。
战略会变的。信念和价值主张不容易变，文化不容易变，组织有非常大的制约因素，会决定了要做什么战略。而我们都是做战略如何产品化，因此如果我们想要做的更好，我们就要学会从上层的眼光看待事物。
2 ）成事全局的闭环逻辑
领先的认知，过命的团队，关键的位置，稀缺的资源，最佳的实践。
其中过命的团队是最重要的，其次是领先的认知。当我们想要做成一件事的时候，我们必须要通过这个逻辑进行验证和检测，我们是否满足了这五项事物，我们要立足全局，从整体出发，而不是从单一的视角出发，只是简单地希望事情的成功，而不探究为何。我们必须要将做事的各个环节串联起来，从全局出发，形成完整的闭环逻辑。
3 ）山峰模型
当我们爬山爬到一个山顶的时候，我们不知道这是不是最高峰，我们也不知道应不应该继续爬下一个山峰，我们都不知道。
结合我们的周期来看：山峰就是个人的发展曲线，产业自然会有产业的周期，有一些产业是更迭的，有些产业是周期性的。组织也有发展的规律，发展的曲线也是会迭代的。
3. 亦争无争
成功，往往都要这些发展周期都刚处于交点的时候，因此，失败才是经常的，成功才是少见的。
只有我们个人处在更迭的中心，组织已经稳定的在向上的周期了，产业也在向前发展，此时我们才有机会能够成功。而这种机会其实是少见的和难得的，失败才是常事。
所以说时也命也，亦争无争。即使我们没有成功，也不要气馁，就像我说的一样，人生就是阶段性调整，我们必须要结合着周期和发展曲线才能成功。但另一方面，管理就是修己安人。我们可以管理我们自己，让我们成为一个专业的人士，成为职业高手，成为业务能手，甚至成为组织领袖。我们即使无法把握风口，但我们能管理自己，尽力提升自己的“9”。让自己成为一个优秀的人。
最后，这个世界上，最顶级的趋势叫“时代”，次一级的才是“经济周期”，再往下才是我们所在“公司经营节奏”。而一个人能否“赶上好时代”看运气，但“把握好时代”不留遗憾，靠见识。希望大家批次成就，互为贵人。
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本文为【2021产品经理大会（北京站）】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生@张龙西 整理发布。
题图来自大会现场。