B端产品交付（一）：灯塔项目的价值远远大于电梯间的广告

 

本文意在通过大型的B端产品交付项目的得与失，总结灯塔项目的重要性，为B端产品的市场推广、运营、售前、交付提供参考。

灯塔是位于海岸、港口或河道，用以指引船只方向的建筑物。灯塔大部分类似塔的形状，透过塔顶的透镜系统，将光芒射向海面照明。发光的灯塔象征着希望。

IT产品里首次提出灯塔计划的是全球最大的管理软件企业SAP。

1997年，德国人西曼走上了SAP中国区掌门人。介于中国市场的混乱，西曼向总部申请在中国做好长期不计成本的投入准备，并要成为“中国ERP市场的布道者”，随之拿出手的便是“灯塔计划”，即：“寻找各行业中的标杆企业，向他们推介ERP，推介 SAP 的产品及管理理念”。

在那个上ERP找死、不上ERP等死的年代，成功实施SAP ERP的企业和项目，无疑是各行业最闪亮的灯塔。

从甲方看：一个IT项目有项目准备、选型与交付、运营优化三个阶段；而对乙方来说：仅关注于选型与交付，即“坑”已经有了、乙方负责种个对口的果树就好。至于长得怎么样、果子好不好吃、能结几年果，是甲方的事。

在这里，我们聚焦在选型与交付环节。

一、成功的灯塔项目：联想ERP项目

从1997年8月着手启动ERP项目选型到2000年1月ERP上线，联想在管理变革、IT平台融合经历了26个月的锤炼；SAP、德勤也积累了本土化交付的成熟打法和套路。

1. 联想决策团队的谨慎与SAP的专业

涉及核心业务的平台更迭，对公司决策团队来说需要一个合理的方案，这里包括：涉及哪些业务、能不能实现预期目标、3个月后换还是半年后换、一次性投入这么多收益如何？尤其在收益的衡量方面，除了显性的投入产出外，IT项目会带来许多隐性的变革和变化，此项无法度量。

这些问题也使柳传志自认为ERP项目是第一个在看不准的情况下做出的决策。尽管在签约前未能给柳传志足够的信心（这里也有麦肯锡埋的坑），SAP团队还是表现出了大厂的专业：

• 邀请联想考察财富500强公司，重点是500强中60%的企业使用SAP或其他产品。意在表明：必须换掉老旧的MIS系统，沿着500强的路才能进入500强。
• 邀请惠普总裁给联想讲HP的运作流程和信息化建设经验。意在表明：比你强的竞争对手都在用，你不得不上。
• SAP与德勤的顾问组合：SAP主动引入德勤，将咨询能力、行业经验与业务流程蓝图带入项目，有助于增加项目成功的概率，并让客户相信。
• 联合顾问组组织三周的前期调研，目的在于打消联想的疑虑、增强ERP项目的信心。

2. 沟通中消除冲突

SAP人员在技术上很强，对产品也很熟，对业务不甚了解；德勤顾问有丰富的管理和业务流程经验，但对系统不是很了解；联想内部的项目组从多个部门抽调过来、也存在沟通问题，三方在项目前期的沟通非常痛苦。

加上公司文化、做事方法的冲突和一些小插曲，项目中途停下来。但整个项目组选择用热情一次次的化解不快、委屈、甚至绝望，相信沟通无极限。经验丰富的项目团队表现出的职业素养呈现了大公司的底蕴：

• 坚守信念，把ERP进行到底是联想、SAP和德勤的唯一选择。对最期望成功的SAP来讲，必须树立联想ERP这个灯塔。
• 积极主动、即时、真诚的沟通可以化解一切矛盾和冲突。
• 改组项目组成员，寻找合适的项目推动和管理人员，加强项目沟通。

3. 三方共赢

2002年1月5日，联想ERP正常运营2周年，多方欢庆。在内部立项后的50个月里，我们看看有哪些收获：

• 联想： 通过ERP项目，整合各业务环节的资源并提高了效率；培养了一批IT管理人才，比如联想咨询的，很多人后来也活跃在ERP市场，比如用友网络前高级副总裁卢刚，是不可复制的专家，站在那不用说话你就觉得他是专家。本人曾得到卢总在几个项目上的指导，从专业精神、解决方案、售前方法到一些细节，比如：如何优雅的喝一口矿泉水。
• SAP： 灯塔计划中重要的一个标杆项目，SAP品牌、口碑在国内市场的提升不可估量；艰难的选型工作，丰富了售前打法；本地化的实施团队；一路的波折，积累了项目管理经验。
• 德勤： 德勤的品牌和口碑也因联想这一大型集团公司的IT项目得到加强；积累了丰富的ERP项目经验；本土化道路迈出一大步。

成功的灯塔项目很多，比如销售易在制造业服务数字化的样板客户沈鼓集团，数梦工场与领克汽车合作的智能营销平台项目，广汇汽车是中国第一家SAP DBM(经销商业务管理)的先行者。

这些项目都是双方项目组基于对项目成功的期望、保障了项目资源的投入，才可以持续稳步的推进项目。

二、失败的灯塔项目：某知名家电企业的ERP项目

有成功的项目，就会有失败的项目，灯塔也有建不成的。此处列举项目不做详细展开，重点说明下失败原因。

• 两家ERP巨头价格相杀，导致成交方以较低价格签下客户。
• 利润缩减，顾问团队的实力就会差一些；ERP方的内部分包进一步拉低了顾问团队的能力。
• 产品灵活性不高，必须让企业适应产品的流程。

三、灯塔项目对B端产品的重要性

成功的灯塔项目，对B端产品会产生多方面的积极影响，需要产品经理将战果放大。失败的灯塔项目，也同样值得B端产品或运营人员深究。

1. 品牌市场

成功故事更容易打动B端企业客户，更容易得到市场认可。采用影像材料、彩页宣传册传播标杆客户的项目动机、历程与成果，邀请客户与标杆客户互动交流等形式在项目前期均可有效推动项目。

产品经理或业务咨询顾问需要总结客户的核心业务痛点和提供的解决方案、上线后的业务价值，有大部分行业存在的问题点，也要有某行业特有的；既要有高光的方案、可以打到CXO的关注点，也要有具体细节。细节部分越详细越好，作为销售团队与客户沟通时的谈资。

2. 团队成长

在细分行业取得成功，不仅售前体系得到锻炼，交付团队中顾问的业务分析能力、项目的管理能力都会得到提升。

交付团队在项目复盘时，需要总结交付中的难点和有价值事项。比如如何让需求快速确认，产品测试与项目测试如何联动。未来会分享我给某科技公司做的一个案例的部分打法。

3. 产品积累

项目交付中的一些难点需求、行业特性需求，产品经理要即时掌握，帮助交付团队梳理需求和解决方案，并把行业特性需求纳入产品规划中整体考虑。

4. 策略：项目资源的合理投入

行业标杆项目，对顾问团队的要求较高，需要业务专家、架构师在前期投入。陪伴项目执行团队在度过蜜月期后迎接冲突期，待冲突减弱时退出。

本人曾参与某知名企业的CRM平台建设，采用某巨头的CRM云产品，属于行业标杆项目。在交付过程中遇到诸多困难，包括经验不足的顾问遭到客户方的质疑、业务方案屡次被否、产品问题、需求与开发脱节等。

好在巨头表现出的大厂姿态，让项目坚持走了下去：动用了N多资源、投入业务专家、产品专家（国外产品团队、包括产品副总裁）、产品、销售；交付3个部门分摊，扛下来亏损的近1000万成本。

虽亏损较大，但其行业经验、售前与交付团队、产品均得到快速提升和加强。

千万不要用不稳定/灵活性差的产品、经验不足的顾问去碰业务和IT能力强的企业。错误的团队拿着错误的产品、遇到错误的客户，你会被客户质疑的怀疑人生。

四、总结：灯塔项目的价值远大于电梯间的广告

曾经某知名企业推广自家B端产品时采用C端的打法，在电梯间投放了巨额广告却收效胜微。

疯狂砸钱一年后醒悟，专心做产品、做行业，但已失去头部企业的位子。

灯塔项目的价值远大于营销层面的广告投入，因其积极影响更全面。

重视灯塔项目——因为其价值巨大，所以十二分的投入吧！

 

作者：王建儒，MBA，独立顾问/资深专家，17年业务运营、运营平台规划与建设经验。

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