由银行网点数字化转型引发的一些思考

编辑导读：当银行在谈论自己的数字化转型战略时，讨论的是怎样用科技更好地赋能网点业务，殊不知耗费大量硬件和运营成本、堆积大量高科技设备的“智能网点”根本没人来。本文作者围绕这个问题进行了分析，希望对你有帮助。

一、现象

银行在说自己的数字化转型战略时，经常会提到的一个话题是怎样用科技更好地赋能网点业务。但根据文章《年轻人不去银行？200万柜员去留挣扎》，根本的问题在于“一些银行还大量上马高科技范儿的“无人银行”、5G银行、智慧银行，但在银行业专家、招联金融首席研究员董希淼看来，耗费大量硬件和运营成本、堆积大量高科技设备的“智能网点”，本质上不过是一种“砖头银行”。从实际运行情况看，“无人网点”最大的问题还是没有人来。”

总的来说，银行还在想着怎样用高新技术在网点更好地赋能业务、服务客户，却不知道网点真正的问题在于没有人来。因为随着手机银行的功能不断丰富，很多人都不需要网点了，所以银行数字化转型就算能把网点搞出花，也只是一项与客观实际脱节、无法解决实际问题的转型工作。

二、本质

如果把这种现象看成是一个点，本文尝试通过“点”、“线”、“面”以及三维立体模型去解释产生这种现象的本质。

首先，我们看下这个点附着在怎样的一条线上。这种现象产生的原因是技术设计者对业务的脱离，懂技术却不懂业务，思考的最本质方向错了。对于银行业的数字化转型，他们懂技术，但却不了解业务，然后凭自己的理解进行实践，但实际的发力点确是错误的，最后的结果就是为了转型而转型，而不是根据客户的实际需求、业务的实际情况所做成的决定，说白了就是瞎搞。所以这条线就是缺少既懂技术又懂业务的数字化转型人才。

我们再来看看这条线附着在哪个面上。要了解这一点，我们要思考为什么设计者懂技术却不懂业务。

这个原因肯定有很多，涉及到设计者、公司、社会可能各方都有原因。这里我只说一个我觉得很重要的原因，就是人才无法自由流动。在一个公司内部，各部门之间是割裂的，各部门各自为营，人才无法自由流动，导致无法培养出既懂技术又懂业务的综合型人才，然而正是这种人才才是数字化转型的重点。网上看到一个网友的帖子，内容是他在技术部门搞了两年的技术，想申请去偏前台的部门熟悉业务，部门主管却不肯放人走，理由是培养了两年的人怎么可以贡献给其他部门。

由此可以看出导致人才无法自由流动的三个原因：

第一，公司内部各部门割裂很严重，各自为营而不是合作融合；第二，领导者的素质不高，看不到变革的大局观，和综合性人才对转型的重要性；第三，公司规章制度的滞后，提出了数字化转型的战略，却没有完善由此需要配套转变的规章制度，用传统的规章制度却期望完成创新的变革。

例如，跨部门人才的归属等问题，如果该问题解决了，可能也不会存在部门领导者不放人的问题。所以这条线附着的面就是公司提出变革的愿望却配套落后的规章制度和管理制度,导致人才无法自由流动。

如果再往上一层看看导致这个面出现的原因，最终的指向则是顶层领导者管理方式的问题，企业组织架构无法满足变革的需求，导致各部门的割裂、规章制度落后、人才管理制度不完善。

三、解决方案

鉴于数字化转型既是技术转型、业务转型，也是人力资本和思维方式的转型，所以针对数字化转型的解决方案有很多。但这些转型都指向一个前提：重构企业组织形态。现在部分企业尚未构建起与技术相匹配的业务逻辑、组织架构和文化氛围，过度依赖技术、强调技术，忽略了“人”等最为关键的要素，数字化转型就成了“无源之水 , 无本之木”。而只有组织间各个层级达成一致共识、全情投入，数字化转型才有可能变成“有源之水 , 有本之木”。新的企业组织形态具有以下特征。

第一，以客户为中心

“技术是数字化转型的核心，但启动数字化转型的核心动力仍来自于客户需求。”以客户为中心即提升客户体验，强化客户洞察，借助洞察为客户提供更好的支持。如何真正做到以客户为中心？“梳理企业内部各层级工作，剔除手动流程，提高自动化程 度，在便利性和功能性方面进一步满足客户需求，将服务无形 地嵌入到客户的日常生活中 。通过重新构建业务模型和流程， 以更好地满足客户需求，加强客户交互，并与客户建立更深厚的关系。”

第二，变革的领导者

数字化转型不仅仅是技术，它还意味着重塑业务模式的可能。数字化转型应该理解为企业整体的转型，而不仅仅是一个转型项目，当数字化提案不会在短期内带来投资回报，而是以打造全新能力为目标时，上层的支持将会变成转型成功与否的关键。

第三，贯穿组织的愿景

除了上层的领导，由上至下组织中各个层级的数字化推动者对于变革的启动与持续推动是至关重要的。清晰的数字化愿景应该贯穿整个组织，各个层级的数字化转型拥护者主动将组织愿景融入到个人目标中，建立整个组织对变革的统一认识并确保整个组织的投入，致力于推动真正的变革。

有愿景还不够，得有相应的措施推动落地，否则转型就会沦为口号。具体措施有如下六点。

1）文化引领创新思维

数字化转型的道路是一条探索的道路，路上充满了不确定性。为了提高转型成功的机率，企业应该从普遍规避风险的文化转向可以容忍创新和预期风险、更加敏捷、鼓励创新的文化，创建一个乐于接受变革、抗风险能力强并且适应未来竞争的组织，释放人的潜力。

2）规章制度明确责任权限

行为准则规范化，权责分明，不存在灰色区域，不存在“相关部门”，确保转型过程中的人、事、物都能落到实处。

3）组织架构适应转型需求

不同职能部门与团队之间的配合是持续推动数字化转型的关键。真正的敏捷组织要求技术、业务和运营团队 一起朝着同一个的目标工作，为整个组织输入创新合力。调整组织架构，打造这种嵌入式的团队可以提供新思维视角、增加沟通透明度并促进协同配合，最终帮助企业提升其数字化转型的投入产出。一个有效的嵌入式团队的人员角色与职责，需要与企业数字化转型目标和其所服务组织的特征相匹配。这类团队旨在促进跨职能部门的协同和与组织中其他相似团队之间的持续协作。例如，鲁商集团在原来的信息中心基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，不但需要有技术能力，更需要有业务思维和运营思维，因此新的大数据中心人员也抽调了原来各个业务板块的同事，大数据中心也从后台逐步浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。

4）领导方式从管理到赋能

赋能的意思就是赋予他人能力去完成事情。而对于领导者来说，赋能意味着领导者要从管理改为提供知识上的支持，各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。创造者不会想当螺丝钉，如果满足不了他们的需求，就会离开。因此，顶层设计者需要改变管理模式，从管理、激励改为赋能。对一些公司来说，这可能意味着从等级制度转向授权管理模式，“让听得见炮火的士兵做决定”。当员工有权就“采取什么样的数字化举措，在哪里落实”发表观点时，数字化转型就更有可能取得成功。

而要“让听得见炮火的士兵做决定”，则有两个前提条件。首先是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源;其次这个士兵必须有足够的判断力。

这里先介绍第一点——自由联通、网状协同的团队结构。

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。而新组织，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。 组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。 组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。而自由联通、网状协同的团队结构则信息流通畅，个体能看到所有相关的信息；此外，网状协同架构透明化工作流为基础的节点，个体可以知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，然后能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。 所以任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。

5）培养数字化人才

第（4）点中提到“让听得见炮火的士兵做决定”的第二个前提是这个士兵必须有足够的判断力，具体到企业数字化转型中则要求这个士兵是个数字化人才。

数字化人才即懂业务懂技术且掌握数字化转型方法的人才。前面说过，启动数字化转型的核心动力仍来自于客户需求，而只有懂业务，才能真正洞察客户需求。可能有人会觉得第（3）点已经谈及企业需要打造一个嵌入式团队，融合技术、业务、运营员工等，去推动企业的数字化转型，那是否还需要企业专门去培养/聘请数字化人才？我认为答案是肯定的。因为一个数字化团队无法撬动整个组织。事实上，整个机构都需要数字化人才，上至董事会，下至初级人才队伍、产品开发部以及客户服务部都需要数字化人才。

数字化人才不只需要高薪，还需要创 意自由、目标和灵活性，他们需要投身有意义、有价值的项目，这样才能够影响未来。因此企业须明确阐述自身的价值与使命，提供具有影响力的工作、充满挑战的项目、远见卓识的领导、一流的工具以及跨职能、扁平化的工作团队支持。

6）改革绩效考核体系

前面谈及的改革措施，基本都和“人”相关。对于员工，除了要谈诗和远方，也要谈牛奶和面包。所以以上谈及的改革要想取得不错的效果，最后都绕不开绩效考核体系的改革。

一个机构的创新团队 应将70%的资源用于加强现有核心业务，20%用于向邻近业务或市场扩张，10%用于开展突破性创新和开拓 新市场。核心业务的提升可能在数月内就体现在业绩上，但转型突破则可能需要5到10年才能实现效益。如以此作为衡量数字化转型领导者的基准，管理者的业绩通常基于短期的交付成果，当追求短期业务目标的管理理念与企业长期转型的需求不符，企业应重新考虑转型所需的绩效激励指标，从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。

公司一般会在年初岁末制定KPI，而KPI一般会被简化为一到两个考核指标，如明年收人多少、盈利多少、增长多少，但一年中是充满不确定性的，这种静态简单的简单地靠直觉或者数据去判断的单一指标不能反映战略真正的要求，也不能反映员工的真实能力和贡献。此外，目前的KPI考核人为调整的空间很大，对于领导喜欢的员工，KPI可能和实际工作情况出入很大。当勤勤恳恳的工作还比不上别人拍马屁和潜规则的时候，这种不公平的考核方式会导致员工的工作积极性不高。

在线动态的指标矩阵就是用完全数据化的方式来测量评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，对员工工作相关的行为数据实现完整的数据化。同时要用数据化的方式定义出一个企业试图实现的目标，也就是所谓的价值目标的函数。

价值目标函数可以根据企业规模的大小，定义几十个、几百个、几千个、几万个指标，给予这些指标不同的权重，然后基于输入的业务数据和员工行为数据，计算出价值目标函数的值，以此作为KPI考核的依据。指标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦胧的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系，这样的话我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向。这些定义的指标虽然一开始可能并不准确，但这个算法模型是可以迭代优化的，根据战略和业务的调整而不断动态调整，最后越来越接近健康生态可能真正的状态。

例如，如果想考核一个销售员工在本年度的工作表现，我们可以先设定考核这个员工的指标有三部分：现有核心业务贡献，邻近业务或市场扩张贡献，突破性创新和开拓新市场贡献。针对这三个大指标，对于每一个我们再细分不同的子指标，如我们可以用工作时长、客户评价、成交额、客户数等一切合适的子指标去衡量“核心业务贡献”这个指标。此外，根据实际情况的变动，衡量的指标也可以进行动态更新。而工作时长、客户评价、成交额、客户数这些指标都已经通过业务数据和员工行为数据在系统中沉淀下来，可溯源且真实。

这种绩效考核体系帮助企业不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，而是从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。此外，这个体系也可以成为升职和用人的标准，通过把员工工作表现数据化，可以促使企业加强对每个员工工作能力的掌握，把合适的人放在合适的岗位上。

四、结语

以上“从银行大力赋能网点数字化，却忽略了网点最大的问题是没有客人了”这个现象出发，写了一些自己的理解。但对任何事的思考都要立体，这种现象并不代表银行的网点不需要进行数字化转型，而是要进行有效的数字化转型。例如，既然来银行处理业务、进行交易的客户少了，那么业务、交易相关的数字化转型就不是最优解。而类似于5G无人网点，这种数字化转型则是有效的，因为它可以实现多个分行共用一套工作人员，帮助银行节省人力成本，降本增效。

“过去提到网点就是办业务。随着金融科技的发展，网点的交易功能在弱化，我们更希望把网点作为展示银行品牌形象的窗口，强化它的品牌软实力作用。这也是当前网点转型的一大方向。”范华表示。

参考文章：

《年轻人不去银行？200万柜员去留挣扎》

《金融行业数字化转型顶层战略》

《制胜数字化金融服务业数字化转型的关键推动力》

《制胜数字化：金融机构应对数字化转型之九大挑战》

《案例新零售案例》

《万字雄文！未来十年，10大趋势》

《曾鸣：没有谁能看懂10年后的事，只要比别人快半步就够了》

 

本文由 @Jemma 嘉敏 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载

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