网易杭州研究院产品总监肖钰妍：从点到面——如何构建商业产品生态（附PPT文件下载）

人人都是产品经理 • 8年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

6月25日，由人人都是产品经理和腾讯大讲堂联合举办的2016中国产品经理大会在深圳科兴科学园举行。肖钰妍老师通过分享自身做商业产品的经历，将对于商业产品的所思所想为大家一一道来。存在即合理，作为商业产品经理，找到用户愿意为此付费的点，注重产品的情感价值，才有希望做成一款商业产品。

嘉宾介绍（肖钰妍，网易杭州研究院产品总监&七鱼产品运营总监）

网易杭州研究院产品总监肖钰妍：从点到面——如何构建商业产品生态（附PPT文件下载）

今天我所要跟大家分享的主题是商业产品生态，更直接一些就是：当我们要做一个要卖钱的产品时，应该怎么做。

就像几年前，有一个讨论特别火的话题叫“互联网思维”，其中的第一条就叫做“免费”。然而我们现在所做的事情却是“收费”，是逆向在做这个事情。大家其实能够感受到，如果一个产品它本身是赚钱的或者是有利润的，它其实能够在整个市场上面走得更稳健。

我在产品岗位上做了十年。前五年在做2C端的免费产品，四五年前转去做2C 端收费产品，现在做B端收费产品。当我从免费的产品跳到收费的产品的时候，发现一个巨大的变化。这个变化是什么呢？就是我们商业产品所要思考的维度。

收费产品跟免费产品不太一样，或者是说它高了两个维度：一个叫做使用价值，一个是叫做购买价值；他们两者是分离的，甚至有的时候是相悖的。

我自己的角色也变化了很多：从个人到企业，从免费到收费。也从产品往运营方面转。

其实我特别欣赏老曹讲的一句话：现在是讲全栈开发，我也觉得一个企业需要有全栈的产品，既能做产品又能做运营，甚至也可以做推广，在一个小而美的一个团队里面去做一个小而美的事情。

产品经理这十年

产品经理这十年，这个角色有很多变化：

第一点：产品经理从比较冷门的一个角色变成了一个比较大热的角色。我刚入行的时候没有这么一个职位，2009年的时候有了对于产品经理这个职位的定义，也是在这个时候出现了交互设计师和产品经理职能的分离。

第二点是：之前我们会觉得互联网是一个比较专业的，一个独立的领域。比如我们做社交，或者是做一个“一秒”这样的产品，用互联网作为载体，技术就可以实现任何idea。但是现在越来越多的是“互联网+”的存在，于是我们的产品变的跨界了，对产品经理的要求也变的跨界了。

还有一点是：产品经理这个角色，是互联网公司里面被黑得最深的一个岗位；基本上所有的角色都能向我们吐槽。

其实我每年会面试大量的产品经理，真正很出色的产品或者想要做产品的人，在聊到的自己想要做什么时候，眼睛里面是有闪光的。基本上可以说，因为内心有爱。

大部分的产品经理还是想要改变这个世界，或者让这个世界变得更美好。

身为产品人的几个困惑

做产品到了三到五年的时候，我其实是有些困惑的：

第一个困惑是：我们的产品上线了很多功能，但是这个数据是不见增长的。产品的用户体验也是不错的，用户量也是OK的，那么，再往下该怎么样去走？

第二个：任何一个产品它都有一个生命曲线，一定会发展到一个稳定期。当产品到了稳定期之后，这个产品或者是这个业务，下一步应该怎样去走？

第三个就是：我做了3-5年的产品经理，对于产品流程、业务基本上也都了解，那我下一步的职业方向是什么？中医是越老越吃香，财务会计这种也是，这种都是一个终身的职业。那么作为产品经理这个职业，它可以是一个终身的职业吗？

最宝贵的产品经验

我接下来所分享的东西，希望能够解答这些困惑。

先说我自己个人经历里面最宝贵的部分：一个是网易的VIP邮箱，另一个是我目前在做的一个2B的客服产品。其实这两个产品是有一些共同性的：他们都是赚钱的产品。可能很多人会觉得说到钱这件事情特别俗，但是我觉得这是回归： 一个公司要成长，最后还是会归结到一个利润率的问题 。

我第一次做的收费产品是网易VIP邮箱。这个产品比较特别，它已经做了十六年的时间，而且一直在非常稳定的、往稳健的方向发展的。刚接触这个产品的时候，心里想到的是“邮箱你也敢收钱”就是这样一个想法。但是我会思考一个问题，“存在即合理”。 如果一个事情它已经存在了这么多年，它一定是合理的。 而对于我来讲，最重要的问题是一定要找到用户愿意为此付费的那个点，这个点我相信一定不是基于邮箱的使用价值，而是基于它的感情价值。

这个时候我觉得大家都可以思考一个问题了： 我们做产品是不是很多时候都在关注功能的价值，而不是情感的价值？ 其实对于商业产品来讲，情感价值非常非常的重要。我们有很多用户，他真的就是因为就是后面有个VIP.163.com这样的一个后缀就去买我们的邮箱。像林更新，姚明都是我们的用户。

创新产品为什么死亡率极高

我在去年年终的时候，跨到了一个2B的领域负责业务。其实又是会有一些思考：为什么创新的产品死亡率极高？

有多高呢？我们业务所服务的对象是所有的企业。我们做了一件事情：把所有企业的死亡率做了一个排名，如果能走到B轮的话，已经是非常不容易的了。我自己做的也是一个创新型的、从零到一的项目，那个时候大家心里面也会画一个问号：这个业务究竟我们能不能走下去？而对于这件事情，我们团队或者我个人的思考是：它为什么会死？

对行业的理解

其实 第一个原因是对于这个行业的理解是不够充分的 ，那什么叫做对行业的理解？

举个例子。我有个好朋友是网易的产品经理，他在做一款记账的APP。有一天我看到他桌上放了很厚的一本的《会计学原理》。因为你要做记账产品，你就要懂会计，产品是基于你对于整个财务的理解，是这个行业的一个门槛。

我们还有一款产品是云课堂，教育平台的产品经理之前是体制内的大学老师，去转做互联网，这样子的行业，其实是对于教育这件事情是有理解的。

现在越来越多的项目是“互联网+”的项目，它的障碍和瓶颈都在于你对这个行业的理解有多深。

再回到去年的那个时间点，因为每年网易都会出很多的创新型的项目，对于我来讲选择也会很多；而为什么会做客服这个行业，是因为之前我在做VIP邮箱的时候，我们下面有一个几十人的客服团队。我虽然不敢说是最懂客服行业的人，但可能是最懂客服的产品。

高昂的试错成本

做创新的产品，很大的一个障碍是试错成本很高 。我们维持一个三十人的团队，在半年的时间内要花多少钱？如果是在创业公司，很有可能融不到下一轮就直接死掉了。而对于在大公司里面的业务，如果是老板对这件事情不支持，也直接把你的项目卡掉了。

我们怎么把这个试错成本降到最低呢？有一本很好的书，可以指导我们的工作——《精益创业》。我们前前后后大半年的启动的过程，基本上是按照这个精益创业的思想在做。

精益创业的第一件事情是做调研。可能大家会说调研这事有什么了不起？但是实际上真正接地气的调研会帮你发现很多问题。

为什么要做调研？和大部分公司产生一个新业务的背景很类似， 我们不是基于对这个用户有多了解而去做一个产品，而是基于公司的战略需要来做一款产品。 那么战略需要可能就是整个需求诞生的背景。

做2B端的业务的话，中国市场只占了美国市场的三分之一。而2C 端业务的市值，中美两国基本上是一致的。这样去看，在2C的市场里面已经厮杀成这个样子了，那是不是可以到2B的市场里面去打一番呢？

我觉得第一个思考的问题是：这个市场现在还有空白吗，有空间吗？我自己管理客服团队其实挺清楚的，就客服软件来说，十年前就有一些这样的产品，但是现在这个世界发生了什么变化呢？

我们就做了这么一件事情：

36氪有一个叫next的栏目，上面大概有三万多家有融资需求的企业；我们把这三万多家企业全部翻下来（因为36氪会保留它的网址，或者它的融资信息等），然后按照各个行业去抽样，大概一到两千家左右，我们去这些企业的网站和APP，一个一个去点，看他们用的是什么样的客服产品（这个时候拿到的数据，其实才是真正符合这个市场一线的数据）。

市面上有很多行业调研报告，我觉得可信度是要打问号的（因为有很多商业的因素）。但是基于大数据的报告，我觉得还是比较靠谱的。当我们对这个市场有足够的了解，就会发现其实在移动端的客服市场，还有一个非常大的市场空间。市场规模足够大，我们这件事才可以继续往下做。

早期产品也要见客户

相对于个人用户来说，企业用户的调研群体非常窄，但是调研成本却很高。那个时候我们差不多天天出差，去约各个地方的企业管理者或者客服管理者，去调研他们的需求。我的团队里有一个女孩子，我直接说你就呆在孵化器，去参加各种会，先不要来上班了，你去做这样的一个调研，后来她专门负责跑创业这一块。

这都是我们比较接地气的一些方式，而且能够给我们带来一些成果，往下走终于走到了我们这一步。

有一个很好的一个概念： MVP，用最小的代价去实现产品的价值，把产品价值去和用户那边去验证 。我们在十一月份的时候，其实产品成立也才几个月的时间，当时我们就已经拿着1.0的产品跑到用户那边开始去做测试。

早期的时候，我拿着PPT或者一张纸去和用户做调研，挖掘到了很多信息。

当时我们受到的最大挑战，是对于智能客服机器人的挑战。因为客服团队一般是几十人，当时是没有用机器人产品；但其实网易游戏的客服团队很大，上千人的规模；用到的就是精灵或者是机器人。这样就可以比较好的去解答用户的问题。

使用价值方面，要看他的动机。 用户购买你的产品，不是因为我能够用你的产品；而是你的产品是否能够切切实实的降低客服成本。 根据这两条线去做使用价值。之后再到交互视觉的设计，然后推进到研发进行开发。一定要记住动机挖掘是非常重要的。因为这个动机就是产品推向市场的理由，要告诉用户你为什么做这个产品。

使用者与购买者需求不一致

在2C市场做付费产品有一个不一样的点。

举个例子，很多玩具的使用者是小朋友，但是它的购买者却是爸爸妈妈，甚至是爷爷奶奶。购买者不是为了玩玩具才去购买，而是为了表达长辈对晚辈的爱等等，这个需求是有分离的。所以我们在做任何一件事情的时候，都要知道这件事情是做给谁的。

比如说我们的产品，它的使用者是一线客服，然而购买者通常是主管或老板。在这件事情上，大家都需要一个沟通的渠道。我们的产品有一个特性就是做数据监控。其实一线客服非常不喜欢你去监控，因为有很明显的被监视的感觉（比如说我是什么时候上班的，什么时候下班的，中间休息了几次等数据上面都能够反映出来）。但是作为主管和老板，又会非常喜欢这个功能。所以在我们平衡这个需求点的时候，要知道自己的产品用户到底是谁。

其实有很多产品会只了解到购买者，而脱离了使用者的价值，这其实对于一个产品而言是很危险的。

产品价值可以货币化吗？

下面这个图表的话是我们的一个客户，他在使用我们产品前后的对比。

使用前他的一通对话是11分钟，然后用了我们产品之后是8分51秒。后来我们增加了快捷回复功能，又变成了7分15秒。

其实这件事情可以用货币使它货币化：时间就是金钱。一个客服一天可能接一百个会话，节省四分钟相当于是四百分钟的会话，折合客服的日薪就能够算出来这四百分钟是多少钱。

为什么要做货币化？因为你要去销售，需要和你的老板、采购者去讲产品的价值。其实老板最关心的还是钱的问题：这个产品是否能帮他省钱。

这是一桶爆米花。如果小桶爆米花卖十块钱，那大桶爆米花呢？它们两个容量基本上相差一倍，我们在定价的时候不能因为容量变成了一倍，就把价格也变成一倍，这样用户是不会买单的。二十块钱用户肯定觉得亏，十五块钱觉得还比较优惠，但如果大桶爆米花变成了十二块钱，一定会畅销。其实用户真的需要那个大桶的爆米花吗？很可能是不需要的。但我们从财务的观点看，爆米花本身它就是一个暴利产品，如果卖一桶爆米花，成本是两块钱，那赚八块钱。大桶的爆米花容量是两倍，成本是四块钱，然后定价是二十元还是赚八元，它其实能够带来的就是节约成本。产品能够越卖的价值越大，带来的那个利润是越高的，所以商家经常会玩这种价格游戏。

自从我做了商业产品，就特别喜欢看价格标签。有一个耐克专卖店，基本上是看到的价格标签都是从大到小ABC三档，然后三档里面是价格。不同的价格对应了不同的功能，通常用户会选择最高或者最底的价格。再比如有的时候数字标签会标18.8元，其实这些都是价格游戏。

这里我也特别推荐一本书——《价格游戏》。当时我从这本书收获特别大，我觉得如果是做商业产品，这本书是一定要看的。我们自己其实在定价的时候也需要运用到价格游戏。

大写的产品经理

上线了很多功能，为什么数据不增长？产品到了稳定期该怎么办？做了三五年产品经理职业方向在哪儿？

对于这几个问题我个人的回答是： 要做一个大写的产品经理，不是只关注于功能本身，而需要考虑到更多的东西。

大写的产品经理我觉得是由内及外的：

第一层，其实关心的是需求。对于需求大家讨论很多，但是我很伤心的是： 大部分产品经理是在做功能叠加而不是在做需求。将一个功能块的持续叠加，并认为加了更多的功能用户可能会买单。 实际上不是这样子的，需求是大于供给的本身。我觉得越是简约的产品，被击破的概率会越低。

第二层：产品策略的问题。我们一定会跟竞品去PK的。如果我们要PK的话，这个PK的姿势是什么？我们到底跟竞品的差别在哪一点？核心竞争力是什么？这件事情一定要形成一个完整的一个闭环，要能够说得清楚。

再往上是产品的定位，就是要占领用户的心智模型，这个事情也对产品很重要。我举个生活中特别常见的例子：海飞丝的功效是去屑，飘柔的功能是柔顺。基本上大家这种概念会在脑海里面很深刻，但是你其实你仔细去想，难道海飞丝它的柔顺功能很差吗？应该不至于。其实很多时候，商家的一个营销包装就是为了让你记住这个概念。

说回我们的产品，我刚刚说了很多我们的智能机器人具有什么样的功能，实际上这些事情我们是做过分析的：相比安全和稳定，这件事情上我们做的要好很多；但是离用户的心智模型，或者是用户在做核心决策的时候还是稍微远了一点，所以会把智能这件事情会放到最核心的东西去做。

最后是影响力的问题，就是我们做产品很难说好：产品经理百无一用，不写代码又不画框架，就是动动嘴皮子。但其实这个时候是要发挥自己的影响力，是影响到别人。比如说我个人的选择现在会偏向运营，会站在运营看产品，可能会有多的一些感受。

产品经理需要有一些思考方式上的调整，图上两边不太一样。左边我会比喻成是一个大头钉的一种方式，右边会觉得是一个金字塔的方式。如果是一个产品经理刚刚入行，尤其是大公司是有比较好的一个培训体系，通常的话都是从最上面那个点：用户体验，或者是表现层开始做起的。大家应该比较有感受，比如划个线框图等等，从一个功能点然后往下可能会让你负责一个独立的一个功能模块，再往下的话，可能会考虑要设计一个功能的组合，再往下才是产品的策略。

在面对市场的竞争和用户的心智，如何去选择呢？其实最下面那一层反而是最重要的。最上面那一层的话其实是表象，最后底下一定是战略层或者是基层的基础这一块，我觉得产品经理还是应该多做一些更偏向于底层的一个思考方式。

当你的产品到了稳定期该怎样去思考的问题？建议看一看《人类简史》。那本书里面我觉得有个很好的一个观点：几万年前智人刚刚诞生的时候，和智人类似的猿类其实很多，但智人胜出了。胜出的原因是： 可以基于对于未来的一个想象能够达成一个共识，然后能够继续去讨论一个未实现的东西，然后一步步去实现。 我觉得这个跟做产品的思路会非常像。就是每一层可以往上递进。

客服系统一开始你一定会理解成它是一个系统或者是一个工具，至少我目前在思考的一个问题，是怎么做的问题，其实是管理方法的问题。我之前管理客服团队，我会知道这里面痛苦的东西很多，或者是可以调整的东西很多。比如我们调整了员工的绩效的管理方法，这个时候会带来员工效率的提升。但是管理方法是一个软性的东西，如果真的要落地，可能是一份绩效表格，一份绩效考核方案；但这种思想的东西反而能对企业产生一个质的变化。所以你去理解你的产品的时候，可以把它定位就是管理方法，这个时候它会比工具更高级一些。

其实对于客服来说，它是整个企业的一个职能部门，或者是一个有机体；这里会沉淀出来很多数据（就是跟客户在一问一答时，里面会呈现出来很多数据），而这些数据一定是对于这个企业发展的一个风向标。我们不论做产品还是做企业，一定是越懂用户越有胜算的。所以在这件事情上面，我们的产品其实是帮助企业发展，怎么样合理利用数据，又是一个可以去做的一个使命。即使它需要的时间比较长，但是这件事情是一定可以实现的。

刚刚其实也提过定位这件事情，你一定要能够一句话讲清楚你是谁， 你对外界传达的这个认知，是基于你想给外界传达什么认知，而不是基于你的真实情况。 我们对于几个用户在考虑购买决策这个问题上面去做很多分析，分析完之后，觉得智能化这个定位可以走的更长远。

商业产品业务系统

商业产品它其实是一个系统，而且这个系统的概念会特别大。

比如说你要有产品，大概念的产品包含了技术、设计、客服、销售、市场，你会发现每一个角色之间会有摩擦，就是每个人站在自己的职能不一样会有摩擦，那摩擦要怎么样处理呢？

我觉得产品经理其实应该换一种思维模型：首先核心就是团队内部是以产品为核心， 产品能够影响到销售。销售能够影响到客服，从客服再去影响到市场。 我为什么会说这件事情？因为当你去做商业产品的时候，就是要把产品卖给别人，赤裸裸的从别人的钱包或者是口袋里面去拿钱。

大家应该有感受：你接到一个推销电话，他刚说一句话，你就已经知道他在跟你推销，可能会挂掉或者是不听。有人给你推销的时候，你心里会抱着抵触的情绪。而我们所要做的事情（从产品来讲），是要让我们的销售传染到我们客户，我们这个产品能够对用户带来的价值和意义。可能你的产品想把一百分传达出去，也许只能传达出去30分，但是这个30分也好过你0分，所以他一定是有一个感染力在的。

一个产品经理一定也是一个布道师，因为是用自己对于产品的一些理解，做一个无授权的管理，去影响这个团队，所以你的观点与观念都非常的重要。很多时候你要跟团队去讲我们要去哪？所谓的“去哪？”是我们能达到一个什么样的市场目标，我们怎么去就是我们的战略，我们一定能赢，是因为我们用这个战略和我们的团队用战斗力是能够搞定这件事情的，而且我们做这个事情不仅对我们自己好，也是对这个世界更好，让这个世界就是变得更美好。

大家听起来感觉特别心灵鸡汤？那我再说最后一句心灵鸡汤：

我为什么加入做这样的一个客服的系统。之前我讲过管理客服团队，客户是很重数据的。当时我们招了一个女孩子，她专门做各种数据和报表，我当时想说我可以让研发把她的数据和报表固化下来，以后自动会去生成；我们评估了一下研发成本，基本上这个事几个研发在几周，或者是半个月时间就可以做完的这个事情，抵得上这个女孩的工资。于是让研发做了这个需求。

这个女孩天天去做表格其实是极其痛苦的，其实挺不人性化的。做这件事情其实是想解放像我一样、比较痛苦的管理者，也能解放那个女孩，而这个需求带来的意义，就会这个世界真的挺美好的。

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