社群运营的系统化SOP管理（一）：战术执行如何进行动态调整

编辑导语：在上一篇文章中，作者为我们介绍了一个关于社群活跃的数据分析模型，从落地执行层面总结了如何进行数据分析和优化。今天，本文作者继续为我们讲述关于社群运营的故事，从系统化SOP管理的角度，看看战术执行应该如何进行动态调整。

很高兴前几天收到一条私信，是关于上一篇文章“ 社群运营：社群活跃的数据分析模型 ”中提到的“社群系统化的SOP管理”的问题，鉴于这个体系三言两语有点难说清楚。

所以今天我根据我个人过往的实践和理解进行详细叙述，同时欢迎大家留言进行补充。

图1：“文一”框架图

首先“社群系统化的SOP管理”这个命题拆解出来的话，有两个模块：

• 系统化（战略规划）：即社群框架规划的模块，譬如社群的生命周期管理（这个更加复杂，需要综合考虑很多实际的因素，今天不做阐述…..）；
• SOP管理（战术执行）：社群落地执行的模块。

图2

在实际工作中，“社群战术执行”必须协同“社群模块的战略规划”，然后“社群模块的战略规划”应该服从于“企业级战略规划”，模块和企业间的发展关系大概如下图。

图3

为什么要先说战略呢，因为很多情况下，执行人员只会发现某一环节或者一个点的执行问题，然后无差别的进行放大，造成了管中窥豹的怪象，没有系统性的去衡量整体效益的问题。

• 活跃低就砸资源搞促活，拉新不行又把所有资源砸裂变，零规划零节奏；
• 投放之后发现核心指标有所增长，但是非核心指标出现下降，是否需要继续投放；
• 还有一种怪象就是纯粹为了做而做，不知道阶段核心是什么，也不知道为什么而做。

当社群规模量级尚小的时候，尚还能通过加大人力投入进行及时响应和调整，此时弊端还不会特别明显。但是当量级达到一定程度后，响应不及时，久而久之出现战术畸形，整体的战略就变得形同虚设：

• 战术经常偏离主方向，核心指标模糊，在非关键指标之间反复横跳，或举棋不定；
• 或者没有及时的进行阶段性跃迁的调整，该是3.0的阶段还停留在1.0的打法。

最后会导致某模块的效率低下，以及整体板块发展的滞后。所以此时SOP管理变得尤为关键（如果掌握之后，提炼的框架可脱离社群运营这个模块，延伸到其它模块进行应用）。

所以运营人员在做社群SOP管理应该是自上而下的对执行进行清晰的规划，首先得清楚以下2点：

1. 对战略规划有基本的全局理解，并知道核心指标；
2. 知道SOP的作用是什么：执行清晰化、量化，并对偏离核心方向的执行环节及时调整。

今天主要叙述的是社群SOP管理，在理解以上基础的前提下，会更加方便大家对SOP作后续的提炼，并应用在其它场景。

一、单一的SOP绘制

SOP标准化作业流程，即记录并细化你的工作流程。

如果你百度的话，就会出来一大堆形态各异和难易理解的流程图，一般是很难理解。因为对方绘制的流程图是根据对方自身的应用场景来绘制的，也就是说那是对方的行为模式定做出来的。

如果按照我们自身的行为模式来理解别人的行为模式，自然是很难理解，相当于南方人甜的豆腐花无法理解北方人咸的豆腐花（我一直也很难理解，还是喜欢吃甜的…）。

图4：千形百态的SOP网图

所以当你没有设身处地在对方SOP的业务场景下工作过的话，看的越多反而越迷茫，那怎么办？我当初走的弯路是这样子的：

• 最初接触到这个概念时的做法是大量阅读，发现行不通还有点懵；
• 后来实在没办法，在没完全掌握的情况下在工作场景中强行应用；
• 后来提炼出框架，到最后可以进行变形，合理应用到不同的模块。

但是如果是现在的话，上面的方法我还是会继续用，但是只用后一半，也就是“实操”和“提炼”，那么怎么进行具象化的绘图呢？

其实很简单，就是把你在某个模块需要做的工作内容写下来（这个工作往往由于太简单而导致卡掉80%的执行）。假设今天你需要在社群内完成以下2项工作安排，第一步你需要先列出来，然后对应的项目安排进行细化。

图5

然后对每一项工作的内容进行排序，把每个步骤之间的关联性进行梳理，以及标出关键变量的环节。假设某个环节的关键变量没有达到预期，那么就需要及时采取预案措施来进行优化。

图6

最后，如果你绘制的SOP只是供你个人使用，不需要进行团队协作的话，以上即可满足个人需要。但是如果涉及团队协作或者跨团队协作的情况下，就需要再进一步细化更加具体的工作详情，以便跨团队之间的工作衔接，降低信息误差。

图7

以上，在日常工作中反复练习，当你能独立制作跨部门协作的SOP标准化作业流程的时候，恭喜你，已经初步掌握了这项技能（本SOP流程图中的内容仅作填充作业，无任何运营的指导意义，仅作参考，方便大家对SOP的理解）。

二、SOP的形态变化

在实际工作中，如果每天工作都需要绘制SOP的话，那无疑会大大的增加工作量和降低整体的运营效率。

譬如在社群运营中，每天实际执行的工作，都会根据阶段性的规划变化而变化，而且不是局部的调整。如果一周每天都需要像下图一样，绘制5个流程图的话显然很不科学。

图8

那么我们这个时候如何在不绘图的情况下，又能保留流程图的核心优势。

我们稍作提炼之后，会获得下面2点核心：

1. 具现化的工作流程：指导执行
2. 被量化的核心指标：辅助调控

在保持以上2点优势下，又无需绘制复杂的流程图，而且在工作中能进行快速调整的工具来做SOP的话，做以下的形态变化是一个非常好的选择。两份图表其实说的都是一样的内容，但是后者更加方便我们进行sop的规划和调整。

图9：SOP变换形态

我们在规划SOP的时候，还需要进行整体规划，让整体的SOP配套可以协同模块的战略规划，这里就需要加入2个核心的要素来辅助我们进行判断和动态调整：

1. 核心目的：对一整周进行整体的规划，明确核心指标，当天的执行工作应该围绕规划的核心目的进行；
2. 核心数据：可以直观动态的观察到，我们的运营是否达到了当天的核心目的，是否出现偏离，及时进行调整或者优化。

但到了这里之后，可能社群运营的小伙伴又有疑问，日常管理社群肯定不仅是管理单一类型的社群，如果同时管理多类型的群那怎么办？

其实也很简单，把列表同一天增加对应类型的群即可。如果是同一时间段执行同一类型项的工作，可以进行合并方便观察。

图10：多类型社群穿插执行SOP管理

这里除了社群工作以外，还有IP号一行，IP号可以有工作人员的工作号、KOL的IP号等，但是企业日常社群管理中更多的是指工作号。

IP号在社群管理中起到了非常关键的作用，代表着品牌的形象、社群管理的执行者，但是IP号更多的一部分环节会是在用户运营的层面（这里会涉及种子用户的开发和管理）。

图11：社群运营管理难度分布

所以在人力有限的情况下，需要谨慎开展不同项目类型的社群（注意：这里指的时类型，而非数量），因为同一类型的群可以进行群发，但是不同类型的群执行不同指令的工作时是不可以群发的，一名运营人员来回切换社群类型的操作过程中会存在巨大的人力损耗。

即使财大气粗、人员充足，但回归到在成本考虑上，如果边界不断延伸的情况下，无止境的增加人力投放并非最优解。

所以这个时候，如何通过系统化的管理来降低社群运营的边际成本，提升运营效率，是一项非常核心的命题。还有执行人员的磨合也是非常关键的一环，因为所有的工作都需要回归到人来执行，在特定业务环境中，掌握的程度是影响执行效率的重要指标之一。

而且建议不同类型群之间尽可能的达成统一的“核心目的”，形成战略协同，把用户的注意力进行聚焦，同时也能提升运营的效率。

三、社群运营的系统化SOP管理

在结合第二篇“社群运营：社群活跃的数据分析模型”的模块，可以给大家输出一个初步清晰的轮廓，在系统企业战略规划下制定的模块战略，通过整个社群运营的系统进行落地管控，不断的进行反馈调整，避免执行脱轨的怪象。

除了社群，在框架结合其它业务场景下，同样也可以应用到其它领域（后续有机会的话，社群生命周期管理会作为本模块的第二次分享）。

图12

譬如把社群这个应用场景置换成项目管理，SOP和SMART模型进行双组合甚至三组合，会衍生出项目管理调控模型，这个在整体战略和战术相结合的可视化管理工具，后续有机会会和大家进行分享。

图13

所以提炼是运营人员的底层能力，最终的核心能力是把提炼得出的要素进行重组，重组出针对业务场景能快速提升效率的新物种。

 

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