跨境电商在“后疫情时代”的打法，启发产品经理站在更高的维度设计系统

编辑导读：疫情给跨境电商一个助力，跑得更快的同时也带来了更多的隐患。在这个后疫情时代，跨境电商会如何发展？本文作者将从三个维度展开分析，希望对你有帮助。

回首2020，百年一遇的疫情“成就”了跨境电商企业的厚积薄发，更赢得了资本市场的热捧。

安克创新、杰美特、晨北科技等大卖相继上市，但与此同时，也有令人唏嘘的龙头企业陨落事件。如何打好跨境电商？潮起潮落，足以给我们启发！

可谓常在圈上走，时闻破产声。作为互联网从业者，公司破产的新闻屡见不鲜。

尽管有的破产属于策略型破产：断尾求生，金蝉脱壳。但没有无缘无故的“落草”！

那天，跨境电商微信群里，传起了某跨境电商“H公司”破产的消息。

群里有该司的前员工，表示说起H公司牛B的历史，甚是唏嘘。

从营收400亿到欠债7亿！这中间经历了什么？无疑成为圈内紧凑的话题！

01 高速发展背后的隐患

镜头拉向2014年，那是被视为跨境电商爆发的一年。

当有棵树、海翼电子、价之链、爱淘城等，都还在寻求融资补充弹药时，H公司已经在当年完成借壳上市，成为A股首家上市的跨境电商企业。

实至名归的是，2012-2017年，营收从1.98亿元增长至114.41亿元，成为当时跨境电商行业的龙头企业。

和大众眼里的跨境电商经营结构一样，H公司是“自营垂直网站+入驻第三方平台”为主的模式，开展跨境B2C出口业务。主要经营的两大支柱产品，是3C电子产品和服装类。

这种模式很常见。

早期是靠着到亚马逊、eBay等第三方平台疯狂开店、做铺货发展起来的，中后期开始转型才加入了自营垂直网站的业务。

其中第三方平台是生意的基本盘，而自有品牌、自营垂类网站代表着未来方向的新业务，决定着公司的“第二增长曲线”。

【第二增长曲线】：

第一曲线是连续性创新，沿着S曲线（第一曲线）本身进度的创新叫做连续性创新，它是在一条曲线里边渐进性的改良和发展。但是沿着同一条曲线连续增长，必定会遭遇极限点，从而触发消亡。

所以，就要在第一曲线到达极限点之前，及时启动第二曲线。第二曲线也是一条S曲线，但它独立于第一曲线。

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》里面得出一个结论：如果第一曲线向第二曲线转换成功，第二曲线创新带来的增长，却是指数级、十倍速式的增长。

一个形象的比喻：“无论把多少辆马车相加，也绝不能造出一辆火车”。只有从马车跳到火车的时候，才能取得十倍速的增长。

回顾其发展史，H公司吃到了早期跨境电商的发展红利，是它能快速起势的首要原因。

这样来看，年营收过百亿的该区公司已经证明，商业模式可以走通，为何走到了被申请破产的地步？

在2014年就已经登陆资本市场，有着更雄厚的资金、更充足的时间去建立自己的竞争壁垒。——它也的确这么做了，但却选择了一条，用规模换增长、大量“铺货”赚快钱的道路。

提到“铺货”，就是将商品资料刊登到C端页面，遍撒网式地曝光。

业内的铺货一般有两种方式：一种铺货的方式是到亚马逊、eBay等多个平台大量开店，一个平台开上几百家店。

另一种则是单店大量上SKU，做“百货商店”的模式来铺货。

几乎早期所有的跨境电商玩家，靠的都是铺货，经常会看到铺货的SKU数超55万的。

在跨境电商野蛮生长的年代，铺货才是主流玩法，它用规模效应压缩成本，为头部玩家挖深护城河。

但是当一种更好的商业模式出现时，它的隐患已经埋下。

02 从经营细节看隐患

《光环效应》这本书中说，当企业成功的时候，所有的因素都成了正向变量；反之，所有的要素都会在人的眼中发生180度大翻转，变成不利要素。

所以我们提醒自己，尽量客观地看待H公司的这些要素展现的现象，谨慎结论。

1. SKU多而不精，大而不清

H公司巅峰时，有超过20万以上的sku！放眼全球，这种SKU规模可以直追一些平台级的跨境电商巨头。

而SKU多，商品管理就独立一个管理系统。为了铺货到上百个平台，布置了大量的定时任务和自动规则，处理上下架、同步库存价格等。

但是很长一段时间，并不像天猫国际等平台那样建立了完整的商品处理体系，不能很好地分类管理，划分等级良次。

尽管后面专门开发了“选品系统”。但是总体上，公司在配置上根本就不可能精心化处理如此庞大的sku！

如此粗犷地铺货到线上，占用库存，必然导致公司大部分现金流处于“呆滞”状态。

为了能少备货，公司也曾经开辟多种销售方式，比如COD模式（货到付款）、赊销、预购等。但是效果不显著！

2. 供应链危机重重

该公司没有自己的工厂，大多产品采用最原始的拿货形式，对于供应商也缺少科学的管理和把控。这意味着一旦供货商断供，无疑将重传其产品的供应链。

另一方面，要铺货要规模，就要不断地投入去走量，但你的货一旦被积压，库存减值给商家带来的资金压力是巨大的。

积压货品，就得通过买赠促销等方式，清理了积压滞销存。本身都是难受的措施。

到后面，变成了先供货，再结算。大量的供货商无法拿到采购款。

20年的旺季备战策略中，发生了错估了当年旺季销售形势的事故，导致备货过量，大量库存积压。其中有近26亿元的存货不得不做减值计提，造成账面大亏损。

3. “价格战”的自损八千

铺货本质是靠的信息差、价格差来赚钱的。

可随着网络信息时代的发展，当流量进入存量时代,商家重点发展精细化运营。尤其是当各个行业都在强调供应链的重要性时,铺货卖商品的利润在不断被压低，尤其是一些标品价格越来越透明，商家很容易就陷入到价格战当中。

依赖价格战的公司，终将造成价格的“电影院效应”。

4. 公域数据未得到沉淀

H公司虽然有自己建的独立网站和品牌，但是主要的销售额还是来自第三方平台。比如Lazada、亚马逊、shopify等。

没有自己的平台和产品，所有用户的数据、市场全局的数据都留存在第三方平台商，一旦平台政策发生变化，对商家的影响很难被预估到。

而这里提到安克，据说每次亚马逊强制下架一些违规商品的时候，它都能未卜先知得以幸免，不仅不损失而且会爆卖！

在数据如金的时代，没有自己的一手数据就难以搭建完善的模型，去指导选品、客户、运营方案、战略布局。

5. 新业务虽在，但“一木难扶”

规模越庞大，转身越困难。从铺货模式起家的跨境电商们，要走“自有品牌+自营网站”的新模式，付出的代价会更大。

H公司曾发力新业务或模式，比如通过和网红合作，在社交渠道建立粉丝群，用红人视频、买家秀分享每日上新来提升品牌的曝光和销量，但是中场入局，营销成本居高不下。

也在加强自有品牌，提升上架平均周期为一到两周，每天有50至100款的上新频率，并且打造的自有物流专线服务体系。

频繁动作，但都没能解决了库存积压和资金短缺的问题。只有喘口气，才能重新思考未来转型的方向。

这才造成了这样怪异的局面：从前端来看，新业务、自营电商网站都在上升期，但已经来不及了。

6. 内部团队管理问题

很长一段时间，以运营为导向,运营为技术中心提需求。于是最终导致管理系统庞大，耦合严重，给你堆砌，运力下降。

公司外聘专家进行架构调整。于此同时，为了降低研发开支，也在大量裁员。

人员的流失、团队的内耗，都是制约发展的影响点。特备到了问题凸显的时段，很容易造成崩局！

7. 其他因素

来自供应商的不满，和来自员工的负面评价，都是骆驼身上的稻草。还有疫情等不可控因素的出现，把原有的缺陷成倍数的放大。现金流加速断裂，供应商上门讨债，加快灭亡速度也就不足为奇了！

03 品牌独立站标杆的启发

子曰：“举直错诸枉，能使王者直”。

看完H公司的经历，不禁想问，大环境如何，以及正面例子如何？

我国跨境出库业务，随着20年新冠疫情席卷全球，虽然出现短暂断崖式下跌，但是整体还是基本持平的。

与此同时，安克创新、杰美特、晨北科技、致欧网络、赛维时代等大卖也纷纷成为焦点。

H公司主营是服装和3C电子产品，我们不妨从标杆企业中做个对比。看看从供应端打造竞争力，做品牌做独立站，重视私域流量和存量市场方面的启发。

1. 独立站生态的成长标杆：SHEIN

正如名字，SHEIN主营女装跨境电商销售，于2014年创建自主品牌，销售渠道为自建网站、App。

公司产品覆盖全球20多个国家和地区，日发货量最高超过300万件。

该公司的核心是，重视供应链管理及运营。其运营效率已做到行业领先水平，女性服饰由设计至上架销售仅需七天。

其优势表现在：

1）定位精准，玩法娴熟。公司深耕垂直品类及海外文化营销，产品集中于20美元以下的时尚女装，版型设计契合海外消费者诉求，擅长运用网红进行品牌营销。

2）重视产业链合作。早期扶持服装厂以完成小单快返，目前已形成围绕公司的产业集群（广州）。合作要求为：现货40小时内发货，备货5天内发货。

3）SHEIN持续投入供应链建设以完成全球化服务，公司已拥有：国内四个研发机构；全球六个物流中心、全球七个客管中心。

目前公司年活跃用户超2000万，估值超过150亿美元，有望登陆美股。

4）公司选择了在垂直领域深度运营，将行业红利期的积累转化成“设计+规模+反应速度”几大壁垒。

SHEIN被称为服装跨境现象级玩家。公司的成长秘诀是利用海外相对开放的流量环境，开创了互联网时代自身独特的数字化消费者运营与开发测款流程，并扎根广州番禺完成了供应链端与流量端的完美衔接产品、供应链、营销“三位一体”共同打造核心竞争力。

供应链数字化管理形成良性自循环，赋予SHEIN“快”的标签。与H公司相比，SHEIN不拖欠货款及一次性入账的诚信合作理念，实现与供应商绝对信任，打造“小单快返”运营基础。

利用数字化系统切入供应商管理，实现精准“生产排期”。两点共同打造SHEIN的“快”标签，实现良性自循环。

2. 脱胎于亚马逊平台的品牌商——安克创新

而另一家业绩显著的案例是安克创新。公司主要从事充电类、无线音频类、智能创新类产品的自主研发、设计和销售。

该公司的核心优势在于：

1）重视产品力以及消费者反馈。在此框架下，公司产品研发投入较大，2019年研发费用率达5.9%，研发人员高达822人，占比为53.38%。

2）重视消费者反馈，经常基于反馈要点迭代新产品。

3）重视品牌。公司全部产品均为自有品牌的电子产品。安克创新靠卖充电宝起家，随后慢慢扩展品类，目前共布局了充电类、 无线音频类、智能创新类三大系列。

公司拥有多条规模较大的品牌产品线。目前安克创新公司线下收入占比已经近30%，线下收入意味着安克已经脱离了纯粹的“赚快钱”，开启了真正的品牌化运营。

公司在渠道红利期所沉淀下的研发及流量运营能力，或将赋能给其他希望出海的品牌。公司有望成为出海品牌标杆。

诸如像Anker、VeSync等上市大卖，在供应链方面都是下足了功夫，或是打造出成熟完备且富有竞争力的供应链体系，或是采取自有工厂加分包的模式，严格把控外包供应商的品质。

04 结语

H公司运作模式主要是疯狂铺货+疯狂推广+超低价格，进而获取更多的流量，这效果在初期非常明显，助推了业绩大增。然而在一番增长后开始变得乏力，由此带来了库存积压、现金流不足等问题，在当年的中美贸易战阴影笼罩下，公司业绩受到重创。

铺货还是一个可行的玩法，但前提是要有一套自研的管理系统，提高人员效率，包括选品效率，上架下架效率，包括多账号无头管理等等。

反观Anker、Shein等跨境电商标杆企业，已经走上了“品牌+供应链+研发相结合的模式”，在品牌化和运营做得非常好的同时，更是逐年加大对供应链和研发的持续投入。

艾瑞测算2020年跨境电商出口物流会达到12935亿元。未来受益于跨境出口贸易国家不断增加、出海品类愈发多样、海外消费者消费力的恢复以及线上购物的习惯持续培养等因素推动，预计2025年跨境电商出口物流行业规模有望超过3.6万亿，2021-2025年CAGR为22.5%。

一改传统跨境电商的铺货模式为主，跨境电商有了更好的模式案例，优化了品牌、数据、供应链和运营方面的结构效益。

在资本谨慎的情况下，安克创新和SheIn走出的品牌化路线，为跨境电商从业者，也为投资人带来了新的思路。

#专栏作家#

唧唧歪歪PM，公众号：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm），人人都是产品经理专栏作家，2019年年度作者。《后端产品经理宝典》作者，药学硕士转行互联网产品多年；熟悉跨境电商业务，医药领域；擅长大型后台体系，社交APP。

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