创新方法有很多，不只有头脑风暴

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我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

本文探讨了目前几个较为主流的创新方法（如头脑风暴等）的本质和存在的问题，并提出了以结果驱动的创新方法论。相信阅读后，大家会对这些方法论有更加深入的洞察。

创新方法有很多，不只有头脑风暴

什么是结果驱动的创新设计？结果驱动的创新设计（Outcome-driven innovation 简称ODI）是基于消费者通过购买产品和服务来实现某个功能的假设而创建的策略和创新方法。它将公司的价值创建活动与用户定义相关联，真正具有革命性。

ODI对企业的生产以及保证核心市场增长率、如何进入新市场等重大决策均有帮助,成功率高达86%。

如今大部分的创新流程和实践都源自20年前，公司70-90%的新产品开发失败都“归功”于此。。。。。

本文解释了为何大部分的创新流程是无效的，并提出了以结果驱动的创新方式，它独一无二而且非常有效。这个方法论的成功率高达86%，创新管理者应该考虑将其在公司内部推广。当公司的未来取决于创新时，它将是最好的选择。

为何大部分的创新流程会失败？

无数的策略专家、管理层对最基本的问题“什么是创新？”都未达成共识。明确的定义非常重要。

创新并非一个倡议，而是一个商业流程。流程开始于市场选择，包含了找到尚未被发现的用户需求，定义哪些需求未被满足，并形成增长战略，设计和评估产品与服务。

想法先行的方法天生就有缺陷

许多公司坚持“想法先行”的方法，并为此开发了支持系统和组织文化确保这种方法在公司内的普及。

遵循这种方法的公司认为，创新成功的关键在于能够产生大量的想法（越多越好），然后快速地、以较低成本排除可能失败的想法。他们认为这样有机会产生更多具有突破性的想法。许多学者，管理人员和顾问都支持这种做法。

例如，许多流行的或“封闭的”开发过程的创建者、支持者都指出，开发过程的第一步是产生想法。大约68％的公司都采用了某种形式的封闭式开发，这意味着这些企业在某种程度上认同了 “想法先行”的思想。

Strategos首席执行官Peter Skarzynski和Rowan Gibson在他们的《核心创新》一书中表示：“成功的创新就是一场数字游戏……是否能找到一个新机会很大程度上取决于你产生了多少个想法，多少个想法可以被选择并通过低成本地测试。”

哈佛商学院教授特雷莎·阿马比勒（Teresa Amabile）在一篇经常被引用的文章中指出，“所有创新都始于一个有创意的想法。”

在大型公司里，几乎每个人都参加过至少一次头脑风暴，在不了解客户需求的情况下，被鼓励提出数百个想法，并被告知没有什么坏想法。您可能已经开始想象墙面上贴满的便利贴。

其他支持“想法先行”方法的人提出了快速判断这些想法的好处。

许多人称这种 “想法先行”的方式为“快速试错”，即当许多想法被快速生成和测试时，最好的想法就会更快地展现出来。既然“想法先行”产生的大量想法会失败，因此尝试快速清除是合乎逻辑的。

汤姆·彼得斯（Tom Peters）在《Thriving on Chaos》中大肆宣传这一概念。彼得斯在书中说，公司应该“快速测试，快速失败，快速调整，以小规模寻求新的业务构想，并以快速的方式就构想是否可行产生反馈。”

IBM创始人Thomas Watson，多年前曾说过：“如果你想成功，就将的失败率增加一倍。”也支持这种想法，并采取了不惩罚失败的管理方式。

如今，快速试错方法仍然得到很好的支持。例如，最近出版的《创新者成长指南》的作者认为，“如果快速失败小成本失败，实际上已经是为公司提供了出色的服务。”

这种以 “想法先行”的方法结果是，整个行业在向更快的产生和验证这些想法的方向发展和竞争。 但是有一个问题：尽管广受欢迎，受到学术支持并得到广泛使用，但 并不能指望以“想法先行”的创新方式实现可预见的增长，并且注定失败。这主要有两个原因：

首先，产生更多的想法并不能提高得到满足用户需求最佳方式的可能性。

人们实际上是在集思广益，甚至不知道用户需求是什么，或者哪些需求没有得到满足。在任何既定市场中，客户都有50到150个需求（具体后面将会讨论），而这些需求中有5％到80％可能未被满足。在不了解目标用户和他们需求的前提下得到一个可以满足所有用户未满足需求的好想法的可能性几乎为零。产生更多不满足用户需求的想法是错误的，而更快地试错并不必然带来更好的结果。

这种创新方法类似于期望神射手在不知道目标的情况下击中目标，希望医生在不知道有什么问题或症状的情况下给出正确的治疗方法。

由此可知，“想法先行”注定要失败的第二个原因是评估和筛选过程的缺陷。

由于客户的未满足需求是未知的，因此即使产生了好想法，由于评估和筛选的标准没有，也很容易被错过。评估和过滤过程是将有用的想法与无用的想法分开，或者选择最能满足客户未满足需求的想法。而在没有标准的环境中评估和筛选显然只会失败。

缺乏对客户需求的明确了解就只能依靠直觉或依赖于工具，如关联方分析、配对比较法、和问卷调查和定性方法（如焦点小组）。这类方法要求用户来评估他们的需求是否被更好的满足，而用户往往并未真正理解产品或技术，以及他们与需求的相关性。因此，采用“想法先行”公司的成功率只有10％到20％就并不奇怪了。

“需求优先”方法在结构上的缺陷

那些认识到“想法先行”问题的人会转而尝试“需求优先”。

使用这种方法时首先尝试了解用户需求，找出未被满足的需求，并设计出针对性的解决概念。

这种做法虽然与以“想法为先”的方式大相径庭，同时也得到了许多学者，企业和供应商的支持。例如，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在其1960年的《哈佛商业评论》里的文章“营销近视”中指出，“一个行业始于用户和他们的需求，而不是专利，原材料或销售技巧。”

从那时起，其他人也得出了类似的结论。哈佛大学商学院教授戴维·加文（David Garvin）指出：“对成功与失败创新进行比较的研究发现，关键差异在于对用户需求理解的程度。”理论上，如果知道了所有用户未被满足的需求，那么就可以产生对应的解决方案-而这些具有明显的价值。

有很多关于理解用户需求的方法：包括焦点小组，个人访谈，用户访问以及人种学，语境研究和观察法等。 一个围绕用户需求挖掘的庞大产业已经出现，然而公司仍然在发现用户的全部甚至大部分需求时失败。原因是两方面的。

首先，对用户需求尚未形成广泛的、一致性的定义。

其次，公司通常假设用户存在潜在需求，或者无法精准表达的需求。 结果，大多数公司都不能清晰的定义用户输入—他们假设永远不可能挖掘到全部用户需求，他们别无选择，只能在掌握部分需求的条件下进行创新。

20年来，这一信念得到了许多受人尊敬的个人和组织的支持。

Gary Hamel和CK Prahalad在1991年的畅销书《未来竞争》中警告公司，如果他们无法理解客户无法表达的需求，就要承担风险。

产品开发管理协会（PDMA）指出：不论是已知的还是潜在的用户需求，都为该公司提供了新产品开发的机会。”

Peter Sharzynski和Rowan Gibson在《创新》一书中解释说：“激进的创新者深具同情心；他们理解并感觉到客户的需求。”

宝洁公司的首席执行官拉弗利（AG Lafley）在The Game-Changer中也表示，“巨大的创新来自于理解用户表达出的和未明确表达的需求和欲望，不仅要关注他们所说的，更要关注他们不会表达或不想表达的。”

鉴于这些思想，公司认为用户无法明确的表达他们的需求而且没办法捕捉所有的用户需求就不足为奇了。但事实是，用户可以明确表达自己的需求，并且可以挖掘出用户所有的需求。

一个更基本的问题，用户需求的基本定义究竟是什么？

在大多数公司中， 95％的经理会在如何定义需求方面存在分歧。更重要的是，负责挖掘用户需求的专业公司对需求定义也有所不同。可悲的现实是，尽管一直在谈论满足用户需求，但是对用户需求是什么，或者需求的目的，结构，内容等却知之甚少。

阿比格里菲斯（Abbie Griffith）和约翰·豪瑟（John Hauser）在其1991年的文章“用户的声音”中将“用户需求”粗略地定义为“用户用自己的语言描述他或她或他们希望通过产品或服务实现的价值。” 不幸的是，这种定义以及捕获用户真实声音是可以接受的观念，使公司走上歧途。

今天，我们知道，从用户自己的话语中获得的信息往往会导致错误。大多数经理，顾问和学者都认为，公司必须超越用户自己的话语，提取所需的输入内容，但他们似乎无法就需求是否符合用户利益的描述（衡量客户的程度）达成共识。

我们还发现，他们无法就语句的外观，语句应包含的信息，语法的结构形式或应使用或避免使用哪种类型的单词和短语以确保不将可变性引入语句中达成共识。这会对以后需求的优先排序产生不利影响。

经理发现自己的位置类似于厨师，后者知道需要某种成分才能产生某种味道，但无法精确指出要使用哪种组合。一旦被迫担任这个职位，正确就成为了一个需要反复试验的过程。

许多学者，顾问，供应商和其他机构最终将对客户输入的收集视为一门艺术。实际上，正如IDEO总经理汤姆·凯利（Tom Kelley）在《创新的十个面孔》中所说，当今，一些最受欢迎的方法是通过聘用人类学家“以全新的视角来获得一种顿悟”。

尽管我们认为观察是获取用户需求的有效方法，但我们不建议您完全依靠直觉或哈佛商学院教授Dorothy Leonard所说的“深度智慧”。我们认为，与其他任何业务流程一样，输入的集合也应该得到良好的控制和优化，以取得成功。巧妙的方法有时可能会取得成功，但必须很好地控制过程中的变量，以克服这些方法交付的70％至90％的失败率。

与“想法先行”的创新方法不同，“以需求为先”的方法并没有先天性的缺陷，它的缺陷只是结构上的，它可以被调整进而产生作用，这就是“结果驱动型创新”。

ODI被证明是成功的，成功率为86％，是行业平均值的5倍。它纠正了迄今使用的方法中的缺陷：即，它将公司的价值创造活动与用户定义的指标联系在一起，这是该领域真正的革命性概念。这样，它提供了整个组织可以接受的客户需求的定义，并且提供了一种严格的，受控的方法来收集需求，制定增长战略以及生成和验证突破性想法。最后，ODI不会受制于用户无法明确表达的需求这一观念。

创建真正有效的创新方法

新型创新方法的成功并非一朝一夕，是历时19年的持续研究，实验和完善的结果。在有效的流程中，我们发现必须明确定义用户需求，找到一种方法识别所有用户的需求，当挖掘到所有需求时要有明确的信号，并准确确定哪个是未得到满足的需求，设计和评估解决未满足问题的最佳解决方案。以下八个重要发现，可以帮助我们实现目标：

创新时，分析的基本单元应该是任务而非产品
任务地图的框架架构确保了可以捕获所有用户需求
当任务是分析单元时，需求转化为用户定义的度量标准的形式。
ODI同样适用于设计创新。
机会算法让未被满足的需求优先得到满足成为可能
机会（源于未满足的需求）决定了要采用哪种增长策略。
散弹式头脑风暴不起作用；确保想法有序和专注的产生才行得通
可以根据客户定义的指标精确评估创新概念

这些做法让人们得到了一个创新的整体视角，一个从端到端构建的创新过程。而当下流行的那些做法行不通，是因为许多做法不完整，有重叠或不必要。

接下来就会对以上8大发现一一作详细说明。

1. 谈到创新时，一定要以任务为单位进行分析，而不是产品

如今，大多数公司都支持“消费者购买产品或服务是为了特定的目的：完成任务”这个理论。

一项任务被定义为：消费者在给定的情况下，试图达成的基本目标或者试图解决的问题。

把任务作为分析单位是成功创新的基石。

从消费者的角度，任务是稳定的、长期的焦点，价值创造应该以任务为中心，因为任务的完美执行反映了消费者对于价值的真正定义。

当前的产品和服务仅仅是针对消费者执行任务这个时间点下的解决方案。他们不应该成为创造价值的焦点。

比如：一张黑胶唱片，一片CD和一个MP3都可以帮助用户完成存储音乐的任务。专注于创造更好的唱片，对CD或者MP3的创新没有任何帮助。但专注于改善音乐存储的任务，支持了新方法的发现和创造，以帮助用户更好地完成任务。

接受将任务作为主要的分析单位具有重要的后续影响：公司必须停止自认为用户的需求与产品和服务的使用有某种关系，而是必须理解需求与用户完成任务的好坏有关。

弄清楚如何帮助用户更好得完成任务，或是帮助他们完成其他任务或新的任务，才是创新的真正目标。

我们还发现， 用户在使用产品或服务时还试图完成一些情绪上的任务。 了解这些有关情绪的任务是什么可以影响产品的设计，帮助公司制定更有效的价值主张和营销传播策略。

2. 任务地图提供了必要的结构，以确保所有的用户需求都能被捕捉到

第二个发现— 任务地图—为我们提供了一个框架，让我们知道什么时候能捕获到在给定的任务下用户的所有需求。

我们发现所有的功能型的任务都是流程，能够被分解成多个流程步骤，并且可以分析每个流程步骤，以确保用户使用什么指标来判断其成功执行。

任务地图是功能型任务的可视化描述，它把任务分解成独立的流程步骤，详细解释了用户试图完成什么任务。

和流程地图不同，任务地图并不展示用户正在做什么（解决方案视角）；相反， 它描述用户试图完成的工作（需求视角）。

对数百个任务的分析表明，所有的任务都由八个基本流程步骤中的一部分或全部组成：定义、定位、准备、确认、执行、监控、修改和结束（见图1的通用任务地图）。这种洞察力对于围绕用户需求（期望的结果）的收集，创建一个框架是至关重要的。（想要了解更多关于任务地图，请参阅《哈佛商业评论》2008年5月期的“The customer-centered innovation map”(“以用户为中心的创新地图”) ）

为特定功能型任务创建任务地图后，必须针对任务地图中的每一流程步骤捕捉用户需求。

当描述与速度、稳定性和产出相关的需求陈述语句被捕捉到时，所有的需求都是已知的。

我们发现大多数的任务都包含8-12个流程步骤，其中每个步骤流程都存在6-12种需求，对于任何给定的任务，大约有50-150个需求。

当以任务为分析单位时，就不存在未明确的或潜在的用户需求——用户很清楚地知道他们需要完成的任务，以及如何衡量成功。

图1 通用的任务地图：

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3. 当以任务为分析单位时，需求是以用户定义的度量标准的形式出现

由于用户购买产品是为了完成任务，如果企业想要改进现有的产品或创造新的产品，就必须找出用户在执行特定任务时遇到的困难，然后设计出帮助用户的方法。

这就意味着， 企业必须对任务进行分析，并从用户那确定，用户是用什么度量标准来衡量任务执行的情况。

用户非常清楚地知道，他们在执行任务时如何衡量成功，并且能够很好地传达这些指标，这些指标就是他们的需求。

例如：一个种植玉米的农名想要“缩短玉米发芽所需的时间”或“增加同时出苗的植物的百分比”。

当试图帮助用户更好地完成任务，企业必须找出用户尚不满意的结果，然后设计出解决问题的方案。这就是“结果驱动创新”这一词的由来。

这些指标可以通过任何一种访谈方式来发现，比如：个人访谈，焦点小组，人种志访谈等。通过“以任务为中心”的思维方式，就有可能了解用户所有的需求。

表达”期望的结果“的语句必须符合特定的结构（见图表2），并遵循一组严格的规则。

为什么呢？因为语句的结构，术语和语法的差异可能会引入不必要的可变性，从而改变用户对于语句的重要性和满意度的评级。这反过来又会影响用户最终优先选择创新机会的方式。

我们还发现，当以任务为分析单位时，就有可能发现还没有任何产品的市场中的用户需求。这对在新市场中成功创造产品和服务有重大影响。

图表2 对于【期望的结果】的表述

【改进的方向】…【衡量的单位】…【控制的对象】…上下文关系澄清】…【控制对象示例】

了解到人们购买产品或服务是为了完成任务，以及人们使用指标来衡量任务的成功执行是”结果驱动创新”发展过程中的两个重要发现。它们提供了有效执行创新过程中所需的框架和输入。

4. 结果驱动创新的“待完成任务”原则同样适用于设计创新

传统VOC（客户之声：是一系列工具，方法，技术，允许六西格玛改进小组系统地收集和分析客户需求，以及客户如何重视那些需求）和QFD（质量管理：将顾客声音转化成产品设计规格的方法）的从业人员多年来一直在试图说服企业，认为在产品进入开发阶段时，为帮助工程师精心设计产品和做出设计权衡决定而创建的工具，对于那些在开发之初就被批准的产品概念（概念创新），也是有用的。但事实根本不是这样。我们发现，用于概念创新的工具实际上比工程师用来做出设计决策和协助设计的传统工具更加有效。

开发的一个关键目标是优化产品设计，让用户能成功执行与产品和服务使用相关的一系列消费链任务，包括用户购买，接收，安装，设置，学习使用，界面操控，运输，存储，维护，升级，更换和处理他们所使用的产品。

在为这些目的优化产品之前，这个概念必须先被了解和认可。虽然这些任务不是获得产品或服务的主要原因，但如果要让产品或服务获得好评，必须让用户能轻松执行这些任务。这12项消费链任务中的每一项都应该被视为设计创新的目标，尤其是那些有执行不良历史记录的任务。

我们发现，每个消费链任务都有自己独特的任务地图和需求表达集。

知道所有这些需求以及哪些需求没有被满足，能让设计师和工程师获得精确设计创新所需的信息。

通过结构化的框架（如图3所示用户输入的层级结构），以及对于需求的明确定义，就可以对所有这些用户输入进行捕捉、组织和处理。

图3 用户需求的层级

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5. 机会算法可以对未被满足的需求进行优先排序

哪些用户需求代表了最佳的增长机会？回答这个问题，企业必须弄清楚哪些需求是最重要的，但又是最不被满足的。

机会算法，如下图所示，是一个简单的数学公式，它使公司能够做到这一点。

使用这个机会算法，公司可以优先选择最有希望的增长机会（机会算法首次被提出是在2002年1月《哈佛商业评论》发表的文章”Turn customer input into innovation”(“将用户的输入转化为创新”)）

作为结果驱动创新理论的一部分，它假设：当需求很重要且不能很好被满足时，就存在创新的机会。

需求越重要，用户满意度越低，价值创造的机会就越大。使用这个公式，最重要但最不被满足的需求得到最高的优先级：

机会=重要性+max（重要性-满意度，0）

未得到充分满足的用户期望的结果代表了特定任务的核心和新市场增长机会， 因为它们指出了为了更好地完成工作，哪些方面还需要改进。

比如，圆锯使用者认为，最大程度减少切割偏离轨道的可能性是一个重要且目前并不让人满意的结果，那么该结果就代表了一个改进的机会。

另一方面，还没得到充分服务的任务代表了创造新市场和邻近市场增长的机会。 这些任务是用户想要，但目前还不能满意地完成，因为设计用于完成这些任务的产品或服务不存在或存在不足。

例如，如果人们想要在睡了一晚之后，醒来时有清新的口气的这种需求确实存在，那么这个任务就会指向一个全新的市场。

在过去10年里，机会算法使未被满足的用户需求的精准优先排序成为可能。此外，机会算法在市场细分领域也很有用，让公司能够发现机会的一部分-即具有不同未被满足需求的人群细分。

通过在机会景观模型中绘制研究数据，可以很容易得发现市场中被过度服务或服务不足的程度。图4中所示的示例，表明市场服务不足

图4 机会景观模型

6. 机会（未被满足的需求）决定要采用哪种增长策略

经过帮助企业实施数百项创新举措的实践经验，我们发现只有6种战略能够通过创新实现增长。一个公司能够：

1.在现有平台上增加新功能，帮助用户更好地完成核心任务。

2.在现有平台上增加新功能，帮助用户完成一个或多个其他相关任务。

3.创造一个新平台，帮助用户更好或更便宜地完成核心任务。

4.创造一个新平台，帮助用户更好地完成核心工作，或完成一个或多个其他相关任务。

5.创造一个新平台，让新的任务执行人能够执行核心任务。（寻找新人群）

6.创造一个新平台，让新的任务执行人能够执行核心和其他相关任务。

一旦公司准确地知道哪些用户需求还未被满足，就可以准确地评估市场是过度还是不足，以及采取什么样的战略。

公司能快速决定是否可以将新功能增加到现有平台上，或必须创造一个新的平台（颠覆的，激进的），以应对机会或满足新的任务执行者。

我们还发现，所有市场都包含这些策略，而且这些策略之间并不互相排斥。理想状况下，公司将优化所有策略的盈利能力。（更多相关信息，请参阅Tony Ulwick撰写的Strategyb白皮书：A new perspective on strategy”（“战略新视角”））

7.散弹式头脑风暴不起作用，有序且专注的想法才行得通

许多公司把头脑风暴会议的成功与产生想法的数量挂钩。然后，他们挣扎着评估所有的想法，以决定采用哪一个。这是典型的想法先行的创新方法。

然而，在结果驱动的世界里，方法被改变了。

在用户需求已经被识别并确定优先级的情况下，并且知道需要哪一类型的创新战略（一个新平台还是现有平台新功能），创新工作将会更加集中。公司员工和其他人可以完全专注于设计有价值的，且具有突破性的解决方案，以满足高优先级，未被满足的需求。

当需要一个新平台时，公司必须首先设计出能够完成任务的平台，然后是商业模式，再是能够满足用户需求的功能集。

创意生成工作的目标是产生一个或两个想法，能够显著提高用户对于未满足需求的满足程度，并以极少的产品成本，开发精力和技术风险来实现。

当人们围绕着特定的未被满足的需求产生创意的时候，设计出具有巨大用户价值的方案的机会就会大大增加。 企业从不缺少想法——只是缺乏专注。知道在哪个方面集中创新，就会改变创意产生的动力。 （想要了解更多关于专注头脑风暴的见解，请参阅2007年12月《哈佛商业评论》发表的“Breakthrough thinking from inside the box”）

8.根据用户定义的指标对概念进行精确评估

在使用传统的概念评估方法时，公司通常把解决方案放在用户面前，让用户评估。用户被期望在产品及其特性与他们未被满足的需求之间建立联系，但这些需求是从未被明确表达出来。在这种情况下，用户经常会给出相互矛盾的评价，这些评价不能准确反映用户在市场上对于产品的行为。

我们发现，通过要求用户根据自己定义的指标来评价一个新的概念（平台或特性），可以使概念评估更准确。

通过向用户展示一个功能，并询问该功能在多大程度上满足了特定的需求，就能做出完整而又准确的概念评估。

运用这种方法，企业能够量化用户满意度改进的可能性，并且对于新产品和服务概念进行有把握的投资。