从汽车场景出发，如何打造数据驱动的营销工具链

人人都是产品经理 • 4年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

2020年9月12-13日，人人都是产品经理举办的【 2020杭州产品经理大会】完美落幕。网易互客总经理肖钰妍，她为我们带来《数据驱动的营销工具链打造实录》为题的分享，本文为演讲内容实录。

一、背景

什么能够驱动增长？

商业模式的进化会带来增长。NETFIX这个公司就是很好的一个例子。它从最开始的租录影带，转变成用会员制增长，2005年时果断进入流媒体行业，到现在全球订阅用户数过亿。这就是商业模式带来的巨大增长，也是最原始最高级的一种方式。
战略会带来增长。小米在移动互联网刚兴起的时候入场，选择了非常好的一个时机。并且通过发烧友的运营，带来增长的变化。
管理会带来增长。海底捞是个典型例子，另外一个就是网易。以前，运营人员的激励机制靠的是佣金和提成，一个月结算一次。后来，网易运营中心做了一次变革。运营人员每一次跟客户沟通时，会根据沟通质量计算佣金收益。电话一挂断，屏幕上就会出现你因为这个电话可以获得多少佣金收入。通过这样的管理变革，业绩也提升起来了。

从汽车场景出发，如何打造数据驱动的营销工具链

为什么最近大家在聊，通过数据做增长。一方面是由于技术手段到了比较好的水平，另一方面，通过管理、战略、商业模式带来的增长已经到了瓶颈了，所以才会考虑用数据额方式来增长。

二、什么是营销工具链？

MarTech这个概念是一个舶来品，是指营销的技术，技术的本身一定要切合营销的方法论来做。

其中一个方法论是养鱼池。我们需要做一个全渠道ID识别，比如我打开了一个网页，访问了一个官网，在上面又下载了一个APP，在APP里面产生了一个行为。如何识别网页上的人和APP的人是同一个人，这是有技术的门槛在的。我们每天接触的数字媒体非常多，要把散落在各个媒体上的唯一ID都关联起来，这是非常大的工程。

基于这样的ID整合，其实就是把一系列的行为数字化，这里面会涉及到渠道来源、身份数据、行为数据、SDR&销售标记等等。基于这些数据信息，针对它的特征展开细分，进行用户画像。

从汽车场景出发，如何打造数据驱动的营销工具链

接下来讲一下营销思路的变化，用矛代替网的营销变化。

传统B2B营销模式就是，发出去很多广告，在这些广告中，有些人浏览并留下了咨询信息。销售人员就去打电话，看看谁是我的客户，把他留下来。这就是撒网式的营销方式。

ABM模式就是，先选定目标客户和目标客群，并尽可能精准触达。基于这个触达，让每个角色能够意识到你的品牌，与品牌产生相关性。根据相关性持续运营，形成商机的转化。

广义上讲的营销技术，是基于客户旅程来分析的。首先要洞察了解客户，他在想什么，想要什么；接着对他进行一系列的营销手段；然后要落地执行，产生一些行为和数据；最后用数据分析工具来分析数据。

用网易来举例。我们推出一款叫网易定位的产品，就是基于大数据、互联网和AI技术进行消费者研究，形成专业的用户标签体系和深度的用户洞察。

洞察完之后，一定要触达用户。网易七鱼就是这样的产品，他是一款智能云客服。在触达用户这方面，七鱼也有布局。可以通过在线客服，渗透到公众号、小程序、APP上，也有外呼的电话和短信的沟通能力，这样触达我们也有了。

接下来的问题就是，如何将客户管理起来，并且能够让整个营销活动执行起来，形成完整的解决方案。

当时接到这样一个产品命题，需要做一个控制系统，能够和七鱼、定位形成互动的关系，产生产品的合理性。

一个产品从0到1，要先确定产品战略，验证MVP，最后达到一个PMS的过程。

首先，明确产品战略。所谓战略，并不是我想做什么就做什么，而是有大量的约束条件。这些约束条件下，只有非常少数甚至只有一个最优解。作为产品负责人最大的命题就是找到这个最优解。

约束条件包括公司战略、客户需求、竞争环境，在这三个条件下寻找解法，可能会产生一些冲突。

例如公司战略和客户需求中产生冲突。支付宝上线了一个社交板块，站在阿里的生态位的角度来讲，这是必须要做的；但是用户对支付宝的认识停留在它是一个支付工具而不是社交工具。这两者产生冲突的时候，是很难解的，一定要在公司战略和客户需求中寻找平衡点。

我是如何解这道题的呢？

第一件事，要决定你的客户是谁。以网易来说，这个产品是为市场部打造的还是为销售部打造的，这其实就是一个命题。在这个命题下，做了一系列调研。

在调研中发现，市场部的职能非常多，各有各的工作模式，想要找到一个方法解决市场部所有人员的信息化或者协同办公是非常困难的。

而销售部门的工作模式相似性比较高，比较容易找到痛点和需求。

通过这次调研，发现不同的部门对于数字化的刚需度是不一样的。

于是，我们选择销售部门作为客户。接着，就需要看客户的需求是什么。

看客户的需求需要全方位地看，因为里面会涉及到你的客户，你的用户，你用户的用户。

比如我们是做TO B业务的，企业就是我们的客户。企业都有获客焦虑、销售团队难管理这样的问题。

但是用户也就是软件的直接管理者，是一线的销售人员。调研发现，他们不爱用CRM软件，因为要填的东西特别多。如果销售人员不愿意用这个软件，那企业是很难进行科学化的管理的。

对于消费者来说，最大的感触即使骚扰电话特别多。

所以，我们的产品要满足这张价值网里的所有人的价值，才能有长久的生命力。

如果我们能让销售人员跟消费者进行更好的互动，而不是用纯粹打扰的方式来达成业绩，那对于三方的价值都是能够满足的。

另外，销售团队很有可能会存在着能力参差不齐的情况，甚至会有二八原理，即20%的销售人员能够达成80%的销售业绩。如果一个“销售渣渣”能够复制“销售冠军”的经验，把大家都拉到相对平等的水平下，团队的整体业绩就能提升。

知道了客户的需求，还要结合竞争环境来做产品的定位，例如要在哪个市场上去发力。

用二维表的方式去观察整个行业，各自都是什么打法。抽象出共性的要素，把不同的竞争对手放在不同的竞争要素里去比较。

根据市场定位，设计最基础的架构要素。首先，要有一个客户管理系统放客户的数据，让销售人员进行管理。接着，要有一个全渠道触达系统，通过管理触达渠道，把数据都收集下来储备。还有一个销售赋能系统，销售人员打开产品，每天要做的东西就会像To do list一样列出来，他只要完成就行了，这是最简单的模型。

接下来，就进入到了MVP验证阶段。在这个阶段中，我学到了以下三点。

忘掉所谓“优势”，只有客户“刚需”。网易有很强的智能化的能力，我想做的一件事情是，但销售人员打完电话后，用AI自动把语音转成文本。这是一个轻量级的应用，但是用户并不买单，因为这是一个非常边缘的场景。所以完全没必要关心你的优势是什么，只需要考虑用户的刚需是什么。
信息化—数字化—智能化需要渐进式发展。我们遇到很多客户，手里只有一张excel表，首先要做的就是要信息化。接下来才是数字化的环节，等到数字化累积到一定程度，才能做智能化。这就需要在产品节奏上进行循序渐进的变革，而不是一上来就做高大上的事情。
刚需程度：获客>转化>培育。很多企业对于获客的关注度明显高于转化，所以从这个点切入市场是正确的。另外，很多线索是被浪费的，利用线索可以进行很好的培育，但这是排在整个优先级的末尾。所以调整刚需程度的排序是非常重要的。

在这个基础上，进行MVP的产品迭代。

触达系统的迭代：最开始的触达系统是在微信生态里，以小程序、H5为载体进行出大。后来发现微信实在是太重要了，就补上了企业微信这个可触达的场景。
客户旅程的迭代：之前的客户旅程主要是在微信这一段转换，但是这是一个孤立的存在。忽略了其他场景，例如在企业的官网或者在今日头条、抖音投放广告，这个地方产生的线索导入到销售管理的环节，再进入到微信生态中。中间的环节都是断点的，整个营销链路没有通，我们花了很长的时间去解决这个问题。
内容系统的迭代：我们虽然做了很多文章、表单、销售文档等为销售赋能的事，但是大家还是比较关心获客。于是我们就做了一个老带新的裂变营销，帮助更好地带来线索。
任务系统的迭代：最初我们将任务系统设定为一个效率工具，后来发现运营和销售有SOP的流程，这样就产生了我们的迭代方案。

产品架构保留了全渠道获客的模式，也保留了私域运营的模块，但是这两个板块都变得更加丰满；线索管理和智能化客户管理都进行了深度的迭代。