汽车新零售：商业模式画布案例

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本文的商业模式画布案例为本人对某家汽车新零售科技公司的分析。本文目的为个人梳理思路，总结学习，文中观点仅代表个人观点，案例为2B领域案例。

汽车新零售：商业模式画布案例

一、关于商业模式画布的理解

商业模式是企业创造价值、传递价值、获取价值的方式，而商业模式画布是构思和分析商业模式的模型工具，可将商业模式可视化的呈现。商业模式画布分为客户群体、价值主张、渠道、客户关系、核心资源、重要伙伴、关键业务、成本结构、收入来源9个版块。

每个版块的含义如下：

客户群体细分：我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？客户有什么需求痛点？
价值主张：我们要给细分客户群体提供哪些产品或服务？解决了客户的哪一类难题？给客户带去什么价值？
渠道：我们通过哪些渠道为细分客户提供服务？如何触达客户？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
客户关系：我们与客户群体是怎样的关系？如何建立并维持关系？好的商业模式，跟客户搭建的关系应该是深度连接的，有黏性的且高频的。
核心资源：我们有什么样的核心资源去实现价值主张、拓展渠道、建立和维护客户关系？核心资源应当是做好事情的独有资源。
重要伙伴：谁是我们的重要伙伴？我们正从合作伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴有哪些关键业务？
关键业务：让商业模式有效运转起来要有做哪些事情？我们的价值主张、渠道、客户关系、收入来源需要做哪些事情来实现？
成本结构：我们商业模式的运转需要耗费哪些成本？各项成本的占比如何？
收入来源：我们商业模式中可以获得收入的来源有哪些？每类收入占总收入的比例是多少？什么样的价值主张才能让客户群体真正愿意付款。

根据我个人使用经验，9个版块的关联关系和构建模型的顺序（标注了数字）如下图：

汽车新零售：商业模式画布案例

图1-商业模式画布构建顺序

二、公司背景介绍

案例所述公司是一家为汽车经销商提供新零售和智慧运营解决方案的科技公司。该公司产品线有智慧零售平台、智能SCRM、智慧物流系统，覆盖4S店全业务流程，赋能经销商/4S店实现获客、销售、交易、售后、客户、营销，经营管理的数字化和智能化。

三、商业模式画布案例

3.1 客户群体细分

该公司最重要的客户群体为汽车生产商、汽车经销商/4S店，该公司要为汽车生产商、汽车经销商提供产品和服务。

下面来说说每类客户的一些痛点：

汽车生产商：

作为汽车流通链条链首的造车企业，不像经销商那样直接面对C端消费者，没有参与到C端的销售过程中，不直接触达客户。而汽车新零售强调以客户中心，在整个车辆生命周期中提供良好的客户体验。

汽车生产商在新零售转型时会面对以下问题：

客户信息获取不全，客户信息分散在各个经销商，经销商仅上报客户基础信息或者隐瞒一些高质量客户。这样汽车生产商就没有办法拥有完整的客户数据，难以构建精准的用户画像，也就难以对终端部客户进行精细化运营。
与客户触点少，整个销售、售后、服务，回访体系都是基于4S店去完成，汽车生产商本身与C端客户的互动非常少，这样难以把控消费者的服务体验。
业务行为效能低，品牌营销活动和推广内容大多是通过邮件或DMS系统下发到4S店，实际执行情况难以管控和追踪；任务通知，官方话术库的下发无法有效触达一线业务人员，执行效率低。
依靠4S店的销售服务模式单一，面对着互联网造车新势力的冲击。汽车生产商缺乏在线的销售渠道和方式。

总的来说，在新零售的浪潮下，汽车生产商需要将自己的产品和服务在线化、需要与客户多渠道互动，需要数据驱动不断提升消费者的购车体验。但新零售的本质依然是商品零售，商品的品质和服务是基础，车企要在保证了汽车品质和服务质量的情况下再去做好新零售才能成功的转型。

汽车经销商/4S店：

4S店是直接与消费者发生各类业务交互的场所，从展厅接待、试乘试驾、车型报价、销售跟进、交易、交车，到保险、金融、售后维修保养、二手车置换、营销活动等，有着完整的业务体系，在车辆整个生命周期可与客户发生多次交互。

但实际上在互联网时代，很多4S店的经营面临着种种问题：

获客来源过渡依赖于垂直媒体，有效线索成本越来越高，且线索的实际到店转化率低，成交率低。目前平均线索成本超过了240元/条，而最终成交订单的转化率则基本徘徊在3%左右，如何提高转化率是当务之急。
4S店客户关系管理不足，经销商其实拥有大量的客户数据，活动数据，经营数据，但是这些数据并没有很好的收集和利用来指导客户转化和客户关系维护。客户数据分散在各业务部门，且杂乱无序，没有进行统一管理，没有完整的客户数据也就难以进行精准的营销活动，为客户提供精准的服务。
销售管理效率低，首先是销售流程难以按规范执行，管控困难，部分销售顾问能力不足，且没有按照公司标准跟进和回访客户，造成线索资源浪费严重；其次是线下销售接待流程繁琐，客户体验较差，容易被竞争对手截胡；另外，销售数据的真实性难以保障，销售顾问会上报不真实的客户跟进情况，甚至是不真实的销售金额。
交互都在线下：售后服务大都是纯线下的场景，客户每次服务先电话预约，再亲自到店，这对于日常忙碌，距离4S店很远的客户来说体验并不太好；各类营销活动也没有线上渠道触达客户，传播效果差，营销效果也就差，而C端客户也无法在线上参与活动，都要去到线下；各类业务单据包括满意度问卷都为纸质，业务进度都无法主动查询，需要业务人员的反馈。

总的来说，汽车经销商要将获客、销售、售后服务、营销、经营管理全面实现线上化管理，增加于客户的线上触点，线下场景利用数据和技术实现智能化，全面提升客户体验。

3.2 价值主张

结合汽车生产商和汽车经销商当前面临的问题，该公司提供的产品为智慧零售平台和智能SCRM。

对于汽车生产商而言，通过智能SCRM可获取C端客户各业务类型的完整数据建立用户画像，针对不同类型客户进行不同的精细化运营；可通过智能名片和营销活动工具直达C端，增加了汽车生产商与客户的线上触点；可线上统一下发下发销售目标、任务通知、营销活动到经销商并进行效果跟踪，并可查看数据统计，帮助车企有效管理渠道经销商和各类数据。

对于汽车经销商而言，智慧零售平台和智能SCRM结合，覆盖4S店全业务流程，为经销商/4S店提供线上社交化营销工具进行帮助线上拓客，智慧销售中心帮助高效卖车和客户全生命周期管理，智慧服务中心将业务流程标准化，线上化，帮助智能化管理售后服务体系，智慧BI帮助营销、销售、库存等数据分析。

对消费者而言，该公司提供了C端小程序，将车辆档案，车型报价、售后服务预约、各类业务订单全部线上化，流程透明可追踪，重要进度有服务通知及时反馈。为客户提供轻松购车、保养、售后完整的服务体系，带给客户良好的体验。

3.3 渠道通路

为客户提供服务的渠道有线上媒体推广、线下展会推广、品牌官网、线下自有渠道（有合作的汽车经销商集团）、企业微信第三方应用市场。

3.4 客户关系

为客户提供SaaS和定制化产品服务，提供产品实施、培训、售后、学院等服务。B端业务好的产品很重要，售后的服务质量更重要，需要强大的销售和运营团队去维护客户关系，带给客户好的体验，才有可能提升客户的续费率或者带来新的定制化项目。

3.5 核心资源

汽车行业经验丰富的产品研发团队；拥有国内排名前十的汽车经销商集团背景，多个品牌100多家4S店的数据沉淀与运营经验；与行业头部几家汽车生产商的定制化项目合作经验；自主研发的智能ATM、智能钥匙柜硬件产品；自主研发的物流系统。

3.6 重要伙伴

国内排名前十的汽车经销商集团；企业微信：利用微信和企业微信生态共同研发汽车行业应用解决方案；某硬件供应商；E代驾；某C端出行科技公司。

3.7 关键业务

研发基于企微的社交营销SCRM；研发4S店智慧零售平台；创建并发展汽车新零售的学院；搭建2B销售团队、运营团队、客服团队。

3.8 成本结构

产品研发成本、硬件采购成本、推广成本、运营成本，第三方接入服务成本。

3.9 收入来源

主机厂定制化项目；经销商SaaS软件订阅（SCRM、智慧零售平台、物流平台）；智能硬件销售。

四、总结

对照商业模式画布的顺序，再完整梳理一遍：该公司的客户群体为汽车生厂商和汽车经销商，客户大多是传统的线下4S店销售模式，缺乏线上获客渠道，缺少与客户的线上互动，销售、售后、营销的业务模式和管理都没有在线化，一方面客户自身不好进行管控和监督，另一方面无法给客户更好的体验，客户数据，各核心业务数据并没有整合加以有效利用。

结合客户当前面临的问题，该公司推出汽车智慧零售平台和智能SCRM的SaaS产品，同时支持主机厂的定制化项目，为客户解决以上问题，一方面降低成本，提升业务效率和管理效率，另一方面带给C端消费者更好的购车和服务体验。

该公司触达客户的渠道有线上线下推广、品牌官网、线下合作经销商、企微第三方应用市场；通过这些渠道为客户提供SaaS或定制化产品，并提供产品实施、培训、售后、学院等完整的服务，和客户建立紧密且多元的关系。

公司汽车行业经验丰富，有着优秀的产品研发团队；拥有国内排名前十的汽车经销商集团背景，多个品牌100多家4S店的数据沉淀与运营经验；有与行业头部几家汽车生产商的定制化项目合作经验；同时拥有智能硬件和智慧物流系统的加持。

同时公司拥有国内前十汽车经销商集团以及企业微信这样强大的合作伙伴，共研智慧零售平台和智能SCRM作为行业应用解决方案。公司为与客户建立紧密和多元的关系，提供更好的服务体验，创办了汽车新零售学院，搭建了销售、运营、客服团队。关于成本结构和收入来源就不多叙述了。