设计团队管理：如何营造好的团队文化和氛围？

人人都是产品经理 • 4年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

编辑导读：设计团队怎样才能建立积极、富有激情的团队文化，应该从哪些维度去建立？本文作者从自身经验出发，对好的团队文化的几个特点进行了梳理并总结了自己的一些思考，与大家分享。

UED总监不好当系列（文化篇）

今天我和小伙伴讨论一个可以算的上自寻死路的话题，也许只是一个反思：“ 设计团队氛围不好，领导该不该背锅？ “。

无论你是某个设计团队中不知名的小成员，还是已经成为掌管设计团队的大领导，在漫长的职业生涯中，难免都会遇到自己所处的团队或者所带领的团队氛围不够好甚至可能已经到达恶劣的情况，进入一种恶性循环。

因为很多领导根本不知道 如何建立或者如何培养积极的文化。

我们都认可一个企业的文化对于企业的成功有着非常大的影响，设计团队也不例外，具备强大文化的UED团队，在招募新成员的时候会变得非常容易，内部成员也会变得更加自信有方向感，做事也更加高效，幸福指数也会变高。 那么什么才算是一个好的设计团队文化？

其实有一些共识性的标志：建议看一下海贼王，草帽一伙团队配置和管理，可能还能借鉴一下，首先我们需要又一个梦想，然后配备人才/搭建平台/团队文化/更新人员/担任后盾。以下几点可以看出你的团队好不好？

一、多样性的人员组合

如今信息大爆炸迸发出一个复杂混沌的时代，一个只有单一技能的团队将无法生存下去，多元化的团队组合必然可以抵御强敌，团队成员没有差异性就无法带来创造力，没有相似性也无法相互连接。团队中个体的多样性，带来更多的技能和经验加成，更多的交叉能力组合大大增加了解决问题的阈值，同时也提高团队的靠风险的能力。

拥有多样性团队配置，对于领导者而言：内部成员的共同点可以产生共鸣带来稳定，差异点可以产生创意带来突破。通过一张无形的交叉网，关联每一个成员。对于成员而言，有共同点的伙伴，就有更多的粘性和支持；有差异的伙伴，就有更多的补充和拓展。

反之，有些领导不重视甚至不尊重（除其以外的）其他多样性的存在，不客观评价存在的意义和背后的原因，资源不断向一个单一部分（方向）过度倾斜，导致整个团队变得非常的脆弱，偏重产生不满和背离，丧失更多成员战斗力，无法产生新势能，这样团队氛围会好吗？领导恰恰就是那一个主导配备的操盘手，这个锅要不要背？

益达：每当增减人员的时候，我都会查看团队成员能力分布图、个人能力模型表（能力树），以及未来业务发展规划图（战略布局），了解更多的成员信息和业务方向，预判和提前配备需要的成员组成，可以在业务发展路径中，抢占先机，提前布局，多样性带来更多的组合方式，更好的来应对不同的业务需求。同时，除了业务能力以外，兴趣爱好、城市学校、星座血型，都是可以作为数据纬度以及增加粘性的一部分。

二、开放性的沟通反馈

工业和互联网时代，资料和信息运输速度提效助力实体和虚拟经济发展，“通路”无论是数量还是在质量上一直都在不断升级和扩张，成为行业发展不可缺少的基础配备。其实我们人与人之间沟通也是“通路”，也在不断提速，打开言路，让信息流动其实是最为基础团队建设，让工作变得更加纯粹更加快速。拥有开放性的沟通反馈，不仅仅可以快速达成团队意见的共识，提升工作的效率。

开放性的沟通和建设性的反馈，对于领导而言：可以在交谈中更加深入了解和掌握成员的状态以及填补因不在一线操作所产生的实际问题源的缺失，同时也降低突发人事变动等情况出现；对于成员而言，拥有了更多的话语权和参与感，在个人成长会有更多有效提升，职业目标方向也会更加明确。

反之，有些领导不能理解团队的成绩永远是归功于领导的道理，阻断成员对内对外的交流发声，生怕揭示领导的不足之处。不主张开放性的沟通，不鼓励建设性的反馈，团队的问题越积越多，变得越来越复杂，直至无法解决，导致团队溃败，解散。只堵不疏，不破不立。团队成员背后议论、猜忌只增不减，言路不通的团队氛围会好吗？领导恰恰就是活血化淤的中医老师傅，这个锅要不要背？

益达：阿里巴巴入职提交独一无二的花名，让员工畅所欲言的阿里内外（员工论坛），以及360度评价体系，匿名调查，团建交流，离职时会有多方面谈，加入阿里校友会等等，这些制度其初心就是为了营造一个公开公平且扁平的工作氛围和沟通机制，体现阿里巴巴的武侠文化。正是因为开放性，很多不好的事件不断的被提前公示出来，危机将在最小的状态下被快速的遏制住。

三、透明型的协作方式

无论是阿里、腾讯，团队内的赛马机制，还是人员晋升规则，公开竞争成为常态，为了在快速的竞争环境下，能者至上，摆脱的大锅饭的组织协作方式，透明化的协作往往带来更加有效的执行效率。有个故事，一个工作很投入的领导和团队，个体智商平均在 120 以上，但团队整体的智商却只有 63。造成这样的原因很多是和信息不对称有关，无形中制造不确定性，带来不安全感。

透明型的协作方式，对于领导而言：打开更多的公开象限，让成员更加了解自己，也是体现自身领导力的一种途径，由此也将打开信任之门，团队也会变得更加扁平；对于成员而言，拥有了一个比较公平的团队环境，可以真正通过努力获得掌声，通过成绩收获战果，让自己在人群中不断脱颖而出。

反之，我们知道领导一般都能比成员更加优先获取到更多有价值的信息，有些领导就通过利用信息差和时间差彰显权威，体现所谓的“领导力”，然而这是非常愚蠢的事情，积极的成员会想尽办法通过别的渠道了解更多的信息，在职场没有所谓的秘密，只有更多的谣言；成员之间相互不知道各自在处理什么业务，不公开不透明，久而久之就会造成相互的不信任感，团队氛围会好吗？领导恰恰就是信息输入输出的中转站，这个锅要不要背？

益达：一开始还会亲自陪同设计师参加一些产品宣贯会，定策路，定排期，会后也会让设计师再次阐述一遍会议内容和重点，同时同步到团队的共享项目协作平台上，之后，这种会议也就不怎么参加了。

只需要每日15分钟的晨会中，各个成员简单同步手中项目情况，同时使用线上共享协作工具处理业务需求、项目文件和排期的，定期组织项目分享和复盘，让团队成员最大化全面了解全项目。此时，我的任务就是让这个团队变得更加有价值，为这个团队争取更多的资源。

四、支撑型的组织结构

我们都知道一个人可以走的很快，但是一群人会走的很稳很远。在团队中是需要搭建能力阶梯来应对不同重量级的需求，这也是打造积极的团队氛围的一部分，资深设计师解决棘手问题提升管理能力，新锐设计师解决基础需求提升技能技巧，成员之间相互促进、相互学习、相互成长；领导给予成员成长空间和指导，给予资源支持，让每个设计师在所处的阶段得到提升，专业的事情交给专业的人去完成，不断获许成就感。就像一个深海鱼群，不单单可以抵御侵略者减少损失，同时也可以引起一场风暴。

支撑型组织结构，对于领导而言：可以将重心放置在战略方向，从琐碎的工作项和细节中跳脱出来，全局把控团队，提升格局和领导力。对于成员而言：团队给予充分的安全感，可以更加专注于工作，创造价值收获更多。

反之，有些领导不了解，也不重视团队架构，把资深设计派去处理超级简单的任务，毫无成就感；简单任务多人负责，拖延项目进度；初级设计师不能完成任务时，不给予人员支持，导致团队内部资深无所事事，初级忙的焦头烂额。因为专注于细节，完全不知全局把控，项目体量、人员战力都无法准确评估，带着团队不断入坑。团队氛围会好吗？领导恰恰是带领团队胜利的将帅，这个锅要不要背？

益达：项目中建立“主副设计师”，不同项目角色互换，副设计师帮助主设计师处理一些琐碎的事务，主设计师通过实际项目帮助副设计师提升能力。建立“导师制度”，导师是新人的监护人，导师的晋升和新人转正相互关联。

建立“代理人”制度，同时交叉成为彼此的代理人，无论是工作还是生活，代理人有一半的连带责任，这个看似有非常多的问题会产生，然而在实际运用中，却往往有良性的促进作用。

上述是我对一个积极型团队的理解和思考，也是我对自己的一场反思，有关一个领导者的领导力！团队氛围不好，说实话就是领导的锅！