产品经理的做什么需求？战略规划

本文作者从三个方面分享了关于产品经理战略规划的相关知识，与大家分享。

虽当前全球“新冠”疫情严峻，似乎各界都弥漫着无休止的消极情绪，但生活还得继续。所以对“产品狗”的解剖工作也不能停……

一、什么是战略规划？

战略（strategy） 一词最早是军事方面的概念，现在比较官方的解释为 一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划 。对于企业来说，企业战略是企业的内核，驱动着企业前进的方向，而基于企业战略，单一项目也往往有相应的项目战略。现在“战略”一词的使用正越来越广泛，但又显得模糊。 对于一个企业或一个项目组/团队，实际上都是在“为特定人群提供特定产品或服务” ，如果我们把企业为用户所打造并提供所有产品及服务的集合视为一个大产品，战略规划即是在解答指明：

（1）为谁提供服务？——市场定位

即企业对目标消费者或目标消费者市场的选择，比如「哈罗出行」初期仅布局二三线城市的共享单车市场，而现在已经不再单一定位“出行最后一公里”的“人力车”需求，“打的”需求市场也已囊括其中，且城市布局也不断扩大，这也是“哈罗”市场定位的调整。

（2）提供什么服务？——产品定位

即企业对应什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。比如获取新闻的需求，传统媒体提供的是报纸或电视新闻节目，而如今大量互联网公司则为用户提供资讯平台，在手机应用的各种信息流中刷取新闻已成为很多用户获取新闻资讯的“习惯姿势”，还有智能设备的语音播报也同样是一种满足该需求的产品形态。

（3）所提供服务的核心价值是什么？——产品核心价值

即基于自身优势（一般为某种可持续输出的能力），确立企业核心价值，这往往也是企业主要发力点。

（4）如何从服务中（直接或间接地）实现商业化？——商业化规划

即企业的商业变现策略与目标，虽然具体变现手段不外乎：售卖产品或服务、交易佣金、广告等，但具体到商业化的方法与节奏，如定价策略、收费模式与角色连接等，却存在很多可能。几乎所有企业（非盈利性组织或项目除外）都需要考虑商业变现，只是在某些企业、某些阶段，先考虑商业变现前的资产积累（比如用户数、用户活跃）而暂缓考虑具体实际变现手段，也仍是常见之举，这种间接性的商业目标也是需要在战略中明确的，而且调整频率一般会高一些。

回想一下那些常被大家挂在嘴边的“口号式战略”，其实都只是这完整战略内容中的部分。

你可能会觉得企业的 “使命”、“愿景”、“价值观” 也应是企业战略的一部分。对，但这更像是“选填项”。如果一个企业能早早树立企业的使命、愿景、价值观，那很好啊， 这能给团队、给外界带去更有精神属性的目标感，而且这里面往往蕴含资本市场最爱听的故事 ，所以以上市为目标的企业，大都会特别重视企业使命、愿景、价值观的设定。但对部分小企业、初创型企业来说，这则更像是锦上添花，比如有的还在模式探索期，又或是存粹的“投机玩家”，毕竟我们不需要听到：“赚下一桶又一桶金”这样“真诚”的纯企业视角的“愿景”。

二、产品经理们的战略规划

不少人可能会惯性地认为，“战略规划”这样宏观、高层次的事情跟基层工作者、企业“螺丝钉”们没太大关系。你可能会喊道：“我可没机会对企业战略指手画脚”。但在当今企业组织架构正趋扁平化、项目迭代更追求“敏捷”与“精益”的互联网圈，每一个个体，尤其是作为产品人的你，工作中一些决策或想法，都可能成为影响项目战略甚至企业战略的因子。当然更重要的， 只有透彻地理解你所在团队的战略定位与目标，才有可能真正做好战术性的产品工作，指导需求挖掘分析等过程 。

对于自己所在团队的“战略规划”，产品工作者应“是责则担之，非责亦思之”，这并不是要求不同角色、职级、工作经验下的所有人都要像老板、总经理或产品总监一样思考问题处理工作，只是 产品经理这个特殊的角色会时刻要求你，别忘了适时地跳出眼前的一个“点”，站到更高的位置，看看你所在的“线”“面”“体” ，否则一不小心，你在“点”上辛勤付出的汗水可能将徒劳无功。

三、如何完成战略规划

基于行业/产业的理解及行业上目标市场（或潜在目标市场）的透析，结合企业/团队自身优劣势的认知 ，做综合考虑与判断，进而确定企业或团队“产品”的 市场定位 、 产品定位 、 产品核心价值 与 商业化规划 ，这就是企业/团队战略规划的过程。大多数产品经理也会不同程度地参与到该过程之中。

1. 行业/产业分析

前面提到：供由需来，任何企业所提供的产品或服务，都是为了满足特定的用户需求。可能最早只是对单一场景下用户需求的满足，而后延展至关联的多场景，甚至延展到建立行业生态，比如从线上打车工具演变为出行平台的「滴滴出行」，又比如从最早的线上批发市场演变为当前“新零售生态圈”的「阿里巴巴」。

信息时代行业演变如此之快，没有谁能一眼看穿全局、全时间线的演变路线，但只有尽可能透彻地理解你所在行业/产业的运转规律，才可能作出更准确的预判，更合理地指明“产品”的核心用户群体，确定自己“产品”在产业链上的角色与角色演变方向，这也包括具体应用的创新模式，比如新技术的应用等。只有这样才可能让企业或团队持续增长、进化。

行业/产业分析过程具体有两大关键词：“结构”、“流程” 。

“结构”意味着理解行业组成，以及行业组成元素间的相互关系，产业-行业-子行业-组织类别-组织。“流程”则意味着理顺产业/行业流转过程，比如产品/服务的“生产->流通->销售->消费”过程，在该过程并不一定要全面地了解整个大行业甚至产业， 行业分析重在了解与你布局范围高相关度行业的组成与运转规律 。比如你做二手车电商，那就必须了解二手车传统交易模式与新电商交易模式的完整过程，但却不一需要过多地了解新车交易如何进行。另外，在行业分析过程中，也需关注到潜在的行业风险等其他可能影响战略决策的因素。

下图为从「艾瑞咨询」截取的“二手车电商”行业图谱等，你也可自行前往其官网或其他同类网站，获取各行业相关信息了解行业/产业分析内容。

2. 市场分析

除了了解行业/产业组成与运转方式，想要识别行业机会，还少不了对相应市场或细分市场的透析与判断，以确定切入或聚焦的市场方向，并指导产品定位与核心价值的确立，作商业规划。

市场分析的三大关键词为：“规模”、“趋势”、“竞争” 。

市场规模与市场趋势可以说决定着所选赛道的想象空间，所以也是投资人最看重的。对于以上市为目标的企业来说，选择市场规模巨大，有较强增长趋势的赛道显得格外重要。若因为对行业市场判断不足导致进入到一个天花板很低的领域，比如某些夕阳行业，而后的努力都只能在一个低成长空间的方向上“前进”。如果现在有人跑出来说要创立一冲着上市去的纸媒，目标是一年内报纸订阅量超10亿份，年广告收入……我们肯定会说TA疯了！

当然，这并不是要求初创企业盲目地为了追求巨大且不断膨胀的蛋糕，而在早期就广泛地布局行业内整个大市场。 发散地看行业、看世界是必须的，但还得基于自己条件做收敛，选择具体优先聚焦的“赛道” 。要知道，小米最早是以MIUI起家的，成立一年后才进军手机市场，15年宣布启动iOT战略，走得稳才是快。尤其在企业资源有限的早期，瞄准的市场过大容易过早耗尽“弹药”。企业或团队需根据自身特点做市场聚焦，才更有可能服务好你的客户，以获得阶段性胜利，进而适时调整市场定位及整体战略。另外，市场趋势也并不是简单地看增或降，而得更关注转移趋势，以把握新机会、“小蓝海”。

而“竞争”即“竞争环境”，指企业面对的竞争者的数量和类型以及竞争者参与竞争的方式。越大的蛋糕自然抢的人也越多，尤其如今移动互联网人口红利近乎枯竭，蓝海市场买少见少，所以也不断有对“长尾市场”机会的关注，毕竟“小而美”也可以很美好，并不是所有企业都必须以上市为目标。除了影响企业或团队在目标市场上的选择，竞争对手的运营管理策略也直接影响着企业对自身产品的定位与核心价值判断，甚至具体商业模式也可能因竞争对手情况而进行差异化构建。很多时候，与其与对手硬碰硬，还不如结合自身情况打“错位竞争”策略。

关于行业与市场的很多信息，尽管我们可以通过咨询网站、大数据平台、权威的行业协会网站等付费或免费地获取到各种报告或数据，但毕竟这些信息是“二手”的，很难百分百准确匹配你的需要，而且存在一定滞后性，可靠度则见仁见智。所以这些信息只应是企业参考分析的一部分，刚入场的玩家会更关注一些， 但成熟玩家大都握有资深的行业专家或各种行业资源，这才是获取行业与市场信息的最有效手段 ，他们甚至自己就掌控着系统的行业与市场深度调研分析过程。

3. 企业分析

行业/产业与市场因素更像是大局性的外部条件，主要是谁看得更清、更快看清的区别，这当然很重要，毕竟行业机会窗口可不会一直敞开。 而对企业自身优劣势的认知与控制，则是实实在在握在企业自己手里的内部条件，长处用到实处，短处避之补之 ，比如资源优势、技术优势、先发优势等，化优势为企业核心价值，有时甚至可以直接决定胜负或逆转战局。

例如「企业微信」在V3.0中，可谓直接“放大招”，让企业能与11亿微信用户实现平滑自然的连接，为客户提供更有温度的专业化服务，这对企业自身管理与客户体验都是革命性的升级，而这种大招可只能是腾讯系的专属。

当然，巨头优势可不止一点两点，那对“草莽”企业而言，就无法找到自身的优势来寻求破局吗？必须承认，很多资源优势是需要企业/团队在成长过程中积累的， 而早期企业更多需要依仗模式创新、技术创新作为自身核心价值，因而创新型的行业人才就显得尤为抢手了 。真要说“草莽们”显而易见的优势，往往就只能谈“灵活”“快速”了，但实际上“船大难掉头”在互联网巨头身上已不那么明显。

小结

产品经理在企业战略规划上的参与程度往往决定了其不可替代性，因为 战略规划者是在告诉企业做什么，而不单是驱动开发团队做什么 。但就算你暂时只是战术执行者，也必须对自己所在团队战略有清晰而深刻的认知，这是你做产品决策的依据。比如上一篇提到的“企业视角的用户故事”，企业战略会让其中的价值判断变得格外明了， 产品经理是一个需要“以德服人”的角色，而不是总用“感觉”说话。别让自己在似是而非的原型或文档工作中迷失方向，毕竟立在你头上的OKR、KPI可能已在层层拆解后变得面目全非了 。

可能部分“产品新人”会觉得本篇内容读起来比较吃力，“方法论”大都来源于对相关经验规律的抽象与总结，随着工作经验、阅历的持续增长积累，相应的认知也将持续更新迭代。同样的， 你也需要更多地投入到实践之中，才可能读懂别人的“套路”并将其落入自己的实践，而后优化你自己的“套路”。既然你选择了产品之路，就必须对路途之艰存有敬畏之心，细心观察、勤于思考，才能与时俱进 。

谨记：“ 唯一不变的就是变化本身 ”。只有及时而准确地识别你所处环境的更新与进化，才可能让自己适时地作出正确的选择。

ok，产品经理的灵魂拷问之一“做什么需求？”就讲完了，下篇将开始讲灵魂拷问二“需求怎么做？”。

 

本文由 @RuizLin24 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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