小米是怎么做生态产品的？

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编辑导读：要说到生态产品，小米绝对是绕不开的一个典型案例。从手机到家电，小米形成了自己独特的竞争壁垒。那么，小米是如何做生态产品的呢？本文作者对此进行了分析，希望对你有帮助。

小米是怎么做生态产品的？

2014 年，是智能硬件元年，那一年小米还未上市，估值 450 亿美元。时人对小米最大的吐槽是：硬件厂家的流水，互联网企业的估值。更有甚者，把小米比作凡客，将其前一年做的 IoT 业务视为保数据增长的 “花招手段”。

时光飞逝 8 年，小米已上市近四年，虽然市值腰斩，但仍然是港交所市值最大的科技股之一，而小米旗下的生态链公司，也跑出了 22 家上市公司、19 家独角兽企业。

不能说这样的结果已经是最优解，尤其在中概股暴跌、手机出货量缓增长的情况下，小米还在它的痛苦期。但如果相对于 14 年的批评，小米无疑正走在更长远的路上。

作为一名纯软件转行的生态链产品经理，作为一名曾经的小米、米家用户，我更好奇的是，回到 2013 年乃至更早的时间节点，小米为什么要做生态链？小米是怎么做生态链的？小米的生态链是怎么发展起来的？生态链未来的发展方向是怎样的？它的风险是什么？以及最重要的，生态链的新玩家能从小米借鉴什么？

雷布斯当然是目光远大的，早在移动互联网时代，他就预判下一波万亿级的市场将由物联网担纲。可是摸准趋势是一回事，布局又是另一回事。物联网怎么做？智能家居怎么做？这不是一个能轻易回答的问题。那就不回答，先做产品，做出规模，问题就有解了。

小米初期为什么做生态链？有两重因素，一外一内。外部因素，未来的大趋势是物联网 + 消费升级（人均 GDP 在涨，而供应链产出的产品仍然稀烂），小米需要提前布局以图谋更大的市场。内部因素，一来：小米是一个单品公司，它只有手机，而手机总有增长不动的时候，所以它要围绕手机去做一些事情，利用自己的品牌和流量，在未来手机增长不动的时候跑出第二曲线；二来，小米 11 年做小米之家，作为用户体验触达和新的流量点，但单手机品类太窄，体验感缺乏，所以要丰富生态，从而提高小米之家的可逛度。

丰富生态有许多方式，最傻的是自己做，业务重，精力分散，很难玩得转，那么只能找外部合作伙伴合作。典型的是做 ODM，譬如网易严选，与大牌的代工厂合作，贴严选的牌子。当然严选的模式出来已经是 16 年了。还有一种方式是把自己作为平台方，引入三方品牌，典型代表如华为，只要贴上 HiLink 的标表明我们是合作伙伴即可。

小米的方式是什么呢？最早期，它没走上述的任何一种方式，而走了投资孵化的路。投资好理解，投资孵化是什么鬼？简单来说，小米对于投资的公司，会输出三项内容：资本 + 标准 + 流量。成功虽然没有必然的路，但它有经验公式：好的赛道 + 好的团队 + 好的产品 + 竞争壁垒 + 资本 + 流量。传统的投资，一般是找到好的团队，看赛道，看解决方案（好的产品 + 竞争壁垒），最后给资本。小米区别于传统投资的地方在于，它还有流量。

找到好的赛道，发现好的团队，输出小米标准帮助建立好的产品，突破技术难度打造竞争壁垒，给予流量扶植团队成长，这是小米做生态链的玩法。在 VC 界，没人能这么玩，VC 只有资本，没有标准和流量，顶级的 VC 如 Y combinator 有训练营，有投资派系小圈子以供 PY，但仍然没有流量。小米作为 CVC，厉害就在于它不但输出资本，而且可以保姆级地输出标准、流量。最早期的时候，小米甚至直接输出好的团队，忽悠自己熟悉的、厉害的大佬去创业，提供创业一条龙服务。

我们经常讲品牌力，讲用户心智，但很多时候，品牌的影响力只局限于它所在的垂类。我买哈根达斯的冰淇淋，可如果哈根达斯有一天出了手机，除非我疯了，否则肯定会想这品牌是不是走火入魔了。但粉丝文化不是，粉丝文化下，品牌已经成为泛化的符号，成为一个虚拟的偶像。小米、苹果、华为，就是这样的品牌。品牌的认知链路是行业 – 品牌，泛化符号的认知链路是品牌 – 行业。

当然，对一个品牌的用户群来说，不是所有的用户都可以转化成粉丝。用户之所以能转化为粉丝，在于品牌创造了一种价值理念，品牌所创造的产品只是这种价值理念的具体呈现。用户最开始消费的虽然是产品的功能属性，但随着品牌的一系列战略活动，用户的消费目的逐渐泛化为品牌的精神属性，而由精神属性去触达其他具体的产品。

所以，虽然同为平台，小米和天猫、京东是截然不同的，和华为、网易也是截然不同的。小米是典型的粉丝+品牌电商，天猫、京东、华为、网易其实都是以自己的公信力作为背书。某种意义上小米是成功的，它没能和苹果一样在高端屹立，但在为信仰充值这方面却以一种不一样的方式达成了。

因为小米是这样的存在，所以它可以给它投资的公司带来流量，而且，这种流量不是抖音、快手那种普通的流量，它夹杂着小米的品牌背书，价值观背书，转化率是相当可观的。这是小米的独特性，也是它做生态链的特有优势。

现在，再递进一下，小米选择了投资 + 标准输出 + 流量扶持的方式去运营生态链，那么它到底要往哪个方向走？小米一共定了三个方向，初期以手机周边为主，比如充电宝，这是紫米去做，后来紫米一路在电池这块纵深，成为行业龙头；接着由手机周边延伸到智能硬件，比如穿戴设备，这是华米去做，后来华米成了 Amazfit，既成了行业龙头也跟小米分道扬镳了。

手机周边和智能硬件都很好理解，一般生态都是从最贴近用户群属性的品类出发，逐渐泛化，手机周边和智能硬件都很贴合这个定位。真正有意思的是它的第三类选品：生活耗材，比如毛巾、纸巾。我们可以从很多角度来解读这个选品逻辑，比如毛利高、复购性强，但还是小米团队自己说的更有洞见意义：生活耗材是一种拥有高度确定性的商品，它能够很好地与具有高度不确定性的科技产品进行风险对冲。

所以，任何一种商业模式都不单局限于它所在的行业，重要的是背后的思维。谁能想到小米的选品逻辑能和对冲基金扯上边呢。如果只是看毛利、复购性，那么这个格局就小了，也不具备战略意义，可风险对冲，这事就有可做性了。

确定了赛道，接下来就是具体产品的运作策略。小米的产品策略，可以概括为几点：1. 单品策略；2. 极致性价比；3. 解决核心问题；

小米为什么要求生态链公司做单品？一来创业公司，没那么多精力做多，专注出奇迹；二来传统打法就是做多 sku，每个都很平庸，以量取胜。小米不走这条路，它要做单品，要做爆品，只要一款爆了，就能带动整个公司起来。

做爆品就要靠一款产品满足大部分用户的需求，那么就涉及到绕不开的难点：必须解决核心问题。商业有两个问题：降本增效，这句话用在做产品上也是成立的，只不过意涵有所不同。降本：降低用户获得产品或服务的成本，比如早期电脑售价昂贵，只有少数精英能够使用，现在电脑售价降低，飞入寻常百姓家。增效：增加原来产品或服务的体验和效果，比如语音助手，从最早期的鸡肋到现在的有点用处。

降本，小米称之为小众产品大众化；增效，小米称之为大众产品精品化。无论降本还是增效，都绕不开对核心问题的解决。什么是核心问题？其实是用户最痛的点，基本上是成本和用户体验。成本，比如早期的手环，千八百块，太贵，华米干的事就是砍掉所有不必须的功能，自己和用户都降低成本，从而把手环降到普通人都用得起的地步。用户体验，比如扫地机器人路径规划的问题，这是必须攻克的难题，那么石头就负责把这个难题攻克。

增效涉及到一个核心原则：如果想满足大部分的需求，产品必须解决产业级的痛点，小众需求可以满足，但它无法形成竞争壁垒，同时也只对少数用户有吸引力，无法成为爆款。所谓产业级的痛点即当前产业链没有解决的问题，譬如跑步机的马达声音，是业界都没有解决的顽疾。只有直面这种最艰难的挑战，爆款才有可能。

小米在解决产业级痛点时可以概括为三个核心原则：1. 以产品的终极形态来做当前的产品（思考产品未来的终极形态，不断往该方向靠拢）；2. 以精尖产品的要求来做普通消费品（比如 3C 标准做白色家电）；3. 跨界人才混搭（不同行业视角碰撞，摆脱固化思维）；

小米确定了单品爆款策略，就来到了最后一 part，商业模式。小米对于生态链的阐述有两个核心原则，一是极致性比价，二是精准电商。很多人说小米因为走性价比导致高端品牌上不去，其实对小米而言性比价是一种策略。

性价比的核心是：利用自己的规模效应，获得供应链的最大议价权，降低自己的成本，同时以最小毛利出售产品，获得用户，再利用周边产品进行高毛利转换。

小米组成的生态链联盟，有时采取集中采购的模式，对供应链形成充分议价权，而采用最小毛利，使得竞对无利可图，只能放弃该赛道，独留小米及其联盟，形成小规模垄断后，小米对市场端也形成议价权（但并未滥用而维持低毛利状态），利用羊毛出在猪身上的策略进行价值转换。

至于小米所言的精准电商，则是对商品买卖的精准洞察和更宏观范围的商业模式构建。商业自始至终只有三个要素：有购买力的消费者、符合消费者需求的产品、消费者和产品的精准匹配。作为平台，从最早的大卖场到线下夫妻店，干的都是第三件事。电商也差不多是这样，最早的淘宝是自由市场，后来京东是精品挑选，再后来到了品牌电商，消费者所需要的主动决策、搜寻成本越来越低。而小米所言的精准电商则达到了“比消费者更懂消费者的地步”。比如，空气滤芯用完，空气净化器主动通过云端提醒用户补充耗材。精准电商的本质是物理空间数字化，信息自动交换进行决策。

我们整体来看小米生态链的蓝图，从对趋势的预判到投资+孵化的选择，从手机周边+智能硬件+生活赛道的选择到单品爆款的产品策略，最后到性价比和精准电商的构建。目前来看，除了精准电商还有点距离，小米生态链的摊子已经铺的相当之完美了，至少国内的市场来说，小米是当之无愧的老大玩家。

但是小米的生态链有没有问题呢？自然是有的。小米的问题来自内外两重。外部，小米最初做爆品模式的时候，是 14 年，8 年过去了，很多供应链成员做成了行业龙头，要么独角兽，要么上市了。这很好，但剩下的问题是，没有那么多行业痛点需要解决了，爆品也不爆了。以前的产品品质，从 1 提升到 7，提升飞越，现在从 7 提升到 8，乃至 9，用户感知没那么大了。何况，得益于小米，供应链升级了，整个行业的平均水平也提高了，莫名地，行业本身都有了性价比，这时候的小米的策略就不是那么有用了（但依然有用）。新的时代，新的行业环境，当行业标准都提高的时候，整个市场再一次由蓝转红。

从内部来看，大凡创业者，肯定都有自己的品牌梦，小米虽然允许生态链公司发展自己的品牌，但生态链公司一旦把自己的品牌做起来，势必把大部分的精力投入到自己的品牌建设中去。何况，不是所有的生态链功能都认同小米的性价比策略，公司之所以不遗余力做品牌，不是为了慈善，而是为了高溢价回报，小米是给了生态链公司资本、标准、流量，可大部分事儿都是生态链公司自己做的，公司有权决定自己的发展方向。

这么一来，尽量小米有入股投资，但小米的出发点是为了弥补自己的生态而不是帮助生态链发展自己的品牌。对生态链而言，自己成为行业龙头，也拥有了对供应链的议价权，如果摆脱了米家或小米生态的标签，自己的独立性更强，也更能和广阔的市场合作。随着生态链公司的壮大，小米带来的助力会越来越小，甚至在垂类领域，是生态链反过来为小米带流量，这样矛盾的产生是自然而然的。毕竟归根结底，小米当初选择不做重投入，就一定意味着权力分配的转移。华米变成 Amazfit，就已经是这种趋势的先兆。

作为生态链的其他玩家，我们可以从小米里借鉴什么？很多地方我们无法借鉴，比如小米的流量，小米的信仰加持，这需要长久的用户心智培养。或许我们更应该思考的是，在爆品不再的年代，我们怎么给用户交付不一样的价值？

小米在早期的时候，曾判断智能家居是靠一件件单品推出去的，做综合场景解决是不现实的。然而事随时移，如今这个时间，单品策略是否能行得通？B 端市场如今已经到了售卖解决方案的阶段，那么面向 C 端市场，我们能够像用户提供某个垂类场景的完整解决方案，将产品作为解决方案的一个子模块？这需要一个强大的中台支撑，和面向前端消费者的个人化解决思路。在商业模式上，我们是否可将综合解决方案作为单位，以订阅制的服务取代买断制，降低用户成本？

在生态链共建这块，核心是价值、利益、决策分配的问题。纵观中国的历史，从商开始，部落诸侯，后面到周大一统，名义上的天子，实际上的权利在诸侯国。春秋战国打了个狗脑子，合纵连横，最后被秦给收拾了，废分封，搞郡县，结果汉又搞了个分封，诸侯王乱，世家起来了，后面就有了五胡乱华这些乱七八糟的事。到了隋唐，三省六部，明又加强皇权，清不提了，继而民国，最后到了如今一党专政的人民共和国。历史经验告诉我们，联盟的结果只能是崩盘，中央集权是大前提，只不过是在大前提下，如何激活下面成员的活力，使得整个生态能够繁荣。这就太宏大了，不是一个小小从业者能解决的问题。

当然，小米的生态链仍然持续，对它的研究无法盖棺定论。可以判断的是，未来只会有两类大的趋势，一类是对虚拟空间的改造，这是 VR，或者更宏观一点，元宇宙；一类是对现实世界的改造，这是 IoT + AR。先有互联网的“前车之鉴”，未来的 IoT 也一定会形成统一协议，而在协议之上各家生态联盟去构建的解决方案，从单品到场景到系统，都还是一片混沌，小米要走什么样的路，时间会告诉我们答案。

我们需要思考的，是在未来的趋势中，选择做生态，还是生态中的一环。