科技猎产品经理5大段位，你是青铜还是王者？
如果你是一个产品经理，但不知道自己现在的产品段位，或者总担心会被淘汰，或者不知道自己未来该怎么发展，那么这篇文章应该可以解答你的成长疑惑。
当了解了 《互联网产品经理的本质》 之后，很多朋友就会问如何能够提升自己的产品能力，即提升自己的认知和实践能力。如何从一个青铜，晋升成为王者？
在谈这个问题之前，我们先务虚地谈一下产品经理能力层次问题。
一、产品经理的能力层次模型
中国传统道家的“道法术器势”概念和模型，可以非常恰当地用来描述产品经理的能力层次：
对于这几个概念，没有特别权威性的定义，百度百科上给出的解释如下：
- “道”即万物变迁循环中亘古不变的规律，在个人层面就是人生境界和价值观，判断坏美丑喜的标准，是生来就有的天赋，不易改变，只能靠长期修养去领悟；
- “法”是一套规则体系和原理原则，是实现价值观的指导方针和思路，可因事物内在的变化规律而变化，可通过对长期实践的思考和归纳总结而得出。
- “术”是在规则体系指导下的具体操作方法，只要指导原则（法）不变，具体方法可千变万化，术可通过练习获得，亦可通过对法的推理而产生。
- “器”是产品、工具，是道的法理中进行的一种产出结果。比如我们经常说的“以器载道”，就是用最终的物理上能体现的东西。
1. 模型五要素的概念
虽然这些具体的概念大家认知并不完全相同，但是大体的方向和理解还是基本一致的，而借用到产品能力上，这些概念可以在产品设计领域内获得更具象的定义：
（1）道： 包括但不限于价值观与世界观等关于现实世界如何运行和组织的规律性的认识。
这里的道就是产品经理本质中描述的包括价值观、世界观、乃至人生观，以及在此基础之上形成的个人知识体系和对世界的规律性的认识：比如你相信市场经济还是计划经济更有效；相信大规模效应还是小而美的多样经济；是否应该用个人隐私交换便利性；技术是否中立；对异性或同性关系的观点；个人的兴趣与爱好等等。
这些认知决定了我们的主导产品的底层代码，而他们正确与否、价值大小，也往往决定了产品前途与方向。
（2）法： 指导将认识到的规律和要素再组织用于产品重构现实活动的一般性规则系统。
这个层面就是指做产品的系统性方法论，即通用的、具有实践性的方法框架。之所以称为“方法论”，就是它能够适用于对不同行业、领域、类型、形式的产品工作，都能提供有效的指导。这是因为通过对不同行业、领域、产品形式的相同、类似问题进行本质性分析（洞察与结构），并抽象（解构与重构）出这类问题的共性要素以及之间逻辑关系和规律，我们可以给出解决这类问题的一般性规则（本质上也是一种产品设计过程，技术角度通常叫这种一般性原则为模式、范式）。
针对某个领域的同类问题，我们可以通过结合这个领域的特定条件，使用这套方法论快速地给出解决方案，解决我们实践的中的问题。具体实例后文会有详述。
（3）术： 不具有通用性的，依赖特定产品、领域、环节的设计经验与技巧。
日常工作中，产品经理通过之前的工作经验或竞品的情况，给出的一些方案，往往就是“术”的范畴。术的特点就是往往限于特定领域、时间、形态，甚至是产品和设计的个人偏好，呈现出较强的易变性。
比如当时间或者领域变化，之前的解决方案往往就不再适用，或者需要大幅度修正。后面接手的产品经理往往把产品修正成前任改版之前的样子，这种极端的情况估计有一些朋友并不陌生。
（4）器： 产品设计和实现中使用的各种工具。
“工欲善其事必先利其器”这是古人的哲理。学会使用恰当的、高效的工具，才能够有效乃至高效地完成产品设计需要进行分析、设计、实现、追踪反馈的工作。
这里的工具主要包括2种：一种是入门产品经理最急切想要掌握的，即使用何种软件工具来开始产品设计，例如常见的Axure，墨刀，Visio，MindManager等等；第二种就是用来进行软件设计的流程图、状态图这类建模工具（某种程度上来说，这些建模工具背后的方法，也是这个领域的方法论，可以通用于这类问题的建模设计，比如传统行业也可以使用流程图规划自己的业务人员协作流程，不过在产品设计的角度看来，这些图例本身是一种产品设计的工具）。
（5）势： 外界形势、时机的变化。
势反映外界相关因素的变化，尤其是在时间上或者空间上的变化。最典型的例子是新古典的生产函数比较简化的表述Q＝Fr[L(i),K,M,i:T]。其中的r表示为外部的规则，我们可以理解是当时社会的法律、政治、宗教、道德等外在规则，K是资本，M为生产原材料，i为企业内部的管理制度（包括激励、管理等），T为科学技术。
这些要素的变化往往带来势能的变化：道德层面对于同性恋的接受直至法律立法，往往就是LGBT类的产品市场机会的放大；资本突然认可的风口到来，相关的可能多年不被待见的产品会突然被吹上了天（当然结果未必是良性的），反之也会让众星捧月的猪坠落深渊；5G技术的成熟也成为了大家广泛期盼的新产品涌现的基础。
当然例如颜值经济这种社会偏好的小趋势（也有可能是人类基因底层的根部要素）也是一种势能的变化。
2. 模型五要素的关系
上述我们接用了道家的概念建立了一个产品能力模型，其中的5个要素彼此相互作用，但是一般与自己相邻的概念关系最为重要，这里我们着重讨论最容易混淆的2个关系：
（1）道与势的关系
我们讲得“道”是指我们认识到的现实世界的客观规律。而规律中有各种要素与相互之间的关系、逻辑、约束是稳定的，因外部条件的变化带来要素此消彼长的状况，从而出现了新的潜在危机与机会。及时、准确地捕捉到这种势与道互相作用带来的潜在机会和危机，就很可能做出符合客观规律、适合新局势下的明星产品，或者及时做出调整，让产品符合新时代的要求。
如在上一篇文章《互联网产品经理的本质》中讲到的组织成本的案例，“道”是组织边界的界定规律，组织成本和市场交易成本的高低决定：前者低，则生产将发生在企业内部，后者低，则企业会从市场采购。
之前很多工作由公司直接雇佣员工完成，由于政府劳动法规约束（r要素的变化）的提升，企业灵活的用工需求带来了比较高的成本，则越来越多的公司采用外包服务的方式来实现。而互联网技术的发展（T要素的变化），原来由一个企业统一调配资源（资金，科研人力，生产资料与设备）安排进度才能完成的硬件产品工作，今天已经可以通过众筹平台、在线销售平台，OEM厂商来帮助10多个人的设计团队来实现。
这些平台本身的价值就是显著降低交易成本。“势”的变化让不变的“道”以不同的产品形态现身。
“势”简单、表象上的表述往往“时机和条件”。百度搜索成功之后，出现了一批网站希望能够实现周边生活服务的在线化。但是那个没有移动互联网、没有很好的在线支付手段的条件，也没有碰到获得海量资本的助力时机，所以这些网站大逻辑是对的，但是无法成功。而后来移动互联网大潮（技术的创新），以及海量资本的加持（资本势能的变化），通过一场场惨烈的烧钱战争，最终造就了今天这一领域的美团点评。
移动互联网技术的发展，让交易成本大幅度降低（要素变化了），带来了前所未有的便利性（快速、大规模的供需匹配），让Uber，滴滴以及外卖也成为了改变我们日常生活方式的重要产品形态，而电召车、店家外卖这种服务之前国内外也都已经存在了十多年以上，一直也没有到达这种水平。
（2）法与术的关系
术与法的关系，就是抽象的关系（这里又体现抽象的重要价值）。法是对具体限制领域的经验、技巧、方法的抽象。掌握了“法”，就可以根据不同的约束条件，更灵活、全面地制定解决方案。我们再以《互联网产品经理的本质》一文中的交易流程作为例子：
首先，我们提供一个通用的一个交易（主）流程设计的框架（方法论）：
用户下单->商家确认1（或拒绝或过期）->用户支付（或取消或过期）->商家确认2（或拒绝或过期）->合同成立
其次，提供一个这个通用框架是使用说明：
- 如任何用户行为发生时所得到信息与下一步商家行为发生时的信息不一致的概率为d时
- 如果d大于阈值D，则商家行为必须人为执行；
- 否则系统替商家行为自动执行确认动作
在这种框架下，我们可以适用于不同的业务，给出不同的方案：
以 短租业务 为例，商家房间数本身就少，且与其他平台共享，加上没有自动化同步数据的工具，用户搜索看到有房，可能实际上已经没有房间了，即与商家确认1发生时不一致概率很高；同时通过运营方式，商家能够保证确认1后一定时间内的信息的一致性。即d1>D1; d2=0；则我们选择的交易流程是：
A 用户下单->商家确认（或拒绝）->用户支付->合同成立
进而，如果一部分商家在我方平台上能够保证信息更新的及时性和一致性比例，即d1<D1,为了保证信息错误能得到纠正，采用的流程就和目前很多OTA上 酒店交易 （库存量大，信息过期率低）的流程一致：
B 用户下单->用户支付->商家确认（或拒绝）->合同成立
当然，如果有些商家可以做到几乎是平台独家销售，可以采用和京东 商品销售 （库存、价格信息同步程度高）的流程一样：
C 用户下单->用户支付->合同成立
可以看到， 交易流程的框架关注的是交易的本质要素，即信息在时间上的不一致性（是否超出容忍程度），从而造成的交易的错误或者失败， 抓住这个本质，结合行业不同阶段的特点，自然会给出合适、稳定和可扩展的交易流程方案。
所以一个通用的方法论框架，更关注事物的本质逻辑，而非特定业务特征，从而能容纳不同领域的特殊场景，而这个通用性的基础就是来自于对不同的特性化方案的共性的抽象和事物本质的认知。
所以“法”取于“术”而高于“术”，这就是“方法论”的力量所在。
二、产品经理对应的能力段位
了解了产品经理的产品能力层次后，我们来看一下不同段位的产品经理的具有的能力特点：
1. 青铜——产品专员
这个阶段的产品经理，往往关注的是“器”。典型代表是刚刚入行的产品经理（我更愿意称这个阶段的从业者为产品专员），一般最开始都关注的是应该使用什么样的工具，以及会使用什么样的工具。
比如我们招聘应届毕业生的时候，很多的小朋友面试或者简历上说熟练使用Auxure，墨刀之类的。这就有点像武侠小说里的刚出道的练武人往往说要会多少种兵器。其实我们根本不在意你用什么工具，这点顶多说明你的态度，而不代表你的能力，实际上我个人也经常顺手使用画图甚至用笔画个草稿图来做简单的产品。
这个阶段其实更重要的“器”是掌握流程图、状态图等建模工具，以及深入领悟这类工具后的知识与原则（UML理论，脑图的方法），能够利用这些工具后的方法论，进行具体任务的分析和实践。比如什么情况应该用流程图，什么时候用状态图建模，两者的关系以及能够相互替代。
产品专员的工作主要就是将非常具体的任务通过这些方法进行分析，然后使用Mind Manager, Visio，Axure等等软件设计出具体的流程图、状态图、用例图、脑图，以及交互图等交付成果，甚至需要利用项目管理软件或者协作工具来与不同团队协作最终让产品落地。或者说这个阶段产品专员的职责往往还兼有一定项目经理和产品设计师的责任。
2. 白银——产品经理
一般的产品专员在积累了几年经验后，基本的工具已经可以比较熟练的掌握，并解决一般的产品问题。同时在特定领域的工作过程中积累的一些经验，会形成一定“经验范式”。这些“经验范式”往往能够比较直接、快速地帮助他们解决这一领域的问题，并具有一定的扩展性。
在这个层次上，产品专员晋级为“产品经理”。但是这些“范式”往往是对这些问题的直接系统映射，并未通过理性的归纳和进一步演绎，做到更高层面的泛化与抽象，抽象层次有限，应用范围有限。
比较典型的情况是，这个段位的产品经理能根据经验的积累，可以比较好地处理曾经从事过的行业或者产品的类似问题，而面临不同的行业或者领域，就可能遭遇比较大的挑战，好比要拿一个锤子解决所有问题。
这也是产品经理在跳槽时经常被猎头或应聘公司质疑价值的地方：能否跨域不同领域和业务。面对这样的要求，如果能够从“术”的层面提升到具有通用性的方“法”论层面，则就能够更好地适应新的挑战，大幅度提升自己的价值。
产品专员与产品经理的区别比较的显而易见，前者主要的需要的技能是掌握基本的分析工具（UML的基本理论和对应软件）去解决具体，明确的任务；后者则是需要发掘、定义、区别产品设计中实际的问题，找到解决方法，并分解为具体的任务逐一解决。
3. 黄金——产品构架师
更高阶的产品经理能够将不同业务或领域的差异性作为变量，结合解构出的常量，抽象出更具跨行业和领域的、具有一定程度的通用性“模式”（技术背景的同学会不会想到《设计模式》这本书），从而解决更多的“同类”（越泛化，同类越多）问题。
例如前文所述的通用化的交易流程模式，亦或是用“品类-价格-库存-交付”这个模式，既可以描述实物类电商也可以描述机票、酒店这类电商的基本要素模型，不同（变量）在于后者的库存与时间相关，这构成了其特殊的产品形态与交易特征（比如为什么会有夜宵房；为什么钟点房的品类对美团很重要；为什么机票会出现所谓舱位这种虚拟概念）。
因为从更抽象的层次对一个问题域建立通用的模型，可以让产品以非常低的成本、快速地实现未来业务快速变化带来的产品迭代。而有效、灵活的模型往往都是非常简单的，这需要的产品经理具有很好的业务理解力、逻辑思维能力、抽象能力和建模能力。这个阶段我更倾向称他们为“产品架构师”。
产品经理与产品构架师的区别，其实是感性经验量化积累和理性抽象本质统一的区别。 思维方法上前者以感性的经验归纳为主，后者则在前者基础上依赖理性的演绎；前者的结果往往是从少到多的认识积累过程，而后者却总是在化繁为简地统一认知模型；前者表现上是这个类似的问题之前是如何解决的，后者则是这个问题是模型一个变量变化的特例。
4. 钻石——业务主导者
产品架构师的能力更多体现在产品能力上，而一个产品能不能成功，不仅仅在于产品本身设计，而更重要的是产品本身是否符合当前市场、社会、以及历史趋势的需要。而这些往往需要的知识是超出产品设计能力，且跨越多个学科、领域甚至是从来没有被研究或论述过的。
这就是我们之前说的“道”，即各种客观的规律。如果想要成为张小龙说站的在上帝身边的人，就要像上帝一样知道世间的各种规律，才有可能创造出成功的产品。
如果你深信分工是社会效率提升的必然结果，那么你就提前能够预知Airbnb必然会逐步被各种职业酒店或者客栈充斥，而产品设计也必然需要早做打算，Uber也迟早大多是职业司机，你的策略也要预留空间；如果你学习过新制度经济学，很可能你会意识到平台崛起带来的交易成本的下降很快将会带来小型专业公司的崛起，或许面向中小企业的服务软件将会很有市场（当然你可能并不知道何时这个市场会成为所谓的风口）；
如果你看过《创新者的窘境》你可能并不会被投资人的“BAT如果做了你怎么办”的问题问倒；如果你理解了电脑CS结构向BS结构的演变历史与逻辑，你也不会对小程序的出现与盛行产生什么怀疑。
世间规律有很多，有的是已经证明的，有的是尚未被证伪的，更多的是似是而非。每个人对规律的认知、理解有大有不同，这其实反过来也往往就是我们的价值观与世界观的差异之处。这也是为什们经常听到认知差决定成功与否的原因。
5. 王者——各种爸爸和布斯们
这个段位的人已经基本不属于产品经理的序列，因为他能够比较准确地把握社会、经济、科技的变化，预测“势”的变化（当然这些人往往已已经有足够大的权利、资本、人脉去造势）。
他们能通过认知到的“道”，加上自己所具有的各种信息，判断出外部要素的变化，借助自己已有的资源与势力，提前布局，获得成功。比如当前的To B的潮流、前两年的新零售等等。这种人实在少，大家自行对号入座。
那么一个产品从业者如何提升自己的段位呢？这个就需要了解产品经理的知识体系结构，下一篇文章我们接着讲。
（未完待续）
作者：辉叔，北大计算机学士，经济学学士，智能科学硕士。一个互联网从业10余年的老产品，曾经从0到1打造了小猪短租（产品联合创始人）；也作为去哪儿国际机票总经理负责完整业务与团队。希望将个人的产品观点、方法与经验，以及学习到的真知灼见与高级智慧分享、并帮助到每一个关注的朋友。微信公众号：辉叔说产品（HuiProduct ）
本文由 @辉叔 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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