经验分享：近两年做2B服务的几点总结

编辑导语：2B 业务在越来越难做的同时，其潜在的机会也越来越多。本文作者总结了自己做2B服务的一些经验，关于2B服务的产品设计为我们进行了如下的分享。

一、我所理解的2B服务

2B 是个缩写，其对应的词组是to Business。在网上搜索“2B服务是什么意思”有590万个结果，我想尝试下用一个例子说下我所理解的2B服务。

假设我是一个生产文具的公司，专门做圆珠笔、中性笔这种。那么当想把笔售卖给一个企业时，除了各种销售关系、返利分润等规则，我理解有个很重要的区别点是：笔到底是给谁用的？

如果是企业自用，也就是企业内部人使用，那么性价比可能是首要合作条件，同样的价格情况下，我的笔书写长度更长、脱尖概率更低，然后才是好看或者品牌形象，甚至我可以在笔杆上印上一些企业领导人语录，或者一些不给勺子的鸡汤。

比如：

• “兄弟，你在为自己打工，加油”
• “真正的打工人敢于直面不可能完成的任务”
• “世界因你而改变，改变从我做起”

如果是企业用于售卖，比如是学校附近的文具店、大型连锁超市等，那么可能笔本身的品牌要很好，同时我会更加关注外观，因为像学生、儿童在购买时，好看是个很关键的因素。

而且此时我肯定不会把“少壮不努力老大徒伤悲”这样的话印在笔杆上，叛逆的青春期不喜欢这样的鸡汤，会感觉太油腻。

所以我们通过上面的两个例子可以发现：

• 如果是第一个例子的2B服务，是满足公司采购、法务等少数人（和C端比较）的诉求，少数人决定的事情，主要满足少数人即可；
• 而如果是第二个例子的先2B再2C的服务，除了满足采购、法务、实际负责人等少数人的诉求，还要证明咱们的东西对C也是有价值的、有用的、愿意付费的。

这两个模式的价值证明链路、决策链路、需求范围（少数人需求的交/并集、少数人需求和多数人需求的交/并集）都会有差别。而我们今天主要想聊的是第二个例子。以下内容全部针对第二个例子的合作模式阐述。

二、非垄断、非寡头的乙方

作为乙方不代表没有话语权，比如在小米十周年发布书籍的《一往无前》中，第八章第二节中说道小米与三星交恶的过程，及后续雷军亲自道歉的过程，足可见作为乙方，如果有类似的垄断、寡头地位，依然有很强的话语权。

而此种情况下，合作也相对“更容易”达成。而在乙方没有相对强势地位时，就需要更加考虑到对B的价值/效率/利润、对C的价值/效率都是什么，而此时对产品规划设计的要求也就将更高。

还有一点是：我们要服务的甲方是否只有一家？如果是仅有一家，其实不太需要设计规划，直接按照甲方的规划和方案来执行即可，一对一的专项服务，就像我去找一家纹身店，我想纹什么图案就纹什么图案。

所以在总结下，本文想论述：2B2C的弱势乙方，用来服务非一家甲方过程中的经验与教训的总结。

三、产品设计

基于以上的阐述，我们在2B服务中很关键的一个问题时：如何增加我们B端客户在其C端用户所在市场上的竞争力？而此时我们也会面对如下的B端客户提出的问题：

• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我为什么还要给你这么多钱？毕竟软件的边际成本为0；
• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我在面对C端的时候，我如何才有竞争力？
• 如果你给我的服务和给另一家的一样，那我还搞一个软件研发团队干什么？

面对如上问题，我们首先要阐明我们和B端的合作态度，如果是由我们来主导，确实会出现高度同质化；如果是B端来主导，那么可能没有办法完全发挥我们能提供的服务的能力和价值；所以解决以上问题的第一个维度是：合作是要以*共创*为基础。

1. 以共创为基础

我们更加了解我们提供的服务能力的特色、边界、使用方式等，而B端应该更加了解他们的客户诉求和客户场景，基于这种方式的共创，才能使得最终双方合作产出的方案有其B端特有差异化和特色。

现在智能汽车是热点行业，而智能汽车的“三智”中“智能座舱”是每个车企必强调的部分，而其中语音助手又是重中之重，那么带来一个问题：如果两家车企的语音供应商都是科大讯飞，那么特色如何产生？其实此时就是共创。

比如当用户对语音助手说“我热了”，不同车企的应对方式可能是不同的（仅为虚构事例）：

• A企业：这句话算是闲聊吧，直接回复个心静自然凉吧；
• B企业：不能直接操作空调或者门窗这些，考虑到安全问题（比如儿童、宠物在车上），询问用户是否要打开空调还是开窗通风吧；
• C企业：先检查下天气和现在车内温度、人数、门窗状态，然后再考虑如何执行，如果门窗都关了，烈日炎炎的夏天，直接开空调制冷，然后告诉用户即可。

同样一句话，不同的车企可能有不同的理解，而且有些车企可能还有一些其他车企没有的硬件（比如座椅通风），所以此时要讲共创作为合作的基础。

2. 以原子为输出

如果要共创，就会导致我们一个同样的服务输出，在B的服务加持后，给到C的体验有不同，那么为了合作顺利进行，就需要我们输出的服务是原子化服务，也就是说B端企业可以在原子化服务上面进行加工、封装、二次开发。

就像是我们去吃麻辣烫，我们可以按照自己喜欢的组合挑菜、调制调料来做自己新欢的大餐，下面举个软件合作的例子。

我们还是以车载语音助手为例，作为车载语音助手，在共创的基础上需要面对车企实际开发环境的各种不同，比如导航软件，在车机系统上可以有百度导航、高德导航、思维导航，如果到国外还有here、Google map、TomTom等，在这种情况下，如何应对不同车企的不同地图哪？解决方案就是原子化输出。

阐述大题流程如下：

1. 识别用户哪些话术是导航相关的；
2. 识别用户导航话术中涉及的主要是意图是什么，是搜索、控制、设置等；
3. 将用户话术中意图标准化输出，抽象成有限集合，比如search、destination、set等；
4. 在将第3步下发的同时，可以再做增量，比如在search的情况下，云端完成搜索后将地址一起给到端上；
5. 在以上步骤后，由端上来做不同导航的不同应对，比如这个导航不支持语音添加途经点，那就回复不支持；而在支持的情况下引导添加；比如这个导航不能关闭限速提醒，那就回复不支持，而在支持的情况下直接回复操作以完成。

所以我们会发现该种设计思路是：原子化的能力输出，以此来方便在不同客户中做不同情况的应对和变化。尽量做到能力和客户间的一对多，而不是多对多的状态。

3. 以平台为交付

在我们将能力原子化能力输出后，涉及到后续的B端的私有化配置开发，此时最好是平台式的交付，而不是人工来交付。不仅仅是人工容易出错，还有一个原因是人工的成本很高，为每个B端成立一个专有的团队，成本是相对比较高的。

而当我们可以原子化能力后，将各个能力在平台上进行输出，这样B端用户就可以在平台上自助化、流程化完成操作及配置。此处不代表完全不需要支持团队，只是所减少人力投入。

这个差别就有点类似在夫传统妻便利店、现在支持自助的全家&711便利店、无人便利店间的差别。而我们想提供的是现在全家和711这种，大部分用户自主服务，小部分情况需要店里驻场人员支持。

四、组织保障

在如上的背景和产品规划设计后，我们需要考虑需要怎么样的组织来支持，暂时不会从管理学的角度看，仅仅从组织的人员配置目的来论述。

1. 当企业仅做2B服务时

此时仅仅需要考虑我们和客户的关系即可，因为此关系决定了是产品能力的复用还是定制，也决定了人多还是人少，而基于以上讨论，在仅一个维度（如下图横轴）上的状态更像是共创这个中间点。

2. 当企业有2B也有2C服务时

此时不仅仅需要考虑我们和B端客户的关系，也需要考虑我们和C端产品线的关系。

所以再考虑弱势乙方的背景下，我们再看和C端产品线的关系，所以主要集中在第一和第四象限，而此时的组织配置目的和要求是不同的。

• 当处于第二象限和第三象限时，因为是我们是主导的角色，其实可以认为等价于都在第二象限，此时将给到客户与2C服务趋同即可；
• 当处于第一象限时，虽然是我们是执行的角色，但是因为2C服务中已经基本成型，此时主要需要保证2C的服务质量和体验过硬，然后我们有足够的人力来做交付即可，如果再深入一些，可以做下服务的版本管理或者物理区隔；
• 当处于第四象限时，既是执行角色，又需要面对定制，此时最需要的就是足够的定制开发人员，来保证定制的交付能力、时间、质量。

#专栏作家#

代成龙，人人都是产品经理专栏作家，智能硬件创业公司产品狗，从视频巨头公司到玩智能硬件的公司，继续产品设计工作。

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