傅盛：开公司本质上不是保持平衡，是保证赢！

CEO的使命是不断的战略创新

帮助你的公司找到自己的使命感和核心目标，是每一个CEO一定要做的事情。如果A轮阶段不去找到核心目标，往后走会非常困难。如何找到核心目标？关键在产品层面。这个产品是什么？它核心解决了什么痛点？本质上就是所谓的“战略”。

我经常遇到创业的朋友求助，你能不能帮我介绍一个特别强的产品经理？我说人人都是产品经理，你都不能成为一个好的产品经理，还要求去雇一个好的产品经理，真能找到那就让他来当CEO好了。一定要让自己具备产品化的思维，要用产品思路去为公司制定战略，在移动互联网时代你做不到这点，就一定会失败。

战略就是明白你要干什么，该干什么。老大一定要找到战略制高点，建立根据地，垒起堰塞湖，打开湖口时水流奔腾而下，顺势就把整个事情做完了，而不是去不断苦战养功。CEO的使命就是不断地战略创新，找到公司的核心使命和目标，找到关键点，你要有信心有把握在这个星球上，这件事情只有你来做，才能做的最牛叉。

好CEO的战略三部曲：

预测、破局点、All in

我之前有做过一个总结，关于一个好CEO的战略三部曲——“预测-破局点-All in”，即找方向、想关键，最后资源全投入。

1）预测：找方向

预测就是找到大风口，做快乐的猪。早期使用滴滴打车时，我至少有两次莫名其妙被扣单，可能现在情况好了，但早期他们系统肯定不咋的，但问题是那个风口很重要。我听过程维的演讲，也在观察滴滴快的，这代人最大的好处就是一下子切入了最核心的领域，然后高速成长，去完成对自己事业和方法的构建。这种弯道超车的速度，你没办法，只能看着他们在大风口上去做。当你不需要一个充满情怀、把用户感动的热泪盈眶的app，也能把一家公司做到100多亿美金的时候，这样的风口对于所有的创业者来说才是最核心的立足点。不管你在哪个行业创业，你一定要想清楚三年以后这个行业会变成什么样，有什么机会将属于你。

2）破局点：简单、差异化、自增长

做好预测后，还有一个很重要的点，我管它叫做“破局点”。找到一个极其简单的点，把你对未来的预测在这个点上实现聚焦和爆破。

为什么要用“点”这个字呢？它一定是一个很小很小的东西，一定不是一个巨大的体系。我今天特别反感的一个词是“布局”，这一定不是一个所谓布局化的思考。从你所有对未来宏大预测中去找到一个非常小的点，然后把你所有的力量都在这个点上实现聚焦。

当时我们想了很久海外化怎么做，后来我觉得“清理”是一个非常小的点，但是就这么一个小的点在google play上的搜索量非常靠前，我觉得这个点足够好，概念也足够深，所以我们认为这个点是能够有爆破力的。

其次要有差异化。差异化不是在一个点上的简单改良，是要在认知层面上都要不同。如果你找破局点跟对手没有什么不同，只是因为你比人家能加班，因为你的专业素养更好，因为你比他们更理解这个行业，一般我听到这种就会把这个项目pass掉。差异化要有一些根本性的，是别人，特别是领先者几乎不能做，或者没办法去做到的一些事情，这种差异化才是真正有效的差异化。

第三个就是自增长了，一定要相信口碑的力量，它自己会增长。

3）All in：资源全投入

判断好方向，找到了破局点，那就all in。

我们的clean master（清理大师）最早也不是公司决策级的投入，而是四个人的小团队在做，当时虽然每天只有几千上万个下载，但它在一直增长，我觉得这是一个很好的趋势。我们在2013年底开了一次“庐山会议”，当时我说服了所有的高管，把所有能够投入的研发资源全部投到clean master。后面我们也做了一些推广的尝试，整个clean master的安装增量从每天的一两万，迅速增长，最后增长到一天两百万，月活跃量也很快就了三亿。

所以一旦发现这个点，一定要全力以赴地all in，只在这个方寸之间把所有能够聚焦起来的资源都往里投，千万不能想着我要做一个生态体系。

也有创业者问到，从哪些方面能判断这件事情我应该all in？很重要的一点，移动互联网的核心是用户增长。每个产品有自己的特点，核心是用户对它的喜好和黏性。雷总他们最早做小米的时候，也未必知道未来的商业模式，后来做的足够海量时，这些问题自然迎刃而解了。核心还是要在思路上找到这个“刃”，有些问题属于战术级的问题，不需要用战术级的问题去过多干扰自己对战略的思考。

Zoom in （聚集）与 Zoom out（抽象）

苹果前CEO斯卡利提了一个词叫Zoom In（聚集）和Zoom Out（抽象）。Zoom In是能够把细节做到极致，做到特别强，无人能比；Zoom Out是能站在一个大的格局上去看到两个领域之间可能产生的关联。他说乔布斯就是极少的能同时做到这两点的人。苹果只做了一款手机就颠覆了整个手机行业，今天其实也就两款手机，一个大屏，一个小屏。

Zoom In和Zoom Out是考察一个合格的创业者的标准，这是两个很矛盾的能力。我见过很多Zoom Out的人，她能看到很多事情，Zoom In的时候她就沉不下来；我也见过很多Zoom In的人，他就不愿意去抬头看。这是两个非常重要的点，我们需要去培养这种思维模式，在这两个思考模式间来回切换，能沉的住，又看的大。

一定要舍得在人才和产品上花钱

寒冬来了，怎么面对投资人？寒冬的机会就在于，对手也会慢下来，如果对手已疯狂烧钱，你又不擅长烧钱，寒冬就是最好的时期。越是钱的作用在降低的时候，思路和方法、格局就越来越重要。

怎么花钱？当时我犯了一个巨大的错误就是太把寒冬当回事，花钱上太省了。当时我总共融了100万美金多，等我和金山合并的时候，我还有800万人民币在账上。后来我想这件事不对，800万等于浪费了，因为这些钱没有起到真正该起的作用，核心的人才没有去引进。有一个工程师找我要加2000块钱工资，我想了想，这会打破艰苦创业的风格，打破内部平衡，于是没有给他加，那个人就走掉了，搞得我们在线图片处理业务全垮掉了。

所以在人才方面还是要舍得花钱，因为这个时候大家没有那么浮躁了，反而你需要反其道而行。开公司本质上不是保持平衡，是保证赢，赢了以后才能对得起团队。如果这个人不来就输了，那平衡了有什么用呢？这是我以前犯的最大错误。现在我们招人时，原则上不怎么考虑平衡，我愿意给他这个价格，就证明他是这个团队不能或缺的，那他当然应该拿到超出原来的薪酬，要不没有他也能把这件事情做了。

今年在经纬CEO群里，张颖就说，大家一定要知道，如果你现在有点领先了，你要尽快的去确定你的领先地位，该花钱的地方一定要狠，大不了用低一点的价格再去融一笔。但是如果你不把第二名甩开，后面等到大规模都涨起来，你要花可能五六倍的钱才能甩掉对手。这种事情我们遇到过好几次了，所以大家一定要舍得。

这个寒冬一定会过去的，创业者首先在关键的人才上要舍得花钱，然后在产品上要舍得花钱。市场上如果你能够证明这是一个自由、有效的增长，还是可以去花这个钱，不要太吝啬。我们在做猎豹浏览器时，在亏损的情况下还花了上百万做了一套设计，就为了一个软件的皮肤。当时还是很心疼的，现在想起来非常值得，因为他让你整个品牌至少炫酷度上上了一个新的台阶。

也有人会说这么寒冬怎么办？要不要去挣钱？我的倾向是早期公司一定不要去挣钱，一定不要花时间在商业化上。因为你的精力是有限的，你能在商业化上花钱，为什么不在产品上花时间。如果在商业化上做一点点效果，为什么不在产品上提升一下，用户体验上提升一下？这个时候一定要放弃这种恐惧，全力以赴做好产品。

越是这个时候越是要坚信口碑，坚信美好的事情会发生，越要坚信产品的力量，坚信做好产品。所谓迎刃而解，好的产品就是那个刃，把这个刃找到了，把这个刃磨得快了，所有的难题在这个刃上往前推进的时候，都会被干掉的。所以越是这个时候我相信我们越可以沉得下来去专注在产品本身，全力以赴做好我们自己的创业。

 

傅盛 ｜猎豹移动（原金山网络）CEO。

转载｜硅谷堂